Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Procesmanagement in zorgsector: kwaliteit van zorg klantgericht integreren in bedrijfsprocessen

Inhoudsopgave:

  1. Marktwerking, verzekeraars, kwaliteit, zorginstellingen, ink, hkz …? 
  2. Waarom invoeren procesmanagement in bedrijfsplan zorg?? 
  3. Hoe bedrijfsprocessen in zorginstellingen beschrijven?? 
  4. Hoe bedrijfsprocessen zorginstellingen organiseren en beheersen?? 
  5. Hoe verbetervermogen zorginstellingen ontwikkelen?? 
  6. Planmatig verbeteren als succesfactor bedrijfsplan zorg
     

Marktwerking, verzekeraars, kwaliteit, zorginstellingen, INK, HKZ …

Meer marktwerking en de toenemende kritische houding van verzekeraars en cliënt verenigingen over geleverde kwaliteit van zorg, dwingen zorginstellingen tot een meer bedrijfsmatige aanpak van hun bedrijfsprocessen. Zowel in het INK model als bij HKZ certificering vormt procesmanagement hierbij een centrale peiler.

Procesmanagement richt zich op de wijze waarop operationele processen worden beheerst en verbeterd vanuit een optiek waarin de cliënt centraal staat.

Schematisch kan het procesmanagement vraagstuk als volgt worden weergegeven:

Figuur: Schema procesmanagement zorginstellingen

Resultaat van zorg met bedrijfsmatige aanpak bedrijfsprocessen

Kwaliteit, doelmatigheid en resultaat van zorg tot stand brengen via bedrijfsmatige aanpak procesmanagement betekent dat de samenhang tussen bedrijfsprocessen wordt gekend, de cliënt centraal staat in de processen, de integrale beheersing van processen is geborgd en het zoeken van toegevoegde waarde mogelijkheden permanent aandacht heeft.

Doel van dit artikel is duidelijk te maken hoe een fasegewijze aanpak van procesmanagement invulling krijgt. Door te kiezen voor een aanpak waarbij medewerkers actief betrokken worden bij het uitwerken van processen ontstaat een belangrijke leerimpuls. Zie ook het artikel: Programma kwaliteit van zorg en werk: sturen op prestatie indicatoren binnen zorginstellingen.

Waarom invoeren procesmanagement in bedrijfsplan zorg?

Procesmanagement vormt het fundament van een bedrijfsvoering die streeft naar doelmatigheid en cliëntgerichtheid in kwaliteit van zorg. Door actief bezig te zijn met procesmanagement in bedrijfsplan zorg kunnen in de “ventweg” extra voordelen worden bereikt, zoals:

  • Betere coördinatie van relaties tussen afdelingen
  • Werken met normen maakt prestatiesturing beter mogelijk
  • Transparantie voor verwijzers, cliënten, verzekeraars
  • Cliënt gerichtheid ook bij de ondersteunende processen
  • Inzicht in ieders processen bevordert ketengericht samenwerken
  • Op plannen van verzekeraars voor het bronzen keurmerk kan actief worden ingespeeld
  • Beter onderbouwde start van verbeteracties
  • Verkrijgen van HKZ/ISO certificaat
  • Ontwikkelen van proceskennis en systematisch denken van medewerkers

De ontwikkeling van procesmanagement verloopt in een drietal fasen:
Fase 1: beschrijven van de processen en procesbeheersing
Fase 2: organiseren van processen en procesbeheersing
Fase 3: ontwikkelen van verbetervermogen

Hoe bedrijfsprocessen in zorginstellingen beschrijven?

Fase 1: Een bedrijfsproces is een aaneenschakeling van activiteiten om een bepaalde uitkomst (dienst of product) te bereiken. Bij het beschrijven van bedrijfsprocessen zorginstellingen kan men gebruik maken van een creatieve of meer methodische aanpak. Beide aanpakken lenen zich goed voor participatie. Hierbij wordt in nauwe samenwerking met de uitvoerenden in het kader van werkoverleg bijeenkomsten de procesbeschrijving van de desbetreffende operationele eenheid gemaakt. Een derde aanpak leent zich minder voor participatie maar gaat uit van deskundigheidsbenadering.

Onderscheid primaire zorgprocessen en ondersteunende processen

Bij een creatieve aanpak worden activiteiten via de zogenaamde “kaartjes methode” verzameld en geordend naar aard en samenhang. Activiteiten kunnen geordend worden naar uitvoerende of management processen. Binnen uitvoerende processen kan een onderscheid worden gemaakt in primaire zorgprocessen en ondersteunende processen in zorg zoals administratie, beheer van gebouwen en infra structuur, personele ondersteuning, informatisering, catering ed.
De samenhang van processen heeft te maken met de uitkomst van de activiteiten. Zo vormt de uitkomst van de ene activiteit bijvoorbeeld de invoer van een andere activiteit, bijvoorbeeld ontvangst, intake, zorgplan opstellen, indicatiestelling afstemmen, zorgplan uitvoeren, voortgang bespreken, bijstellen van zorgplan, evalueren van zorgplan.

Zorgproduct of zorgdienst als uitgangspunt nemen

Bij een methodische aanpak wordt het te leveren product of dienst als uitgangspunt genomen. Vervolgens worden de hoofdprocessen vastgesteld die nodig zijn om die uitkomst te realiseren. De hoofdprocessen worden vervolgens verfijnd in werkprocessen en zelfs werkinstructies.

Norm van zorg kwaliteitscertificaat (bijv. HKZ) als uitgangspunt

De derde methode is om de norm van een zorg kwaliteitscertificaat (bijvoorbeeld HKZ) als uitgangspunt te nemen en hierbij de processen te beschrijven. Deze aanpak leent zich minder voor een participatieve aanpak. In plaats hiervan wordt voor een deskundigheidsbenadering gekozen waarbij vaak in nauwe samenwerking met de kwaliteitsstaf de procesbeschrijving wordt opgesteld.

Bruikbaar schema voor zorgprocessen opstellen

De geïnventariseerde activiteiten worden vervolgens beschreven in een bruikbaar schema of model voor zorgprocessen. Een model is een abstractie van de werkelijke situatie teneinde die (complexe) situatie beter te kunnen begrijpen en daardoor ook meer planmatig en efficiënt/doelmatig aan te pakken. Er zijn diverse technieken zoals flow charts, in door uit schema’s, idef schema’s.
Bij een geformaliseerde aanpak (kwaliteitssysteem benadering) is een model in principe opgebouwd uit de volgende elementen:

  • De titel van de operationele eenheid waarin het proces zich afspeelt en de verantwoordelijke proceseigenaar (is aanspreekbaar op de doelstellingen)? 
  • De titel van het proces
  • De functie of doel van het proces? 
  • De uitkomsten van het proces
  • De prijs, kwaliteit en tijdigheids normen? 
  • De (beslis)documenten betreffende de uitkomsten, processen en instroom
  • De gebruikers of klant
  • De instroom van het proces
  • De leverancier van de instroom
  • Organisatie van de uitvoering en beslisbevoegdheden

Voorbeeld schema procesmanagement zorginstellingen

? ? 

Hoe bedrijfsprocessen zorginstellingen organiseren en beheersen?

Fase 2: In aansluiting op de stap waarin de bedrijfsprocessen binnen zorginstellingen zijn beschreven volgt het in kaart brengen van de procesbeheersing. Ook hierbij is een direct op de afdeling gerichte aanpak denkbaar, waarin betrokkenheid van medewerkers bij “hun” kwaliteit centraal staat.
Bij een meer formele benadering, waarin de instelling als totaliteit centraal staat, worden de uitkomsten van deze stap veelal vastgelegd in een (kwaliteit)handboek, ook wel kwaliteitssysteem genoemd. Dit handboek wordt opgesteld via een project benadering waarin naast de lijn ook de kwaliteitsstaf en uitvoerenden vertegenwoordigd zijn.
Goede operationele procesbeheersing vraagt om uitwerking van de volgende elementen:

  • selectie van alle voor de kwaliteit van zorg van de instelling kritische processen. (Bij het HKZ zijn deze processen reeds aangegeven). Selectie is wenselijk om te vermijden dat onnodige bureaucratie ontstaat. Selectie richt zich op die processen waarin een groot afbreukrisico is of een wezenlijk effect op kwaliteit en doelmatigheid van zorg ontstaat
  • eenduidige en mogelijk meetbare beheersnormen voor de instroom (bijvoorbeeld de benodigde data van cliënten of CTZ indicatie), de procesuitvoering (bijvoorbeeld eisen die aan de professionaliteit van de verplegende, specialisten en verzorgenden worden gesteld of protocollen en werkinstructies voor de uitvoering van een diagnose) en de uitkomsten (zie bijvoorbeeld kwaliteit van zorg criteria van belangen vereniging LOC inzake zorgplan, verzorging, veiligheid) van deze processen
  • integrale regeling als uitgangspunt waarbij kosten, beschikbare uren/ minuten, tijdigheid en kwaliteit gelijktijdig in ogenschouw worden genomen bij het nemen van beslissingen over bijsturing
  • duidelijke (wie, hoe, wanneer, wat) beschrijving (in de vorm van procedures en instructies) van noodzakelijke stappen in de regelkring voor de procesbeheersing; meten wat de feitelijke situatie is, vergelijken met de norm, integrale afwijking bepalen, vaststellen van de noodzaak om bij te sturen en het feitelijk bijsturen zelf? 
  • preventieve maatregelen (risico management) nemen waarmee de kans op afwijkingen in wenselijke uitkomsten zo klein mogelijk wordt. Dit vereist goede risico analyse bij het opzetten van regelkringen

Cliëntgericht en doelmatig zorgprocessen organiseren

Het beschrijven en vastleggen van de processen en procesbeheersing leidt op zichzelf niet tot cliëntgericht en doelmatig zorgprocessen organiseren. Factoren in de bedrijfsvoering die hierop wel van invloed zijn hebben veelal betrekking op “zachte” zaken als betrokkenheid en motivatie van de medewerkers, voorbeeldgedrag van de leiding, waardering en erkenning van gewenst gedrag, competentie ontwikkeling, normen en waarden patronen.

Daarnaast kan ook langs de lijn van de “harde” of beter gezegd concrete benadering van de bedrijfsvoering, via het identificeren van processen en het organiseren van mensen en middelen volgens het proces of?  ketenprincipe, de cliënt en efficiency centraal gesteld worden.
Bij procesbeschrijving kunnen de processen opgebouwd worden vanuit “de bril van de cliënt”. Zo zal de cliënt bij de ontvangst niet zozeer denken aan inschrijven, maar meer aan informatie krijgen of het aangeven van wensen en verwachtingen of het ontvangen van een rondleiding. Bij het opstellen van zorgplannen zal de cliënt of diens belangenbehartiger in ieder geval vooraf voorlichting willen krijgen over zorgalternatieven of dekkingsmogelijkheden van kosten en bij het vastleggen van afspraken moet apart aandacht worden gegeven aan het kunnen melden van klachten en de klachtafhandeling of de voortgang berichtgeving.
Een idee om meer gevoel voor het kijken door de bril van de cliënt te krijgen is het inzetten van een “mistery guest” van buiten de zorginstelling die zich (op verzoek van de directie) voordoet als potentiële cliënt of woordvoerder.
Bij de beschrijving en uitwerking van processen wordt ook de afstemming/samenwerking met de processen van andere partners in de zorgketen meegenomen.
De doelmatigheidsvraag komt aan de orde bij de vraag wat zijn onze kern of kritische processen en welke processen kunnen we beter aan anderen overlaten? (Denk bijvoorbeeld aan gezamenlijke shared service centra die buiten de instellingsorganisatie worden geplaatst. Door in kaart gebrachte processen te koppelen aan de vraag welke afdelingen zich met de uitvoering bezig houden, kunnen dubbelingen van werkzaamheden of coördinatiebehoeften worden vastgesteld. Hiervoor kunnen vervolgens organisatie structuur maatregelen genomen worden. Uitgangspunt is een zo doorzichtig mogelijke organisatie met minimale coördinatie noodzaak (en overheadkosten).

Procesbeheersing door duidelijke kwaliteit normstelling naar cliënt

Bij de procesbeheersing gaat het om duidelijke normstelling inzake cliënt gerichte kwaliteit. Zo hanteert Arcares o.a. zeer praktische normen als:
A. Lichamelijke verzorging

  • Ondersteuning bij lichamelijke beperkingen: wanneer nodig, op afroep;
  • Hulp bij aan- en uitkleden: op het tijdstip dat u wilt, op afspraak;
  • Wassen, douchen: zo vaak als u wilt (van dagelijks tot wekelijks), op afspraak;
  • Hulp bij toiletgang: zo vaak als nodig is, op afroep (incontinentiemateriaal alleen indien nodig conform richtlijn en zorgplan);
  • Eten en drinken: op maatschappelijk gebruikelijke tijden, met de hulp die u nodig hebt, tussen de maaltijden door kunt u hapjes en drankjes geserveerd krijgen (aanvullend voor eigen rekening).

B. Leefomstandigheden

  • Woonruimte: (in geval van verblijf): eigen woonruimte met uw eigen meubilair
    (indien nodig wordt een hoog/laagbed geplaatst);
  • Dagritme: voldoende tussenpozen tussen de maaltijden;
  • Woonomgeving: dagelijks buiten kunnen komen (hulp op afspraak);
  • Veiligheid: zich veilig voelen tegen calamiteiten en criminaliteit (wonen in beschermde omgeving indien gewenst);
  • Mobiliteit binnenshuis: overal kunnen komen (tenzij gesloten woonareaal zoals in zorgplan aangeduid);

C. Participatie

  • Sociale contacten: voldoende mogelijkheid om bezoek te ontvangen;
  • Activiteiten: worden dagelijks aangeboden conform voorkeuren van cliënten;
  • Stimulerende omgeving: in uw directe omgeving is (zintuiglijk) voor u wat te beleven;

D. Mentaal welbevinden

Ruimte voor eigen identiteit: uw eigen leven kunnen leven;

  • Bejegening: u wordt door het personeel respectvol en vriendelijk bejegend;
  • Persoonlijke voorkeuren: naast de individuele wensen waarover afspraken staan in uw zorgplan wordt ook in het dagelijks leven zoveel mogelijk rekening gehouden met uw persoonlijke voorkeuren (er is voor iedere cliënt een vaste contactpersoon);
  • Zingeving van het leven: cliënten kunnen een beroep doen op ondersteuning.

Doelmatigheid in zorg

Doelmatigheid in zorg vertaalt zich in de bekende normen over hoeveelheid tijd om een bepaalde zorgdienst uit te voeren. Maar denk ook aan het verbruik van verpeeg- en verzorgingsmiddelen, het doelmatig (registratie en voorschrijfgedrag) gebruik van (goedkope o.a. via inkoop samenwerking) medicijnen, loop of reisafstanden en hiermee gepaard gaand productiviteitsverlies, gebruik van moderne waarneming en alarmsignalering etc. Ook de in te zetten kwaliteit van medewerkers speelt een rol (functie differentiatie).

Cliëntgerichtheid en doelmatigheid in zorg

Cliëntgerichtheid en doelmatigheid in zorg worden beiden bevorderd door het zodanig organiseren van de regelkring dat één persoon of team verantwoordelijk en bevoegd is om alle stappen uit te voeren. Bepleit wordt om die verantwoordelijkheid direct bij de uitvoerenden zelf neer te leggen. Hierdoor kan snel gereageerd worden op verstoringen, is evaluatie en verbetering effectiever en ontstaat betrokkenheid en motivatie om de gewenste kwaliteit van zorg te leveren. In het INK model wordt gesproken over de overgang van fase 2 proces oriëntatie naar systeem oriëntatie.
Zodra de beheersing van processen en het hiermee samenhangend zorgaanbod wordt georganiseerd vanuit het ketendenken?  (fase 4 in INK termen) is nog meer winst te behalen in doelmatigheid en kwaliteit/ variatie/ maatwerk van zorg. Uiteraard dient de invulling van de ketenorganisatie dan zeer zorgvuldig ter gebeuren. Zie ook het artikel: Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg.

Hoe verbetervermogen zorginstellingen ontwikkelen?

Fase 3: De volgende fase heeft betrekking op het verbetervermogen zorginstellingen ontwikkelen. Evaluatie van effectiviteit van het vastgelegde (kwaliteit) beheerssysteem en de gekozen organisatie van processen vormt de basis van leerprocessen die leiden tot verbeteracties.
Uitgangspunt voor het (maandelijkse, halfjaarlijkse en jaarlijkse) evaluatieproces vormen de organisatie en unit plannen. Het resultaat verantwoordelijk management is belast met die periodieke evaluatie van de effectiviteit van de bestaande bedrijfsvoering. Stafafdelingen spelen een belangrijke rol bij het rapporteren, het maken van analyses en het opstellen van verbeterideeën.
Naast het inventariseren en organiseren van benodigde evaluatie informatie (de evaluatie regelkring) is het ontwikkelen van competenties voor het opzetten en uitvoeren van verbeteracties van belang voor het verbetervermogen van de instelling. Via training en coaching kunnen deze competenties worden vergroot.

Uitwerken evaluatie regelkring

Bij het uitwerken van de evaluatie regelkring staat de vraag centraal wie, wanneer, op welke wijze informatie aanlevert aan de hand waarvan een beeld over wenselijke effectiviteit wordt vastgesteld.
Informatie ten behoeve van evaluatie kan op verschillende manieren worden verkregen:

  • prestatie meting? 
  • tevredenheidonderzoek? 
  • klachten registratie? 
  • knelpunten registratie? 
  • audits inzake de toepassing van beheerssystemen? 
  • bench marking onderzoek

Prestatie meting richt zich op het periodiek rapporteren over de mate waarin operationele doelstellingen (ook wel KPI’s genoemd, key performance indicators) zijn bereikt. Hierover zijn in het management contract afspraken gemaakt. Integrale kwaliteit van zorg meting richt zich op doeltreffendheid, efficiency en kosten, transparantie, snelheid en minimaliseren wachttijd, flexibiliteit en variatie in zorgaanbod of maatwerk mogelijkheden, bejegening, veiligheid, persoonlijke verzorging etc. De doelstellingen worden afgeleid uit de missie van de instelling. Om te kunnen meten moeten de doelstellingen uiteraard kwantificeerbaar eenduidig en tijd gerelateerd zijn (SMART).
Prestatie rapportages over doelmatigheid en cliëntgerichtheid van de zorg worden meestal maandelijks opgesteld door de bedrijfseconomische of financiële administratie. Ook de kwaliteitsstaf kan voor rapportages zorgen.

Tevredenheidonderzoek richt zich op medewerkers, cliënten en ketenpartners. Dit soort onderzoek (en bijbehorende rapportages) wordt eens per jaar of twee jaar met behulp van schriftelijke vragenlijsten of enquêtes uitgevoerd door de kwaliteitsafdeling (cliënttevredenheid rapportages kunnen ook op basis van continue onderzoeken worden samengesteld), de bedrijfseconomische afdeling en personeelszaken afdeling. Betrokkenen wordt een oordeel gevraagd wordt over belangrijke diensten en hiermee samenhangende processen. Bij medewerkers richt dit onderzoek zich( als onderdeel van personeel tevredenheidonderzoek) op kwaliteit van zorg en professionalisering.

Klachtrecht en klachten registratie vereist een duidelijke procedure en organisatie waarin de klachten worden geregistreerd, gespecificeerd, geanalyseerd en afgewikkeld. De cliënt staat hierin centraal. Reactie snelheid is van groot belang. De klachtregistratie en afhandeling vormt de basis van een rapportage systeem waarin leren van fouten centraal staat. Veelal is de kwaliteitsafdeling met die jaarlijkse rapportage belast.

Knelpunten registratie richt zich op het registreren van structurele /zich herhalende verstoringen tijdens de uitvoering van het zorgproces. Bepleit wordt om die registratie door de betrokken direct uitvoerenden te laten doen.? 
In het werkoverleg worden deze knelpunten besproken. Hier vindt de evaluatie en verbeter initiatie van de afdeling plaats. Belangrijke knelpunten worden door het lijnmanagement op organisatie niveau gemeld als onderdeel van de evaluatie cyclus. Hier zal blijken dat de openheid en taakgerichtheid van de cultuur en stijl van leiding een essentiële voorwaarde vormt om knelpunten te (durven) melden en bespreekbaar te maken.

Auditing inzake de toepassing van beheerssystemen richt zich op het steekproefsgewijs controleren van de toepassing van de procedures en instructies zoals vastgelegd in het kwaliteitshandboek. Veelal wordt de audit uitgevoerd door de kwaliteitsafdeling. De bevindingen worden via periodieke (meestal jaarlijkse) aan het lijnmanagement gerapporteerd. Auditing verloopt volgens duidelijk (in het kwaliteitshandboek vastgelegde) richtlijnen.

Bench marking onderzoek richt zich op prestatie vergelijking met vergelijkbare en liefst ook best practice organisaties. Het onderzoek is zowel kwantitatief (veelal onder regie van de gezamenlijke branche vereniging) als kwalitatief in de vorm van wederzijdse bezoeken en ervaringsuitwisseling bijeenkomsten. Betrokkenen en stafafdelingen stellen de rapportages op.

Planmatig verbeteren als succesfactor bedrijfsplan zorg

Ook bij dit laatste is weer een planmatige benadering gewenst. Niet alle verbeterideeën kunnen direct omgezet worden in acties en vragen om een projectmatige verbeteraanpak.
De te volgen planmatige aanpak kenmerkt zich door de volgende stappen.

  1. Op basis van het verbeteridee wordt een opdracht uitgewerkt en een verbeterteam benoemd.? 
  2. De trekker van het team stelt samen met de leden een verbeterplanning op. Hierbij wordt de achtergrond van de te verbeteren situatie indien nodig wat verder uitgediept en geanalyseerd.? 
  3. Oplossingen worden uitgewerkt en beoordeeld. Tussentijds wordt gerapporteerd over voorlopige uitkomsten.
  4. Vervolgens wordt de gekozen oplossing uitgewerkt en van een verdere implementatie aanpak voorzien.
  5. Gepland wordt ter afronding wanneer en hoe de effectiviteit van verbeter ideeën wordt geëvalueerd.

De aanpak van verbeteracties volgens dit stappen model wordt vastgelegd in een verbeterprocedure met bijbehorende hulpmiddelen. Het belang van competentie ontwikkeling is reeds eerder genoemd. Lees ook het artikel: Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg.

Voor vragen of meer informatie over procesmanagement in zorginstellingen kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Procesmanagement in zorgsector kwaliteit van zorg klantgericht integreren in bedrijfsprocessen.pdf
(Procesmanagement in zorgsector kwaliteit van zorg klantgericht integreren in bedrijfsprocessen.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina