Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Zorg methodiek voor implementeren nieuwe opzet AWBZ

Inhoudsopgave:

  1. Aanleiding: op zoek naar een methodiek voor succesvol implementeren van de gewijzigde awbz? 
  2. Zorg methodiek voor gestructureerde organisatieontwikkeling gewijzigde awbz? 
  3. Vijf businessregels voor goed management awbz? 
  4. Voorbeeld van procesbeschrijving uit de zorgsector? 
  5. Uitnodiging voor een gedachtewisseling over zorg en management? 
  6. Bijlagen? 
    Businessbuilding matrix
    De markt en de business centraal? 
    De interne organisatie centraal? 
    Meetinstrumenten zorg
     

Aanleiding: op zoek naar een methodiek voor succesvol implementeren van de gewijzigde AWBZ

Veel projecten voor organisatieontwikkelingen gaan op hoofdlijnen fout. Dit gebeurt omdat enkele hoofdregels voor goed ondernemerschap niet worden gehonoreerd.

Om tot een gestructureerde organisatieontwikkeling te komen is aan het begin van de jaren 90 een inzichtelijke en relatief eenvoudige aanpak ontwikkeld om veranderingen binnen organisaties in juiste samenhangen te plannen en te realiseren. In de loop der jaren is deze benadering bij verschillende organisaties ingevoerd, verbeterd en uitgegroeid tot een betrouwbare, volwassen methodiek die voldoet aan de belangrijkste regels van goed ondernemerschap en goed management. Op dit ogenblik wordt deze methodiek, of varianten daarvan, onder verschillende namen bij diverse grote bedrijven en instellingen standaard toegepast bij: overnames, innovaties, reorganisaties, vlot trekken van vastgelopen projecten en programma’s en dergelijke. In dit artikel wordt deze methodiek geïntroduceerd onder de naam BusinessBuilding.

Het zal blijken dat dit concept als aanpak voor oplossingen binnen de gewijzigde AWBZ bijzonder geschikt is.

Zorg methodiek voor gestructureerde organisatieontwikkeling gewijzigde AWBZ

BusinessBuilding is een standaard methodiek voor gestructureerde organisatieontwikkeling, waarin de hoofdlijnen van dit vakgebied zijn ondergebracht. Organisatieontwikkeling is het doelgericht opbouwen of verbouwen van de organisatie in de tijd (gefaseerd), zodat een adequaat functionerend samenspel van de onderdelen van de organisatie ontstaat.

Goed ondernemerschap en goed management

Adequaat betekent dat voldaan wordt aan de regels van goed ondernemerschap en goed management.
Gestructureerd wil zeggen dat verschillende componenten op een vaststaande wijze een relatie met elkaar hebben. Methodiek is de leer van de te volgen methode.
De gefaseerde aanpak vertoont grote overeenkomst met de ontwikkelfasen van systeemontwikkeling (ICT), die in dat veld en in die complexiteit, grondig zijn getoetst. (Systeemontwikkeling: Ist, Soll, Migratieplanning, ontwerp & realisatie, implementatie en gebruik en beheer).

Zicht op samenhang bedrijfsaspecten en ontwikkelfasen zorg

De ontwikkelfasen en de bedrijfsaspecten worden in een matrix weergegeven. Deze matrix speelt binnen de methodiek een centrale rol en geeft op een inzichtelijke wijze de samenhang tussen bedrijfsaspecten en ontwikkelfasen weer. Een toegepast deel van deze matrix staat op pagina 10, 11 en 12.

Eenvoudige zorg matrix op enkele velletjes

Kenmerkend voor de methode is dan ook de eenvoud van weergave: op enkele velletjes worden zowel knelpunten, samenhang en aanpak afgebeeld. Het model is binnen de sector meerdere keren op toepasbaarheid getoetst en positief ontvangen.
De methode kent drie functies:

  • een wijze van presenteren van complexe organisatie-ontwikkelingsprocessen;
  • een methodiek om te komen tot een stappenplan voor organisatieontwikkeling;
  • een besturingsmodel voor organisatieontwikkeling.

Het centrale doel van BusinessBuilding is steeds het genereren van inzicht bij directie, management en andere betrokkenen in organisatie ontwikkelingstrajecten. Het gaat vooral om inzicht in samenhang tussen bedrijfsaspecten en ontwikkelfasen.
Hiermee wordt in deze complexe materie een zo grote mate van inzicht bereikt, dat heldere beslissingen kunnen worden genomen. Hierdoor worden de kosten van organisatieontwikkeling beter beheersbaar en voorspelbaar, de doorlooptijden worden korter en dit resulteert uiteindelijke in een?  beter presterende organisatie.

Vijf Businessregels voor goed management AWBZ

In het begin van dit artikel is gesteld dat veel problemen bij organisatieontwikkeling ontstaan, omdat de onderliggende structuur van de businessregels onvoldoende bekend is. In deze paragraaf worden de businessregels die ten grondslag liggen aan BusinessBuilding besproken en wordt hun werkingsgebied binnen de organisatieontwikkeling toegelicht.

Een belangrijke eigenschap van deze 5 regels is dat de toepassing ervan leidt tot een gestructureerde ontwikkeling van de organisatie. De businessregels hebben betrekking op verschillende bedrijfsaspecten in hun samenhang en fasering. In deze methode legt het ene bedrijfsaspect eisen op aan een ander bedrijfsaspect. In de beschrijving van de businessregels gaat het vooral om deze afhankelijkheden tussen bedrijfsaspecten. Zij vormen het ABC van de organisatieontwikkeling. In het vervolg van dit artikel worden de woorden businessregel en basisregel door elkaar heen gebruikt en als gelijkwaardig beschouwd.

Een zorgorganisatie heeft alleen bestaansrecht als deze voldoet aan de eisen die de markt en de belanghebbers (CTG, VWS, Zorgkantoor) stellen

Wat een organisatie aan business zoals missie, visie, doelen en product-markt-combinaties (PMC’s) ook nastreeft, uiteindelijk zal deze door de markt en de belanghebbers geautoriseerd moeten worden.

Het is de hoofdregel van goed ondernemerschap. Het overtreden van deze businessregel kan de totale business op de kortst mogelijke termijn in gevaar brengen. Veel problemen in organisatie ontwikkeltrajecten vinden hun oorsprong in niet goed omgaan met deze eerste basisregel.

De business stelt op haar beurt weer eisen aan de zorg bedrijfsprocessen

Processen moeten zo zijn ingericht dat zij optimaal bijdragen aan het realiseren van de business. Met andere woorden: de business autoriseert de processen. De eisen die aan de processen worden gesteld moeten reëel en haalbaar zijn. Dit vraagt om een heldere kijk van het topmanagement op de mogelijkheden en de eigenschappen van de (primaire) processen.

Het ontwerpen, het gebruik en beheer van bedrijfsprocessen is buitengewoon complex. Bovendien kent iedere branche zijn eigen specialisten en specialistische literatuur. Een goed overzichtswerk is dat van Heizer & Render. Nu wordt hier verder niet op ingegaan; het gaat hier immers om samenhang.

De zorg bedrijfsprocessen stellen eisen aan de andere bedrijfsaspecten zoals organisatiestructuur, medewerkers en ICT

Deze bedrijfsaspecten zijn bijna altijd heel dominant betrokken bij organisatievraagstukken, maar ook andere aspecten kunnen hier een rol spelen.

Organisatie structuur, medewerkers en ICT moeten elk op eigen wijze bijdragen aan een optimale procesgang. Ook voor de eisen die door de processen aan deze bedrijfsaspecten worden gesteld geldt dat deze reëel en haalbaar moeten zijn. De moeilijkheid van proceseigenaren is vaak dat zij klem zitten tussen de eisen van de business enerzijds en de beperkte mogelijkheden van de organisatiestructuur anderzijds.

Organisatiestructuur, medewerkers en ICT worden geautoriseerd door de bedrijfsprocessen. Anders gezegd: veranderingen in de business leiden tot veranderingen in de processen die op hun beurt leiden tot veranderingen in eisen te stellen aan de organisatiestructuur, medewerkers en ICT. Zie ook het artikel: Programma kwaliteit van zorg en werk: sturen op prestatie indicatoren binnen zorginstellingen.

Organisatiestructuur zorginstelling
Hieronder wordt verstaan: de wijze waarop bevoegdheden zijn belegd, de manier waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld, de interne regelgeving en het “functiegebouw”. Volgens Businessregel 3 heeft de organisatiestructuur, als stelsel van afspraken, als doel het optimaal laten functioneren van de processen. Het volgende type vraagstukken is hier aan de orde:

  • Wordt een optimale procesbesturing gerealiseerd door bevoegdheden te delegeren naar een zo laag mogelijk niveau, of wordt via een stelsel van interne regels een optimale procesgang afgedwongen?
  • Hoe moet het functiegebouw er uit zien (welke aantallen medewerkers van welke functie)? Wie is bevoegd voor welke budgetten en waarom?

Medewerkers zorg
Onder dit aspect wordt verstaan: competenties, leiderschap, arbeidsvoorwaarden en bedrijfscultuur. Volgens basisregel 3 moet het aspect medewerkers optimaal bijdragen aan de bedrijfsprocessen. De volgende vraagstukken zijn hier aan de orde: Welke competenties van medewerkers zijn noodzakelijk? Welke vorm van leiderschap hoort bij de procesgang? In welke mate kunnen medewerkers (alsnog) worden opgeleid en in welke mate zullen medewerkers moeten worden “vervangen”, om te voldoen aan de eisen die de processen stellen? Zie ook het artikel: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie.

ICT en ondersteunende taken in de zorg
Hieronder wordt verstaan: gegevens, applicaties, informatiestromen maar ook nieuwe (internet) technologie, workflow toepassingen tussen verschillende bedrijven en bedrijfsprocessen, document management methodieken, logistiek en dergelijke. Daarnaast hebben deze diensten niet alleen een ondersteunende rol maar maken ze steeds meer nieuwe producten, diensten en processen mogelijk.

Op die grond stelt regel 3 dat processen en proceswijzigingen eisen stellen aan organisatie structuur, medewerkers en ondersteuning.

Grote zorgorganisatie veranderingen moeten releasematig plaatsvinden

Op basis van verwachte marktontwikkelingen wordt een gewenste situatie (Soll situatie) op hoofdlijnen voor de organisatie vastgesteld. Deze gewenste situatie is de leidraad voor de organisatieontwikkeling. Ieder bedrijfsaspect heeft zijn eigen intrinsieke verandertijd. Een nieuwe businessdoelstelling kan in korte tijd worden bedacht. Een nieuwe productielijn opzetten duurt vele maanden en met de implementatie van een productiesysteem is gemiddeld 2,5 jaar gemoeid.
Organisatieverandering kan jaren in beslag nemen. Daarom moet in een continu veranderende wereld toch worden gestreefd naar een releasematige?  (samenhangende) veranderende organisatie. Binnen de grote releasematige verandering van de organisatie kunnen natuurlijk vele kleine organisatieveranderingen worden doorgevoerd. Echter de effectiviteit van dergelijke continue kleine veranderingen neemt op den duur af. De organisatie loopt dan tegen structurele begrenzingen aan. Het product kan niet verder worden vernieuwd, de kwaliteit van machines kan niet verder worden verhoogd en gegevens kunnen niet eerder beschikbaar worden gesteld. De volgende release van de organisatie wordt noodzakelijk. Om toch zo flexibel mogelijk te zijn is het noodzakelijk bij het vaststellen van deze gewenste situatie gebruik te maken van architectuurprincipes. Een toegankelijk verhaal over architectuur denken is geproduceerd door het Nolan Norton Institute.

Organisaties ontwikkelen zich trager dan de meeste belanghebbenden willen. Resultaten van veranderingen komen dan ook niet altijd op tijd. Door gebrek aan geduld wordt, soms al na een jaar, een nieuwe leiding aangesteld, met de opdracht een nieuwe organisatie neer te zetten omdat de vorige organisatie niet presteerde. Dergelijk gedrag leidt tot zeer grote verspillingen van mensen en geld. BusinessBuilding verschaft een raamwerk om dergelijke timing aspecten op de agenda van de vergaderingen van directie en commissarissen te krijgen.

Om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te migreren moet een stelsel van samenhangende plannen worden gemaakt

Deze plannen moeten een gestructureerd beeld opleveren van het te bewandelen tijdspad, de noodzakelijke investeringen, de risico’s die gelopen worden en de prioriteiten die moeten worden gesteld bij de ontwikkeling van de verschillende bedrijfsaspecten. Op basis hiervan kan de afweging worden gemaakt of de gewenste businessdoelen zo aantrekkelijk zijn dat zij een dergelijke investering rechtvaardigen. In de huidige praktijk van de organisatieontwikkeling ontbreekt veelal een stelsel van dergelijke samenhangende plannen met als gevolg dat van juiste afwegingen tussen investeringen en te bereiken businessdoelen geen sprake meer kan zijn. De projecten die in het kader van de migratieplanning zijn vastgesteld, moeten ook in samenhang worden uitgevoerd. Bij deze uitvoering zijn ontwikkelfasen van toepassing als: ontwerp, migratieplanning, realisatie, implementatie en uitvoering. Zie ook: Van aanbodgestuurde, vraaggestuurde naar visiegestuurde zorg.

De migratieplanning is een stelsel van samenhangende plannen voor alle bedrijfsaspecten. Plannen moeten een samenhangend beeld opleveren van het te bewandelen tijdspad, het noodzakelijke budget, de risico’s die gelopen worden en de prioriteiten die moeten worden gesteld bij de ontwikkeling van de verschillende bedrijfsaspecten.

Voorbeeld van procesbeschrijving uit de zorgsector

Het opmerkelijke bij het weergeven in een matrix is het creëren van overzicht op enkele velletjes: indien op enig punt in de organisatie een wijziging wordt voorgesteld of aangebracht, is de invloed en samenhang transparant en verklaarbaar. Daarmee wordt het effect op de betrokken lagen in de organisatie direct zichtbaar.
Door deze inzichtelijkheid is het draagvlak en de betrokkenheid in de regel groot. Zie ook: Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel.

Uitnodiging voor een gedachtewisseling over Zorg en Management

De Methode BusinessBuilding legt relatief eenvoudig de structuur vast van samenhangende bedrijfsaspecten en ontwikkelfasen. Door de gewijzigde AWBZ is hier dringend behoefte aan. Dit geldt vooral het implementatietraject.
Om deze methodiek hanteerbaar te maken voor degenen die betrokken zijn bij organisatie ontwikkelingstrajecten, wordt deze structuur zichtbaar gemaakt?  in een raamwerk, een matrix. Hierdoor ontstaat een grote mate van inzicht en de mogelijkheid om de businessregels in zekere zin intuïtief toe te passen en uit te werken.

Indien u op het punt staat?  om uw organisatie nieuwe invulling te geven waarbij uw personeel de outputgerichte werkwijze in de praktijk dient te gaan brengen, zal het model van BusinessBuilding u zeker ondersteunen.
Wij kunnen in een gesprek onze methode nader met u uitwerken. Ook laten wij dan zien hoe u risico kunt spreiden en welke garanties er zijn. Hieraan zijn in deze fase geen kosten verbonden. Zie ook: Workshop AWBZ: belevingsgerichte Zorg op Maat.

Wilt u meer informatie over de wijze waarop u begeleid kunt worden bij het realiseren van de bovenstaande stappen, vult u dan het reactieformulier in.

Hieronder volgt nog de bijlage van dit artikel.

Bijlagen

BusinessBuilding Matrix

In de businessregels 1, 2 en 3 komt tot uiting dat bij de ontwikkeling van bedrijfsaspecten er een strikte hiërarchie in acht moet worden genomen. Markt stelt eisen aan de business; de business stelt eisen aan de processen en de processen stellen eisen aan de structuur, aan medewerkers en ICT. De businessregels 4 en 5 hebben betrekking op ontwikkelfasen. Hier betekent de volgordelijkheid een hiërarchie. De gewenste en de huidige situatie stellen eisen aan het migratieplan; het migratieplan op haar beurt stelt de kaders voor de verdere uitwerking. Door nu de bedrijfsaspecten en de ontwikkelfasen te combineren ontstaat een matrix. In figuur 1 is deze matrix weergegeven. De pijlen stellen de hiërarchische relaties voor.

Figuur 1: BusinessBuilding Matrix

Vergelijking met andere benaderingen zorgorganisatie ontwikkeling

Hoe verhoudt zich BusinessBuilding tot de in Nederland veel gebruikte management literatuur? Om deze vraag te beantwoorden onderzoeken wij kort enkele van de meest bekende schrijvers en benaderingen. Wij volgen hier de lijn van Duinkerken die in zijn boek: Op koers met het Innovation Frame de moderne theorie over organisatie ontwikkeling behandelt.

De markt en de business centraal

Schrijvers als Kotler, Treacy & Wiersema en Molenaar gaan uit van marketingprincipes en vertalen deze naar business strategieën.?  Vervolgens worden deze alternatieve business strategieën vertaald naar alternatieve inrichtingen van de organisatie. Deze beschrijvingen kunnen worden opgevat als referentiemodellen, ideaaltypische verschijningsvormen van organisaties. In termen van BusinessBuilding gaat het bij deze schrijvers om alternatieve beschrijvingen van de gewenste situatie (zie figuur 2).
Het centraal stellen van de markt en van daaruit een keuze?  maken voor een businessstrategie en vervolgens deze weer vertalen in bepaalde gewenste inrichting van de processen is geheel in overeenstemming met BusinessBuilding.

Toch lijkt het er op dat bij deze benaderingen de interne organisatie wat onderbelicht blijft. De schrijvers appelleren aan directies om een keuze te maken voor een bepaalde business strategie. Echter ze behandelen niet de vragen of het haalbare keuzen zijn en hoe een breed migratie traject eruit kan zien.

De interne organisatie centraal

Bij een aantal schrijvers staat de interne organisatie centraal bij het denken over organisatie verandering. Peters & Waterman met de zeven S’en, ontwierpen in feite een eenvoudig en daardoor aantrekkelijk stelsel van checklisten gericht op een aantal bedrijfsaspecten. Senge, kiest de lerende organisatie als invalshoek. Hij neemt afstand van de organisatie als structuur. Het gaat bij hem vooral om de interactie tussen mensen en de effecten die dat heeft. Bolman & Deal beweren dat er langs verschillende invalshoeken moet worden gedacht om organisatie veranderingen te kunnen begrijpen en te kunnen vormgeven. Het gaat om denkkaders: structuurkader, menskader (Senge), het politieke kader en het symbolisch kader. Vergelijken wij deze vooraanstaande vakliteratuur met BusinessBuilding dan gelden de volgende conclusies:

-? Deze 3 organisatiemodellen gaan over principes en strategieën voor organisatie verandering. In termen van BusinessBuilding gaat het vooral over de migratiekolom (zie figuur 3).
-? Opvallend is dat door deze schrijvers steeds gehamerd wordt op het integraal kijken naar bedrijfsaspecten zoals ook BusinessBuilding dat bepleit. Van een duidelijke hiërarchie tussen de aspecten zoals bij BusinessBuilding is echter geen sprake. Bij deze benaderingen ontbreekt de markt als autoriserende grootheid voor alle inspanningen. Ook het financiële aspect komt bij deze benaderingen nauwelijks aan de orde.
-? Ondanks het feit dat deze auteurs zeggen dat organisaties continu veranderen, ontbreekt bij hun organisatiekundige modellen een groei of tijdsdimensie; ook ontwikkelingsfasen ontbreken.
Door deze eigenschappen zijn deze modellen niet heel geschikt om te functioneren als handleidingen voor organisatie-ontwikkeling die de manager stap voor stap tot zijn doel brengt.

Meetinstrumenten zorg

Het INK-managementmodel en de Business Balanced Scorecard worden veelvuldig gebruikt in organisatie veranderingstrajecten. In feite zijn zij te beschouwen als meetinstrumenten voor de performance van de organisatie. In BusinessBuilding termen: door deze modellen wordt de Ist situatie vastgelegd (zie figuur 4). Beide modellen zijn in feite niet bedoeld voor het plannen en uitvoeren van ingrijpende organisatie veranderingen. Toch?  worden zij er veelvuldig voor ingezet. De klacht dat het dan moeilijk te hanteren modellen zijn, is begrijpelijk gezien vanuit het brede perspectief van BusinessBuilding.

Artikel downloaden

Zorg methodiek voor implementeren nieuwe opzet AWBZ.pdf
(Zorg methodiek voor implementeren nieuwe opzet AWBZ.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina