Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Planning & control in de zorg: hoe pakt u zorgprocessen en marktwerking bedrijfsmatig aan?

Inhoudsopgave:

  1. Hoe uw zorginstelling bedrijfsmatig managen op marktwerking?
  2. Waarom faalt de plan & control cyclus geregeld in de zorg?
  3. Plan & control cyclus zorginstellingen kan in 10 stappen
  4. Hoe resultaatgericht en planmatig met zorg omgaan?
  5. Vormgeven zorg & control: van opstellen naar uitvoeren
     

Hoe uw zorginstelling bedrijfsmatig managen op marktwerking?

Zorginstellingen opereren in een omgeving die steeds dynamischer en complexer wordt. Enkele trends zijn bijvoorbeeld vergrijzing, culturele diversiteit, bezuinigingsoperatie in combinatie met output financiering en marktwerking, individualisering en behoefte aan zorg op maat, gezondheid streven, informatisering en toenemende betekenis van medische technologie, zorgketen integratie, ambulantisering, ontschotting van de zorgstelsels, internationalisering. Lees ook het artikel: Visie en ontwikkelingen in de Zorg: waar ligt uw zorginstelling van wakker?
 

Proces, strategie, HRM en middel als peilers zorginstellingen

Deze ontwikkelingen dwingen de leiding van zorginstellingen ertoe om hun organisatie bedrijfsmatiger te gaan managen op marktwerking.

Uitgaande van ervaringen van private bedrijfsleven zijn er vier belangrijke peilers waarop bedrijfsvoering is gebaseerd:

  • Procesmanagement (lees ook het artikel: Prestatie gerichte zorg: hoe het INK model of HKZ kwaliteitsmodel vertalen naar stuurbare zorgprocessen): beschrijven, organiseren en continu verbeteren van kritische uitvoeringsprocessen en de procesbeheersing
  • Strategisch management: vaststellen en uitvoeren van de strategie, het betrekken van stake holders bij dit proces en het scheppen van voorwaarden voor strategisch gedrag
  • Mensen management: organiseren, selecteren, plaatsen, beoordelen, ontwikkelen, belonen en waarderen
  • Middelen (geld, kennis, technische-, informatie en communicatie-, wonen en verblijf infrastructuur) management: organiseren, verwerven, administreren en beheren

INK model, balanced business score card systeem …

In het binnen zorginstellingen veel gebruikte INK model worden deze peilers (proces, strategie, HRM en middel) ook beschreven. Een belangrijke aanvulling van het INK model is de betekenis die, zeker in een dynamische omgeving, wordt gehecht aan leiderschap. Dat leiderschap moet zorgen voor de koers, de juiste binding tussen de genoemde peilers en de betrokkenheid van de organisatieleden bij die koers.

Veelal wordt door middel van een missie statement aangegeven wat de koers van de organisatie is. In hetzelfde INK model wordt bepleit om de missie statement vanuit een viertal resultaat invalshoeken vorm te geven. Hiermee wordt de basis gelegd voor een integrale management benadering:

  • kwaliteit van zorg (cliëntgericht, effectief, innovatief en efficiënt)
  • kwaliteit van onze economische continuïteit
  • kwaliteit van arbeid en arbeidsomstandigheden
  • kwaliteit van samenwerking met ketenpartners

In het balanced business score card systeem worden ook meerdere invalshoeken (dan uitsluitend financiële) bepleit: opbrengsten, klanten, procesbeheersing en innovativiteit. Lees ook het artikel: Procesmanagement in zorgsector: kwaliteit van zorg klantgericht integreren in bedrijfsprocessen.

Schematisch kan het bedrijfsvoering vraagstuk zorginstellingen als volgt worden weergegeven:


Figuur: Peilers bedrijfsvoering zorginstellingen

Voordelen goed functionerend besturingsproces zorginstellingen

De concrete invulling van dit ideaal bedrijfsvoering model vindt plaats in de jaarlijkse planning en control cyclus; het besturingsproces. Een goed functionerend besturingsproces zorginstellingen (cyclus) heeft een aantal voordelen:

  • verhoogd bewustzijn van belangrijke ontwikkelingen die invloed hebben op de continuïteit en kwaliteit van de instelling
  • tijdig kunnen nemen van bedrijfsvoering maatregelen om continuïteit en kwaliteit te waarborgen
  • beter benutten van kansen voor groei en ontwikkeling
  • professionalisering en zo effectief mogelijk gebruik maken van “overhead”(- kosten)
  • beschikbaar hebben van relevante management informatie op basis waarvan beslissingen worden genomen of wel minder intuïtie en onderbuik gevoel bij belangrijke beslissingen
  • meer “wij” gevoel, eigen identiteit en duidelijkheid over waar we staan en wat we willen
  • transparantie naar cliënten, overheid, verzekeraars, ketenpartners en andere belanghebbenden over hoe we werken en wat we bereiken

De plan en control cyclus voor zorginstellingen kan als volgt schematisch worden weergegeven:


Figuur: Plan & control cyclus zorginstellingen
 

Waarom faalt de plan & control cyclus geregeld in de Zorg?

In de praktijk van veel zorginstellingen wordt een plan & control cyclus toegepast. Toch gaat het vaak mis in de zorg. De oorzaken en gevolgen zijn op verschillende manieren zichtbaar:

  • De missie statement wordt niet omgezet in meetbare (SMART) prestatie taakstellingen. Hierdoor wordt niet transparant voor betrokken belanghebbenden of de instelling succesvol functioneert.? 
  • Strategiebepaling blijft een exclusieve aangelegenheid van de top. Hierdoor ontbreekt draagvlak voor de strategische kaders waarbinnen de operationele eenheden werken. Van het in beleidsnota’s omschreven belang van integraal management komt weinig terecht. Bevoegdheden worden niet echt gedelegeerd.
  • Plannen worden vaak wel opgesteld, maar het ontbreekt aan concrete voortgangsinformatie over de daadwerkelijke uitvoering van voorgenomen acties en of die acties leiden tot de beoogde resultaten. Noodzakelijke aanpassing van de organisatie aan veranderde omstandigheden of wenselijke verbetering van procesbeheersing, middelen en competenties blijft achterwege. Ook kan niet goed worden beoordeeld of wenselijke competentie ontwikkeling van managers plaatsvindt. Het wel of niet bereiken van resultaten kan niet goed worden gesanctioneerd.
  • Evaluatie van het plan en control proces, zowel op de inhoudelijke als op relationele (stijl, draagvlak, communicatie) aspecten vindt niet plaats. Hierdoor kan er niet worden geleerd van fouten en blijft de organisatie op een ad hoc en improviserende wijze omgaan met de veranderde omgeving.

Alhoewel elke instelling op een eigen, specifieke wijze omgaat met de bedrijfsvoering, zijn ook enkele gemeenschappelijke factoren aan te geven waardoor de planning en control cyclus vaak niet werkt.

Ontbreken van leiderschap in zorginstellingen bij bedrijfsvoering

Een duidelijke en gedragen visie ontbreekt over de wijze waarop zorginstellingen zich onderscheiden ten opzichte van andere zorgaanbieders ofwel het ontbreken van leiderschap in zorginstellingen bij bedrijfsvoering. Dat geldt ook voor de wijze waarop ketensamenwerking en strategisch human resources management hierbij een rol spelen. Hierdoor blijft de missie statement beperkt tot algemeenheden die lastig te vertalen zijn in doelstellingen.

De “doeners” houding van de organisatie vind je ook terug in de managementstijl. Zelf grip willen houden op de uitvoering remt delegatie af. Dezelfde behoefte aan grip op het proces vinden we ook terug bij het bepalen van de strategie. Iets ingewikkelds als strategiebepaling kan beter in een beperkte groep gedaan worden. Het in een meer open proces bepalen van de strategie met (waar mogelijk) participatie van veel organisatie leden, wordt hierdoor geblokkeerd. De behoefte aan “grip” houden op de uitvoering is ook zichtbaar in de wijze waarop met de INK meting wordt omgegaan. Het volgen van de instructies uit een draaiboek en het vaststellen van een cijfer voor de ontwikkelingsfase (de “hoe” vraag) wordt belangrijker gevonden dan het gezamenlijk discussiëren over de ontwikkelingsrichting (de “wat en waarom” vraag). Organisatieplannen moeten volgens het INK stramien worden opgebouwd, waardoor het zelf leren nadenken over een logische opbouw van plannen wordt afgeremd.

Zorg bedrijfscultuur, capaciteit, productiviteitsverbetering…

In de cultuur van zorginstellingen wordt het maken van fouten gezien als het falen van verzorgers, verplegers of behandelaars. Je houden aan regels en protocollen geeft zekerheid dat je “goed” handelt. Een lerend klimaat, dat gekenmerkt wordt door openheid, reflectie, directe omgangsvormen in onderlinge communicatie, gezamenlijkheid, zelfkritiek, durven experimenteren, komt in de beschreven cultuur moeizaam tot ontwikkeling.

Feedback geven op, laat staan sanctioneren van gewenst of ongewenst gedrag past niet bij een cultuur waar we vriendelijk en aardig voor elkaar willen zijn en elkaar de ruimte willen geven voor persoonlijke behoeften.

Het maken van plannen met betere voornemens is één, maar het uitvoeren is iets anders. Ook het management is overtuigd van de waarde dat direct zorg verlenen aan de cliënt/ patiënt altijd op de eerste plaats komt. Als die zorg onder druk komt gaat alle capaciteit daar naar toe. Zie bijvoorbeeld de huidige roep om meer capaciteit in plaats van het zoeken naar mogelijkheden tot productiviteitsverbetering door betere planning.

Te weinig gebruik van informatisering binnen zorginstellingen

Het niveau van Informatisering is vaak laag en de zelfdiscipline om tijdig de juiste control informatie aan te leveren is matig. On line beschikbaarheid van overzichtelijke informatie over de stand van zaken van operationele plannen en bereikte resultaten ontbreekt. Data bestanden bijvoorbeeld over de ontwikkeling van productie in de diverse diensten voor diverse doelgroepen of over de beschikbaarheid en toepassing van zorgplannen worden niet opgebouwd. Of over productiviteit in relatie tot de diverse diensten of over klachtensoorten of over competenties van personeel of over relatie ontwikkeling in de zorgketen etc. Lees ook het artikel: ICT informatieplan voor zorginstellingen in zes stappen.

Planning & control zorginstellingen gaat over actie, niet afwachten

Een haperende plan & control cyclus is zoiets als het hebben van een opkomende kiespijn. Het is een zeurderig gevoel en je weet dat je er iets aan moet doen. Je hebt niet zoveel zin om dat vervelende bezoek aan de tandarts te doen en de dagelijkse drukte is een goed excuus. Van een haperende plan & control cyclus heb je niet echt last. Vaak gaan instellingen door op een halfslachtige manier; af en toe een geslaagde verbeteractie, veel overleg over budget overschrijdingen en nog meer improvisatie.
Totdat er weer incidenten over haperende kwaliteit van zorg in de media verschijnen of over instellingen die de financiële eindjes alleen aan elkaar kunnen knopen door op de primaire zorg te bezuinigen. De politiek staat klaar om uit te roepen dat het zo niet langer kan en zorgverzekeraars roepen dat er op het budget gekort moet worden als de V&V instelling niet door een “bronzen keurmerk” test heen komen. Via branche verenigingen wordt duidelijk gemaakt dat de oorzaak van de problemen niet bij de instellingen ligt maar bij de alsmaar bezuinigende overheid. Een overheid die naar meer marktwerking streeft maar tegelijkertijd allerlei financiële en kwaliteitsregelgeving in stand houdt die meer marktwerking juist blokkeert.

Dat zorgverzekeraars roepen om korting is aardig, maar feitelijkis dat ze nog steeds gedwongen zijn om zorg in de regio in te kopen en instellingen nog steeds een vast budget per cliënt krijgen ongeacht hoe ze presteren. Veel directies besluiten dan ook maar te wachten tot de storm weer overgaat.

Fusies tussen zorginstellingen niet meteen als oplossing zien

Fusies tussen zorginstellingen worden gezien als oplossing om een continuüm aan zorgmogelijkheden aan te bieden en efficiency winst te boeken in de facilitaire processen maar bieden tegelijkertijd de mogelijkheid om jezelf als speler belangrijker te maken. Hierdoor kan het eigen belang beter tegen vijandigheden van buitenaf worden beschermd. Het hoeft geen betoog dat een gebrekkig functionerende plan & control niet leidt tot een doordachte strategische onderbouwing en ontwikkelingsplan voor het samenvoegen van betrokken instellingen. Hierdoor geven veel fusies enorme interne beheersproblemen en komt er van de beoogde efficiency winst of verbetering in de kwaliteit en variëteit van het zorgaanbod weinig terecht. Zie ook: Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg.

Meetbaar en transparant als papieren tijger bij planning & control

De roep om meer transparantie en control op wat we doen, wordt vertaald in meer inspanning van (dure interne of externe) deskundigen om de zaken eens goed op papier te zetten. Het “voordeel” is dat het lijnmanagement gewoon kan blijven doorgaan met het regelen van de dagelijkse beslommeringen en we aan de buitenwacht kunnen laten zien dat we “bezig zijn” om onze processen te borgen. Zo ontstaan handboeken met uitgebreide taakbeschrijvingen van managementfuncties, organisatie schema’s, opleidingsschema’s, procesbeschrijvingen, kwaliteitscriteria etc.?  De vraag is: doen we wat met die handboeken of blijven ze in de kast staan totdat iemand van buiten de organisatie er weer eens om vraagt? Worden medewerkers in dit proces betrokken als onderdeel van hun leerproces? Voelt het lijnmanagement zich echt eigenaar van de beschreven processen? Worden de bevoegdheden en verantwoordelijkheden gekoppeld en worden managers op verantwoordelijkheden aangesproken? Wordt de procesbeheersing geëvalueerd en ontstaan continu leerprocessen?

Ook hier geldt: succesvol procesmanagement impliceert dat het management heeft geleerd hoe zij met haar “eigen” besturingsproces van de planning & control moet omgaan, waarbij begrippen als meetbaar en transparant niet dienen als papieren tijger.

Plan & control cyclus zorginstellingen kan in 10 stappen

  1. Het (SMART) vaststellen (R.v.B.) van de langere termijn doelstellingen binnen de aangegeven vier resultaatvelden
  2. Het opstellen van een “SWOT” analyse en bepalen van de meest wenselijke strategische opties
  3. Het uitwerken van een globaal, meerjaren strategisch plan met bijpassende actie programma’s o.a. gericht op diensten, doelgroepen, “distributie” ketens, samenwerkingsrelaties in de zorgketen en rondom wonen (corporaties) en welzijn, woon-, leef-, zorgtechnologie en hierbij behorende financieel resultaat en investeringsplanning.
  4. Het uitwerken van een ondernemingsplan op instellingsniveau met extern en intern gerichte acties voor de kortere termijn (meestal een of twee jaar) gekoppeld aan korte termijn doelstellingen en gebaseerd op het langere termijn plan.
  5. Het communiceren van de strategische uitgangspunten en doelstellingen naar divisie of locatie/ unit management (bij integraal management wordt gestreefd naar het decentraliseren van integrale bevoegdheden en resultaat verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij de operationele processen)
  6. Het uitwerken van een unit/divisie jaarplan met acties en bijbehorende planning en begroting van middelen en mensen
  7. Het opstellen van een management contract tussen R.v.B. en de individuele divisie of unit; dit contract met resultaat afspraken vormt tezamen met het operationeel plan de basis van de control cyclus
  8. Periodieke voortgang of assessment gesprekken, waarin de feitelijk bereikte resultaten en voortgang in de uitvoering van geplande acties wordt besproken (zie ook: Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg)
  9. Vaststellen van vervolgafspraken om bij te sturen op afwijkingen
  10. Evalueren van bereikte resultaten, gevolgde werkwijze en planning en vaststellen van leerpunten voor de volgende plancyclus
     

De uitkomst van elk stap wordt schriftelijk vastgelegd. Uiteraard op een beknopte wijze, waarbij het alleen om de essenties gaat. Hiervoor kan een standaard document structuur worden gebruikt, maar het is uiteraard veel leerzamer als het management zelf leert bepalen hoe zij de planning, monitoring van uitvoering, bijsturing en evaluatie van haar besturingsproces wil vormgeven. Ook de tijdsvolgorde van de aangegeven stappen is een keus die het management zelf moet maken. Schaal, omgevingsdynamiek, leer en ontwikkelfase zijn factoren die hierbij een rol spelen. In zijn algemeenheid wordt het meerjaren strategisch plan eens per drie jaar opnieuw vastgesteld. Het ondernemingsplan en unit plan eens per jaar (december of januari volgende jaar), de monitoring elk kwartaal, de evaluatie laatste kwartaal.

Hoe resultaatgericht en planmatig met zorg omgaan?

Bedrijfsmatig en resultaatgericht werken betekent dat het vaststellen van de wenselijke verbetering of vernieuwing van de bedrijfsvoering gebaseerd is op het bereiken van doelstellingen. Eerder is gesteld dat integraal management bij instellingen zich richt op een viertal resultaatvelden: kwaliteit van zorg, kwaliteit van (economische) continuïteit, kwaliteit van arbeid en arbeidsomstandigheden en kwaliteit van ketensamenwerking.

Ontwikkelproces prestatiegericht werken in zorg in vijf fasen

Het leer of ontwikkelingsproces van prestatiegericht werken binnen zorg, verloopt in een vijftal fasen:

Fase 1: vaststellen van de missie en vertalen van de missie in meetbare prestatiecriteria
Fase 2: verzamelen van gegevens en uitvoeren van o- meting
Fase 3: vaststellen van taakstellingen en prestatiemeting in combinatie met tevredenheidonderzoek
Fase 4: prestatiemeting en prestatietaakstelling ten opzichte van vergelijkbare instellingen
Fase 5: prestatiemeting en prestatietaakstelling ten opzichte van excellente instellingen

Belangrijke aandachtspunten in dit leerproces zijn:

  • Het vinden van een balans tussen uitdaging en haalbaarheid
  • Niet teveel prestatiecriteria
  • Consistentie met de missie en tussen de criteria onderling
  • Meetbaarheid
  • Acceptatie
  • Vastleggen van afspraken en monitoren
  • Sanctionering aanpak

Planmatig werken in zorg door training van middenmanagement?

Het leerproces van planmatig werken kan niet vluchtig worden ingevuld met een training voor het middenmanagement. De geschetste stijl en cultuurknelpunten rondom het planmatig werken aan de wenselijke bedrijfsvoering laten zien dat van een veel complexer vraagstuk sprake is.

Daarom wordt bepleit om van het leerproces een gezamenlijk leerproces te maken. De eigen praktijk is hierbij uitgangspunt. Deze leerprocessen vinden plaats in maatwerk ontwikkelingsprogramma’s. De ontwikkeling richt zich met name op sturende management competenties als het stellen van doelen, het denken in processen, het beoordelen van bereikte prestaties, het analyseren van de effectiviteit van de bedrijfsvoering of inrichting van processen, cultuur en stijldiagnose, het vaststellen van verbeterportefeuilles en het plan/projectmatig uitvoeren van verbeteracties.

Een voorbeeld van een ontwikkelingsgerichte aanpak is de strategische oriëntatie workshop. Deze workshop benadering biedt de mogelijkheid van een interactief proces, waaraan unit managers en stafleden kunnen deelnemen. Naast kennis inbreng wordt hiermee draagvlak gecreëerd voor de strategie. Ook derden kunnen participeren (e.v.t. via parallel sessies).

Bij vragen of interesse voor deze strategische oriëntatie workshop kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Aanpak met workshop kan juiste richting strategievorming geven

In deze tweedaagse workshop wordt de strategie vorming via een aantal stappen doorlopen. Bij het uitvoeren van stappen wordt gebruik gemaakt van de “metaplan” methode. Via kaartjes brengt elke deelnemer zijn eigen mening in kaart, waarna via clustering en stemrondes een gezamenlijke mening wordt bepaald.

  1. Wat is onze missie en visie?
  2. Wat is de huidige strategie vastgelegd in de business scope, de PMC matrix en eventueel port folio van activiteiten? Ook de onderscheidend vermogen aanpak / onze bedrijfsformule behoort hiertoe.
  3. Wat zijn onze sterkten en zwakten? Hierbij wordt gebruik gemaakt van het INK of 7- s’en besturingsmodel. In aanvulling op de subjectieve beeldvorming worden ook meetgegevens gebruikt (prestatiegedrag op de gehanteerde, INK of BSC, operationele procesnormen, tevredenheid enquêtes, klachten verslagen, inspectie rapporten, audits en bench mark analyses).
  4. Wat zijn de externe ontwikkelingen en welke gevolgen hebben die voor onze strategische positie en strategische doelen? Hierbij wordt het Porter concurrentieverhoudingen of Depest model toegepast. De gevolgen worden vertaald in kansen en bedreigingen of veranderingen in de positie van business activiteiten in de port folio.
  5. Hoe worden de bevindingen uitgewerkt in een confrontatie of SWOT matrix en welke strategische acties zijn denkbaar? Zie groei, differentiatie, handhaaf en afbouw alternatieven. Ook de bedrijfsformule/onderscheidend vermogen benadering kan aangepast worden.
  6. Hoe worden de acties gepland en georganiseerd?
     

Vormgeven zorg & control: van opstellen naar uitvoeren

De essentie van planmatig werken ligt niet zozeer in het opstellen van een plan, maar in het uitvoeren van voorgenomen acties.
De control kring is als volgt opgebouwd:

  • rapporteren en communiceren over de uitvoering van acties
  • bijsturen van de uitvoering
  • bijstellen van acties in het licht van onverwachte externe ontwikkelingen of bereikte voortgang
  • evalueren van de gevolgde werkwijze en uiteindelijk de bereikte resultaten
  • sanctioneren van wenselijk prestatiegedrag

Lees voor concrete voorbeelden van plannen en checklisten het artikel: Programma kwaliteit van zorg en werk: sturen op prestatie indicatoren binnen zorginstellingen.

Verandering van stijl en cultuur in zorg door voorbeeldgedrag

Voorbeeldgedrag is belangrijk bij het tot stand brengen van stijl en cultuurverandering. Het eigen ondernemingsplan van de directie/ R.v.B. komt als eerste in aanmerking voor het wenselijke control proces. In de praktijk betekent dit dat de trekkers of projectleiders van acties periodiek op afgesproken wijze aan de directie (team)/ R.v.B. rapporteren en te nemen beslissingen of bijsturingacties (fasegewijs) aan hen voorlegt. Zij nemen voortgang- en bijsturing beslissingen die vervolgens door de projectleiders/ trekkers worden uitgevoerd. Via het management overleg wordt unit/ locatie management op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. Bereikte uitkomsten worden in breder verband gecommuniceerd.

In de afzonderlijke actie en projectplannen staan de nagestreefde doelstellingen vermeld. Hiermee kan na implementatie van bereikte uitkomsten (bijvoorbeeld een samenwerkingsovereenkomst of een nieuwe dienstverlening) op termijn worden beoordeeld of sprake is van “succesvolle” acties.

Ook de productie doelstellingen en te bereiken bedrijfsresultaten van de units vormen de basis voor “succes” beoordeling van de top. Vandaar dat ook de voortgang in de unitplannen goed gevolgd moet worden via periodieke “assessment” gesprekken. Zeker in het begin van de leerprocessen zal het ondersteunen en faciliteren van de unit managers in deze gesprekken centraal moeten staan.

Voor vragen of meer informatie over planning & control in zorginstellingen kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Planning control in zorg hoe pakt u zorgprocessen en marktwerking bedrijfsmatig aan.pdf
(Planning control in zorg hoe pakt u zorgprocessen en marktwerking bedrijfsmatig aan.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina