Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Output financiering; zorginstellingen hoe ver bent u?

Inhoudsopgave:

  1. Intramurale zorg, extramurale zorg, outputfinanciering, hoe ver bent u?? 
  2. Grote organisatorische veranderingen voor zorginstellingen noodzaak? 
  3. Goede zorg en kostenreductie kunnen samengaan? 
  4. Tijdig inspelen op veranderende behoeften van afnemers zorg? 
  5. Verandering en vernieuwing in zorg heeft doorlooptijd nodig én praktische oplossingen? 
  6. Ketenzorg gaat verder dan afspraken tussen zorgverleners? 
  7. Outputfinanciering: een vergoedingenstelsel op basis van aangetoonde en geaccordeerde zorg verrichtingen

 

Intramurale zorg, extramurale zorg, outputfinanciering, hoe ver bent u?

 

Adequaat inspelen op gewijzigde AWBZ is nog steeds moeilijk. Wijzigingen in de AWBZ, die per 1 april 2003 op de sector zijn afgekomen, hebben verregaande gevolgen voor de organisatie en financiering van de zorg.
Kern van de modernisering AWBZ is de prestatiegerichte bekostiging, die voor veel instellingen een revolutie betekent. Immers, de subsidie wordt niet langer als geheel toegekend op basis van verbruikcijfers van de voorliggende periode. Er wordt nu afgerekend op basis van geleverde prestaties. Zie ook het artikel: Concurrentiestrategieën zorginstellingen: onderscheidend vermogen door een cliëntgerichte visie
De instelling mag niet langer zelf bepalen welk product voor de?  cliënt wordt ingezet; dit wordt bepaald door het RIO. De cliënt bepaalt wie hem de zorg gaat verlenen. Deze verandering werkt drastisch door op de wijze van uitvoering en het beleid binnen zorginstellingen, die het moeilijk hebben hier adequaat op in te spelen.? ? ? 

Grote organisatorische veranderingen voor zorginstellingen noodzaak

Aandachtgebieden bij outputfinanciering lijken duidelijk:

  • op hoofdlijnen betekent dat voor instellingen het volgende: Aandacht voor voldoende aanbod van cliënten; ergo voldoende bezetting;
  • correcte levering van de geïndiceerde zorg tegen een concurrerende prijs;
  • controleerbare levering van de geïndiceerde zorg, waardoor afrekening met het zorgkantoor of budgethouder kan plaatsvinden;
  • verbetering en verbreding van het product aanbod
    Zie ook: Visie en ontwikkelingen in de zorg: waar ligt uw zorginstelling van wakker?

Bezettingsgraad kan bottleneck zijn bij veranderende zorginstellingen

Van levensbelang wordt het dan ook om te zorgen voor een voldoende bezettingsgraad, ervoor te zorgen dat de geïndiceerde zorg ook werkelijk kan worden geleverd en dat de geleverde zorg kan worden uitgevoerd en afgerekend. Om deze afrekening mogelijk te maken, zal moeten worden vastgelegd wat er precies is gedaan om de cliënt binnen de indicatiestelling zorg te leveren. Immers, zonder registratie van geleverde zorg kan er ook niet worden afgerekend met zorgkantoor of budgethouder.

Sterk variërende tarieven bij meestal matige zorg

Ondanks de huidige richtprijs per product zal er straks sprake zijn van een wijzigende rol van het zorgkantoor. Deze zal zich erop gaan richten om beter zorg in te kopen en ook het zorgaanbod te vergelijken. Uit actueel onderzoek is gebleken wat de huidige bandbreedte is van de verpleegtarieven. Tarieven variëren van ca. €60 tot ca. € 960 per dagdeel! Nader geïnventariseerd blijkt dat een belangrijk deel van deze kostprijs voortkomt uit de wijze waarop een instelling is georganiseerd. Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook welk percentage van iedere euro die wordt besteed, ook werkelijk aan het bed of de patiënt ten goede komt. Het bedraagt in de meeste gevallen minder dan 20%.

Actuele informatiestroom over planning, realisering en opbrengst van levensbelang bij zorgkantoren

Dit betekent in de praktijk dat het zorgkantoor vooraf productie-afspraken zal maken met de zorgleverancier, terwijl achteraf de afrekening volgt op basis van feitelijke verrichtingen. Daarom is voor elke instelling een goede en actuele informatiestroom over planning, realisering en opbrengst van levensbelang.
Voor de financiële inrichting van de instellingen betekent dit een algehele omwenteling van het zorgproces: van meten en bijstellen achteraf naar planning, realisatie en opbrengsteninzicht, vóóraf. Dit laatste is dan ook van essentieel belang. Het systeem dient ook dermate fijnmazig te zijn dat verrichtingen kunnen worden teruggevoerd naar eenheden van tijd en individuele verzorgers.

Goede zorg procesbeschrijvingen bewijzen zich op de werkvloer

De invulling van deze veranderingen zal niet alleen vertaald moeten worden naar zorg processen, maar zal wel degelijk ook moeten worden doorgevoerd op de werkvloer. Immers, het zijn in eerste instantie de verpleegkundigen die de nieuwe werkwijze gaan toepassen. Ook vandaag de dag worden verrichtingen in een aantal gevallen niet gesignaleerd, laat staan geregistreerd en afgerekend. Straks maakt de verrichtingenstroom onderdeel uit van een behandelplan, een overeenkomst met de cliënt of het zorgkantoor.

Hoe organiseer ik bij zorgpersoneel betere individuele zorgverlening

Deze effecten betekenen dat ‘handen aan het bed’ op andere wijze moeten gaan werken. Ook zal gestreefd moeten worden naar ‘meer handen’ bij eenzelfde of lagere personele bezetting. Immers de concurrentiekracht moet verbeteren. Deze procesvernieuwing zal gestructureerd en geleid (gemanaged) moeten worden. In de praktijk blijkt dat de sector hiermee nog niet zo bekend is: bestuur en directie richten zich vaak op de externe componenten van de organisatie; managers zijn veelal afdelingshoofden die hun vak goed beheersen, maar voor wie het op de rit zetten van een nieuwe organisatie en het begeleiden van uitvoerenden geen kerntaak is. Zie ook het artikel: Programma kwaliteit van zorg en werk: sturen op prestatie indicatoren binnen zorginstellingen.

De aandachtsgebieden voor bestuur en directie zijn als volgt weer te geven:

  • De gewijzigde AWBZ leidt tot nieuwe processen, administratieve organisatie, planning & control, rapportage etc.
  • In praktische zin ontbreekt er een managementlaag tussen bestuur/directie en uitvoerenden om de wijzigingen vorm te geven.
  • Er is een cultuurverandering noodzakelijk die de vraaggerichte houding vorm en inhoud geeft. Dit betreft leiderschap, loyaliteit en duidelijke communicatie in een vraaggestuurde omgeving.

Goede zorg en kostenreductie kunnen samengaan

Gelijktijdig zal de slag gemaakt moeten worden naar kostenreductie en het verbeteren van de concurrentie positie. Voor de eigen instelling zal kostenreductie in eerste instantie worden ingegeven door te zorgen voor ‘zoveel mogelijk handen aan het bed’. Dit betekent dat bespaard moet worden op een relatief hoge organisatie overhead. Waar tot op heden de nadruk heeft gelegen op het uitvoeren van wat goed is voor de cliënt, zal nu meer de aandacht verschuiven naar: wat wil de cliënt en naar de uitvoering daarvan. De rol aan het bed verandert geleidelijk maar niet langzaam van verplegen of verzorgen naar ‘uitvoeren van datgene dat is afgesproken met cliënt’. Naast verzorging volgens het boekje nu dus: uitvoering volgens contract. En dat stelt andere eisen aan zowel organisatie als medewerkers.

Tijdig inspelen op veranderende behoeften van afnemers zorg

Parallel aan deze ontwikkeling zien we een geleidelijk vergrijzende populatie mondige Nederlanders die een wijzigende vorm van verzorging verwacht. Een belangrijke uitdaging voor de sector. Daarbij moet Nederland zich voorbereiden op meer en andere zorgvoorzieningen voor ouderen. De babyboomers van na de oorlog worden ouder en deze cliënten nemen geen genoegen meer met het traditionele zestigerjaren verpleeg- en verzorgingshuis. Over tien ?  twintig jaar bereiken de babyboomers van na de oorlog de leeftijd waarop mensen enige vorm van zorg nodig hebben. Omdat het om een enorm aantal mensen gaat (het aantal ouderen groeit met 20% tot 2015 en daarna dubbel zo snel) moet Nederland zich daar nu al op voorbereiden. Tegelijkertijd wil de nieuwe generatie ouderen wat anders dan de huidige verpleeg- en verzorgingshuizen die in de zestigerjaren zijn bedacht, kunnen bieden. De oudere van nu wil een ruime woning met voorzieningen en zorg binnen handbereik. Zie ook: Succesvol plan van aanpak klantwerving en klantbehoud voor zorginstellingen met invoering van nieuwe zorgdiensten en zorgproducten.

Verandering en vernieuwing in zorg heeft doorlooptijd nodig én praktische oplossingen

Van oudsher is er een sterke functiescheiding in de zorg die voortkomt uit strak gescheiden taken en bevoegdheden. Het gevolg daarvan is een zekere mate van verkokering op de werkplek en geringe aandacht voor belendende taken. Daarin past de aanwezigheid van een administratief proces, waardoor de behandeling van de patiënt gecontroleerd verloopt. Of patiënten hierbij de best mogelijke behandeling ontvangen, is een nimmer gestelde vraag; immers, zorg is iets dat je ontvangt; zeuren hoort daar niet bij.
De nieuwe organisatievorm gaat niet uitsluitend uit van het verlenen van zorg door de zorgaanbieder maar ook van het inkopen daarvan door cliënt. En dat stelt geheel andere eisen aan zowel de verkoper/ aanbieder als aan de koper van het zorgproduct.
Dat deze verandering een zekere doorlooptijd nodig heeft en wellicht pas over enkele jaren van invloed is (de babyboom periode), zal dan mede bepalen of zorginstellingen nog mee kunnen doen in de markt. Nu is er nog alle gelegenheid om een juiste koers te bepalen.

Ketenzorg gaat verder dan afspraken tussen zorgverleners

Hierbij wordt vaak gedacht aan zorgafspraken tussen zorgverleners; ook de relatie tussen RIO, Zorgkantoor en zorgverleners valt onder dit begrip. Bij wat hier is beschreven lijkt het zinvol om stil te staan bij ook andere vormen van ketenzorg waarbij gemeenten, woningbouwcorporaties en regionale overheid een rol gaan spelen:
Gemeenten moeten wonen en zorg prioriteit geven bij ruimtelijke ordening en grondbeleid. Met woningcorporaties samen dienen zij anticyclisch te bouwen. Dat betekent dat ook in een tijd van slappe bouwconjunctuur extra wordt geïnvesteerd in maatschappelijke opgaven zoals wonen en zorg.
Ruimte voor zorgaanbieders om zich als maatschappelijk ondernemer te kunnen gedragen. Meer ruimte voor mengvormen van publiek en privaat gefinancierde zorg, met fiscale stimulansen om als zorgafnemer zelf meer bij te dragen aan de zorg en diensten. Zie ook artikel: Gezondheidszorg: samen sterker in de zorgketen.

Outputfinanciering: een vergoedingenstelsel op basis van aangetoonde en geaccordeerde zorg verrichtingen

Outputfinanciering en het werken met zeven zorgzwaarten, brengt voor de interne organisatie van iedere individuele instelling en haar personeel een vrijwel onbekende werkwijze met zich mee. Deze nieuwe werkwijze wordt mede bepaald door het strikt scheiden van indiceren en zorgverlening, het scheiden van wonen en zorg en de scherpere controle van het zorgkantoor. Outputfinanciering: een vergoedingenstelsel op basis van aangetoonde en tevoren geaccordeerde verrichtingen.

Andere werkwijze van personeel naar cliënt

Dit zal betekenen dat niet alleen processen zullen veranderen, maar ook dat personeel op geheel andere wijze met de cliënt moet leren omgaan. Dat dit effect heeft op de inrichting en aansturing van de organisatie is een logisch gevolg.

Gezonde cliënt- en leverancierverhouding

Naast deze functieverandering zal de organisatie meer ingericht gaan worden rondom de cliënt; waar nu nog een administratief systeem waakt over de cliënt, zal straks meer verantwoordelijkheid komen te liggen rechtstreeks bij de uitvoerenden. Dit kan leiden tot een organisatie met een eenvoudiger structuur en dus efficiënter in kosten. Uiteindelijke doelstelling is dat de zorgverlening moet kunnen concurreren. Voorwaarde daarbij is een efficiënte organisatie met geringe overhead. Dat dit speciale aandacht vraagt van zowel leiding als personeel,?  spreekt voor zich. Zie ook: Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren.

Het gaat niet aan buitenstaanders te laten bepalen wat de gevolgen kunnen zijn indien vraagsturing niet tot de gewenste effecten leidt. Graag geven wij een voorbeeld uit het bedrijfsleven uit het midden van de jaren ’90, waarbij grote vooraanstaande bedrijven het hebben afgelegd tegen de concurrentie door niet tijdig in te spelen op de veranderende vraag.

Digital Equipment Corporation (DEC of Digital), ooit marktleider op het gebied van multi-user computers en tweede leverancier ter wereld, werd in enkel jaren voorbij gestreefd door een kleinere concurrent HewlettPackard (HP) die er wél voor zorgde de juiste koers te volgen door de juiste vernieuwing in te zetten. (overigens onder leiding van een filosoof Mrs. Carly Fiorina). Enkele jaren later werd DEC zelfs door HP overgenomen.
Algemener kan worden gesteld, indien aanbod niet langer voldoet aan de vraag, cliënten van leverancier?  veranderen, inkomsten teruglopen en dienstverlening duurder wordt. Duurder dan kleine gespecialiseerde bedrijven, duurder dan andere aanbieders. Zie ook artikel: Gezondheidszorg weet vaak niet van output financiering voorstelt.

Wilt u meer informatie over de wijze waarop u geadviseerd kan worden of heeft u vragen? Vult u dan het reactieformulier in.

Artikel downloaden

Output financiering zorginstellingen hoe ver bent u.pdf
(Output financiering zorginstellingen hoe ver bent u.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina