Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Zorg klanten/clienten winnen, binden en behouden is een CRM zorg

Inhoudsopgave:

  1. Implementatie van cliënt gerichte bedrijfsstrategie (crm) in de zorg is lastig, maar wel lonend 
  2. Succesfactoren en valkuilen van meer klantgerichtheid in de zorgsector 
  3. Juiste klantgerichte aanpak zorgt voor minder zorg
     

Implementatie van cliënt gerichte bedrijfsstrategie (CRM) in de zorg is lastig, maar wel lonend

Om de toenemende concurrentie het hoofd te bieden en inkomsten zeker te stellen, kiezen steeds meer zorginstellingen voor een cliëntgerichte bedrijfsstrategie en stelt men de ‘cliënt’ nog meer centraal in zijn doen en laten. Dit wordt: 'Customer Relationship Management (CRM)' genoemd. De weg naar een cliëntgerichte organisatie is bezaaid met vele obstakels, maar blijkt met de juiste aanpak en deskundige begeleiding lonend. Lees meer hierover in het artikel: Succesvol plan van aanpak klantwerving en klantbehoud voor zorginstellingen met invoering van nieuwe zorgdiensten en zorgproducten.

Veel zorgorganisaties missen kennis, ervaring en deskundigheid om snel (want haastige spoed is geboden) de omslag te maken naar een cliëntgerichte en commercieel slagvaardige onderneming. Men heeft vooral moeite met het opstellen van een concrete CRM-strategie en de vertaling daarvan naar de praktijk (‘hoe kom ik van A naar B?’). Zie ook het artikel: Concurrentiestrategieën zorginstellingen: onderscheidend vermogen door een cliëntgerichte visie.

Klantgericht denken en handelen in de zorg telt vele hindernissen

Tijdens de werkconferentie ‘Waarom CRM in de Zorg’ in maart 2004 van de Landelijke stichting Beheer Kruiswerk, werden als belangrijkste CRM-problemen door zorginstellingen genoemd:

  • opstellen van een goede CRM- strategie;
  • implementatie van strategie tot invoering (hoe kom ik van A naar B, hoe pak ik het aan);
  • vaststellen van kosten/baten;
  • doorvoeren van cultuurverandering;
  • samenwerking in de keten (zie ook: Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg);
  • werven van nieuwe cliënten;
  • aanpassen van ICT- en CRM-systemen.

Naast bovengenoemde problemen lopen zorginstellingen ook tegen andere uitdagingen aan bij de omschakeling naar een cliëntgerichte organisatie. Zie ook: Accountmanagement in Zorg is kritieke succesfactor gezondheidszorg!

Want hoe krijg je commitment van bestuur en directie en hoe houd je hun aandacht gedurende langere tijd vast? Vaak lukt het alleen om met behulp van een concrete ‘business case’ duidelijk te maken wat de toegevoegde waarde van CRM is voor de organisatie. Als men ziet op welke wijze een cliëntgerichte strategie (CRM) kan leiden tot meer zorgklanten (productiebehoud), meer omzet en meer winst, is commitment vaak een logisch gevolg.

Programma management en plateauplanning als succesvolle zorg instrumenten voor CRM, AWBZ, fusies en samenwerking

Een ander vraagstuk is de aansturing van het veranderingsproces. Dit kan via de lijnorganisatie, een aparte projectorganisatie of een matrixorganisatie. Instellingen hebben moeite om hierin de juiste keuzes te maken. Ook heeft men vaak moeite om alle ontwikkelingen en veranderingen die men op zich af ziet komen (AWBZ, WMO, fusies en samenwerkingsverbanden, CRM, ICT, etc.) op evenwichtige wijze te plannen, uit te voeren en te managen. De oplossingen hiervoor zijn programmamanagement en plateauplanning. Praktische instrumenten waarmee de besturing van projecten verbeterd wordt en waarmee snel resultaat geboekt kan worden. Zie ook: Programma kwaliteit van zorg en werk in vraaggestuurde organisaties.

Zorginstellingen belanden voor hun gevoel al snel in een ‘spagaat’, waardoor men moet kiezen tussen het oplossen van problemen op de korte termijn (bijvoorbeeld een haperende meldcentrale) en projecten die gericht zijn op de langere termijn (bijvoorbeeld realiseren van een uniform klantbeeld). Een keuze die men liever niet maakt, omdat beide zaken nu eenmaal van belang zijn. Zie ook: Gezondheidszorg weet vaak niet wat output financiering voorstelt.

Wel eens gehoord van marketing & verkoop in de zorg?

Een andere kluif voor zorginstellingen is de invoering van de bedrijfsfunctie ‘marketing & verkoop’. Veel thuiszorginstellingen zijn huiverig voor de invoering van deze nieuwe bedrijfsfunctie in verband met mogelijke weerstanden binnen de organisatie. Maar een succesvolle markt- en cliëntgerichte organisatie zonder marketing & verkoop functie is nu eenmaal een utopie.

En last-but-not-least is het de kunst om ‘quick wins’ op te sporen. Een duidelijke CRM-visie en -strategie is absoluut noodzakelijk, maar de meerwaarde zit er ook in om te kijken wat er nu, morgen en overmorgen al verbeterd kan worden. Om markt- en klantgericht bezig te zijn hoeft u niet te wachten tot eerst de hele organisatie is veranderd. Het is wel belangrijk dat u bij de realisatie van die ‘quick wins’ uw lange termijn CRM-visie voor ogen houdt, om verspilling van capaciteit, budget en energie te voorkomen.

Succesfactoren en valkuilen van meer klantgerichtheid in de zorgsector

Een succesvolle CRM-aanpak bestaat uit tien succesfactoren. Wil een zorginstelling succes boeken met CRM, dan moet men zich houden aan deze succesfactoren. Aan de andere kant moeten zorginstellingen beducht zijn voor een aantal grote valkuilen. Zorgorganisaties die in deze valkuilen stappen, kunnen een succesvolle afloop van hun CRM-strategie wel vergeten.

Dé belangrijkste succesvoorwaarde is echter het besef dat CRM meer is dan alleen een marketingactiviteit, een softwarepakket of een eenmalig project. CRM is een bedrijfsstrategie die een organisatie in al zijn geledingen raakt. Dit kan niet vaak genoeg gezegd worden. Natuurlijk kijkt u ook naar verbeteringen die op korte termijn haalbaar zijn. Om cliëntgericht bezig te zijn hoeven zorginstellingen niet tot morgen te wachten en ‘quick wins’ liggen vaak voor het oprapen. Hierna worden alle valkuilen en succesfactoren van CRM in het kort beschreven, aangevuld met praktijkvoorbeelden uit verschillende branches.

Zeven valkuilen van klantgerichte strategie in de zorgketen!

1. ‘Me too’ project
In navolging van branchegenoten en concurrenten roepen veel thuiszorginstellingen ‘Wij willen CRM!’. Vaak is niet duidelijk waarom men met CRM aan de slag wil (aanleiding), wat men daarmee wil bereiken (doelstellingen) en of het überhaupt geld oplevert (business case). Concurrentie-, markt- en probleemanalyses worden niet uitgevoerd en CRM wordt als ‘me too’ project opgestart. De concurrent doet immers ook aan CRM en de ‘cliënt centraal’ klinkt natuurlijk altijd goed. Een goede startpositie voor het CRM-programma ontbreekt.

2. A fool with a tool
Als zorginstellingen met CRM starten, gaat men meestal direct aan de slag met het selecteren van een softwarepakket. De een na de andere softwareleverancier komt zijn producten aanprijzen en verkooppraatjes worden voor zoete koek geslikt. Wat men met het CRM-pakket gaat doen is nog niet duidelijk, maar dat is geen probleem. Men bekijkt later wel voor welke doeleinden, cliënten, bedrijfsprocessen en afdelingen het CRM-pakket ingezet gaat worden. Helaas blijkt na enige tijd dat afdelingen en medewerkers het CRM-systeem niet willen en/of kunnen gebruiken. Men verwart middel met doel en dat is niet slim want ‘a fool with a tool is still a fool’.

3. Haastige spoed
CRM is leuk, maar het moet vooral niet te lang gaan duren. Time-to-market is het toverwoord en de terugverdientijd moet kort zijn. Directies hebben haast, want het gaat niet best in de zorgsector en er moet gescoord worden. Haastige spoed is echter zelden goed. Een triest voorbeeld hiervan zien we in een andere branche bij supermarktconcern Laurus. Dit bedrijf besloot in 2001 in rap tempo zijn winkelformules Edah, Super de Boer en Konmar samen te voegen onder de naam Konmar. Tegelijkertijd werd een nieuwe klantgerichte bedrijfsstrategie ingevoerd, waarmee Konmar de strijd wilde aangaan met Albert Heijn. Extra services zoals toiletten in de winkel, het inpakken en wegbrengen van boodschappen naar de auto en het plakken van lekke fietsbanden moesten de doorslag gaan geven in het gevecht om de klant. Het plan mislukte jammerlijk en bracht Laurus op de rand van het faillissement. De operatie werd na enkele maanden afgeblazen. Dit soort zaken ziet men ook terug in de Zorg, waar het aantal ‘mislukte’ projecten vaak niet op één hand is te tellen. Kortom, zorginstellingen zijn in het algemeen te ambitieus, gaan onvoldoende doordacht te werk en willen te veel in te korte tijd.

4. Te nauwe blik
CRM wordt vooral gezien als iets voor de beleids-, marketing- of ICT-afdeling. Vanuit een ivoren toren bedenkt zo’n afdeling wat goed is voor de organisatie. Andere afdelingen en belangrijke partijen zoals cliënten, leveranciers en ketenpartners komen niet in het stuk voor. Een integrale en multidisciplinaire aanpak ontbreekt. Terug naar het Laurus verhaal; Konmar had met name de eerste weken grote problemen met de distributie en automatisering. Winkels werden niet, te weinig of verkeerd bevoorraad en veel schappen bleven leeg. Daarnaast vonden veel (vaste) klanten de nieuwe Konmar te duur (klantgerichtheid kost nu eenmaal geld en wie brengt dat op?) waardoor zij overliepen naar de concurrent. Tal van andere voorbeelden zag je tijdens de internethype. Een mooie verkoopsite was zo gemaakt, maar goede distributie en klantenservice werden meestal vergeten. CRM plannen zijn altijd mooi, maar zijn ze realistisch en is er voldoende nagedacht over de gevolgen? Ook bij thuiszorginstellingen ziet men vaak een ‘geïsoleerde’ CRM-aanpak met alle problemen van dien.

5. Bijklussen
Veel thuiszorginstellingen doen CRM ‘er maar even bij’. De invoering van CRM krijgt dan niet die prioriteit van de directie, die het verdient. CRM vraagt tijdelijk om meer capaciteit, kennis en geld en dat willen of kunnen die organisaties niet vrijmaken. Durf en wil om te veranderen zijn ver te zoeken in de organisatie. Het management zegt dat zij CRM en cliëntgerichtheid belangrijk vinden, maar handelt daar niet naar. Commitment van de top ontbreekt. Afdelingen, mensen en organisaties werken slecht met elkaar samen. Zie ook: Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren. De wil om er samen iets van te maken ontbreekt. Het CRM-programma sterft dan ook een langzame dood. Zonde van al die moeite, op naar de volgende klus!

6. First things first
Volgens consumentenprogramma ‘Radar’ heeft bijna een op de vijf huishoudens het afgelopen jaar problemen gehad met zijn energiebedrijf. Volgens Radar lossen Nuon, Essent en Eneco die problemen niet goed op. Als u net als deze energiebedrijven en vele andere verzekeraars en kabelmaatschappijen de eigen operationele processen niet op orde heeft, wacht dan nog maar even met het intensiever communiceren met cliënten. De wanorde wordt alleen maar groter en cliënten nog ontevredener. De CRM paradox luidt niet voor niets ‘des te meer geïnvesteerd wordt in CRM, des te ontevredener klanten zijn’. Bezint eer ge begint met CRM en start pas als de belangrijkste ‘klantprocessen’ probleemloos verlopen en onder controle zijn!

7. Big is (not always) beautiful
CRM invoeren is lastig en dat doe je niet iedere dag. Thuiszorginstellingen huren dus tijdelijk capaciteit en kennis in. Dat is een verstandige zet. Alleen maakt men vaak de fout om direct een groot consultancybureau in te huren. De meeste grote adviesbureaus zijn namelijk niet onafhankelijk, want ze treden ook op als vertegenwoordiger en implementatie partner van grote softwarepakketten. De shortlist met potentiële CRM-pakketten is dus al snel bekend. Voor je het weet zit men met een te groot en te duur CRM-pakket opgescheept en verbouwt een leger van junior consultants tegen seniortarieven het standaardpakket tot maatwerkbouwval. Zorginstellingen hebben ook verschillende soorten advies nodig. Het transformeren van communicatiemedewerkers tot marketeers is bijvoorbeeld heel iets anders dan het invoeren van een CRM-pakket. Het schaap met de vijf poten bestaat ook niet in CRM-land. Organisaties moeten beter opletten voor welke doeleinden men welke adviseurs in huis haalt. Kwaliteit is dun gezaaid, ook op dit gebied.

Tien succesfactoren voor zorginstellingen bij invoering CRM!

De tien belangrijkste succesfactoren zijn:

1. Heldere visie met concrete doelstellingen
De keuze voor CRM als concurrentiestrategie wordt gemaakt na gedegen analyses. De CRM visie wordt vertaald naar concrete doelstellingen voor omzet, winst, enzovoort.

2. Realistische business case
CRM-visie en bedrijfsdoelstellingen worden ‘tastbaar’ gemaakt door een realistische business case. De business case geeft een reëel beeld van de te verwachten kosten en baten.

3. Sterke sturing vanuit de top
De invoering van CRM heeft gevolgen voor de hele organisatie. Dit proces wordt dan ook ‘gestuurd’ door de top van de organisatie. Commitment is groot en zichtbaar. Zie ook: Kan zorgsector zonder belevingsgerichte zorg voor personeel?

4. Integrale en multidisciplinaire aanpak
Alle betrokken partijen (organisatie, afnemers, distributiepartners) en specialisten (marketing, verkoop, service, productie, ICT) stellen de plannen op die zij zelf moeten uitvoeren.

5. Incrementele aanpak
Er wordt gekozen voor een stap-voor-stap benadering en ‘learning by doing’. Iedere stap omvat een businessvraagstuk (uniform klantbeeld, nieuw product, nieuw contactkanaal) en levert direct resultaat op.

6. De lijn trekt het veranderingsproces
De verantwoordelijkheid voor het implementeren van de CRM-strategie en het behalen van betere prestaties ligt bij de lijnorganisatie. De programmaorganisatie is alleen ondersteunend.

7. Professionele uitvoering en ondersteuning
De organisatie is bereid om (tijdelijk) te investeren in extra mensen, middelen en expertise. De lijnorganisatie wordt ondersteund door programmamanagers, projectleiders en specialisten.

8. Informatie en communicatie op maat
Er wordt open en eerlijk gecommuniceerd, waarbij rekening gehouden wordt met de individuele belangen van alle betrokken partijen. ‘What’s in it for me?’ is hier de centrale vraag.

9. Vergeet de cliënt niet!
Er is een duidelijk beeld van de cliënt, zijn eisen, wensen en behoeften. Cliënten worden nauw betrokken bij het opstellen en uitvoeren van de CRM-strategie.  

10. Volharding doet zegevieren
CRM invoeren is een lastige klus. Niet alle acties zijn direct een groot succes. Houd visie en doelstellingen voor ogen. Doorgaan, evalueren, koers bijstellen en doorgaan!

Juiste klantgerichte aanpak zorgt voor minder zorg

Veel zorginstellingen kiezen voor een cliëntgerichte bedrijfsstrategie (CRM) om hun bestaansrecht zeker te stellen, maar lopen bij de implementatie tegen tal van problemen op (hierboven staan kort de belangrijkste succes- en faalfactoren).

CRM kan voor thuiszorginstellingen een concrete meerwaarde opleveren als het gezien wordt als een bedrijfsstrategie en een ‘on going’ proces. Meer (tevreden) cliënten, kwalitatief betere zorg en meer inkomsten en winst daar draait het toch allemaal om? Hoe dat in zijn werk gaat leest u in: Succesvol plan van aanpak klantwerving en klantbehoud voor zorginstellingen met invoering van nieuwe zorgdiensten en zorgproducten.
U zult zich er wel van bewust moeten zijn dat het invoeren van CRM de nodige deskundigheid vraagt en investeringen met zich mee brengt. Maar dat laatste is niets nieuws. Al in de 17e eeuw sprak Jacob Cats de legendarische woorden ‘De cost gaet voor de baet uit’.

Wilt u meer informatie over de wijze waarop u begeleid kan worden bij het realiseren van een cliëntgerichte organisatie, vult u dan het reactieformulier in.

Artikel downloaden

Zorg klantenclienten winnen binden en behouden is een CRM zorg.pdf
(Zorg klantenclienten winnen binden en behouden is een CRM zorg.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina