Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Gezondheidszorg weet vaak niet wat outputfinanciering voorstelt?

Inhoudsopgave:

  1. Functiegerichte bekostiging ofwel outputfinanciering? 
  2. Vraagsturing, productdifferentiatie en kosten helder maken in zorgsector? 
  3. Modernisering van awbz in de zorgpraktijk? gezondheidszorg
  4. Aandachtsgebieden voor de interne organisatie van zorginstellingen bij modernisering awbz? 
  5. Zorgvisie, output financiering, cliëntgerichtheid, kostenbewustzijn in de zorg
     

Functiegerichte bekostiging ofwel outputfinanciering

Zorg was in het verleden een aandachtsgebied van levensbeschouwelijke inzet. Zorg was vooral liefdadigheid. In de loop van de 20e eeuw ontstaat er een door de overheid opgezet verzekeringsstelsel: de eerste stappen naar de verzorgingsmaatschappij.

De wijzigingen in de AWBZ, die per 1 april 2003 op de sector zijn afgekomen, hebben ingrijpende gevolgen voor de bestaande organisatievorm en financiering van zorginstellingen.
Vanaf die datum zijn de aanspraken niet meer in termen van instellingen, maar in termen van functies gedefinieerd. Daarmee vervalt in de regelgeving het onderscheid tussen sectoren en is er op die grond geen sprake meer van schotten. De omslag van aanbodsturing naar vraagsturing wordt gestimuleerd door het invoeren van aanspraken op zorg die in termen van deze functies omschreven zijn. Tevens wordt er toegewerkt naar een systeem van functiegerichte bekostiging ofwel outputfinanciering.
Het blijkt in de praktijk dat zorginstellingen nog steeds moeite hebben een juiste koers te bepalen die adequaat inspeelt op de veranderde regelgeving.

Vraagsturing, productdifferentiatie en kosten helder maken in zorgsector

Ons zorgstelsel is gebaseerd op het collectief; het is niet alleen de zorgverlener die zijn aanbod herkenbaar moet maken, ook de verzekeraar zal moeten inspelen op de veranderingen in de zorgvraag. Vraagsturing komt lastig van de grond en dit heeft te maken met het verschil in te bereiken doelen. Deze kunnen variëren van het verbeteren van efficiency tot het verkrijgen van aanzien. Herkenbaarheid van het productassortiment bepaalt of de zorgverlener voldoende meekomt en concurrerend is. RIO en zorgkantoor zullen moeten kunnen omgaan met een toenemende productdifferentiatie. Daarmee wordt de aanbodzijde geregeld.

Verdere individualisering bij cliënt in Zorg is de trend

Aan de vraagzijde bevindt zich de cliënt, die ervan mag uitgaan de best mogelijke zorg te kunnen inkopen waarbij hij ook kan kiezen voor de meest flexibele aanbieder. Echter, de éne cliënt zal zich beperken tot het hebben van een goede relatie met zijn zorgleverancier; de andere zal tot voor de rechter uitvechten dat hij de door hem gewenste zorg geleverd krijgt.
Tal van aspecten zijn nieuw voor het zorgveld met impliciet tegengestelde belangen zoals de roep om vraaggestuurde levering enerzijds en de kosten die daarmee verband houden anderzijds.
Tot dusver heeft de klant zich geschikt naar het systeem en dat heeft gewerkt en werkt nog steeds. De trend is gericht op meer individualisering; cliëntenorganisaties in de zorg stimuleren dat ook. Belangenbehartiging heeft zich jaren moeten richten op het verkrijgen en behouden van betere regelgeving. Zij heeft zich voortdurend moeten schikken naar het aanbod gerichte systeem. Het is de nieuwe rol van cliëntenorganisaties om de regie bij de cliënt zelf te leggen en hem daarbij te ondersteunen en te stimuleren.
In het ideale geval krijgt de cliënt de middelen om daadwerkelijk invloed uit te oefenen op het verkrijgen van zorg. Dit in een nieuw elan van wederzijds begrip en respect tussen afnemer en leverancier. Lees ook: Concurrentiestrategieën zorginstellingen: onderscheidend vermogen door een cliëntgerichte visie

De rol van de overheid bij vraagsturing in zorg

Ook de overheid heeft moeite met de individuele invalshoek: regelgeving staat vraagsturing in de weg; het ondernemersschap in de zorg wordt beperkt. Dit wordt weer veroorzaakt door het complexe systeem van zorgverlening dat garant staat voor correctheid en zorgvuldigheid. Maar is dat ook niet de verantwoordelijkheid van het lokale bestuur? Is de zorg niet over georganiseerd? Regelgeving wordt vaak bedacht door mensen die niet bij de uitvoering zijn betrokken. Regels worden aangescherpt om te verhelderen terwijl tegelijkertijd de bewegingvrijheid wordt beperkt. En is vraagsturing niet ook bedoeld om het ondernemersschap te ontwikkelen?

Is vraagsturing hetzelfde als doen wat de cliënt vraagt?

Het lijkt of de cliënt nu gaat bepalen wie zijn zorgleverancier wordt. Dat is ook één van de peilers van de modernisering van de AWBZ. Echter, dat kan slechts als voldaan wordt aan enkele simpel lijkende voorwaarden:
•?  Er is een onbeperkte keuze.
•?  De cliënt beheert zijn budget binnen zijn eigen bestedingruimte.

Beide argumenten zijn niet volledig; de keuze wordt niet alleen bepaald door beschikbaarheid. Ook kwaliteit, naam en faam, ligging, aanbodbreedte e.d. zullen de keuze gaan bepalen. Bovendien zendt de zorgvrager momenteel (nog) te weinig prikkels uit om het zorgaanbod te beïnvloeden.
De zorgaanschaf wordt vergoed door de verzekeraar en de ‘drive’ om goedkoop in te kopen ligt dus niet alleen bij de cliënt.
Veel gehoord is het begrip aanbodschaarste en om die reden zou het marktmechanisme niet werken. Dit geldt echter voornamelijk voor meer specifieke vormen van zorgverlening en alleen hier lijkt regelgeving gewenst om de schaarste correct te verdelen. Aan de andere kant: schaarste werkt ook nieuwe aanbieders in de hand.
Vraagsturing is niet hetzelfde als doen wat cliënt vraagt. Het is een proces tussen vrager en aanbieder om samen tot de beste oplossing te komen.
Enkele voor de hand liggende vragen van cliënten zijn:

  • hoe kan cliënt op een door hemzelf gekozen wijze zijn leven leiden
  • bij wie kan hij hulp halen en krijgen op de momenten die hem passen
  • hoeveel deuren wil hij langs om dat pakket aan te schaffen
  • met wie kan hij in zee, wie is betrouwbaar, duurzaam, flexibel, vriendelijk
  • wie heeft een breed aanbod en respecteert hem
  • wie levert de beste bijdrage aan zijn welzijn

Het is aan de zorgleverancier om met een passend aanbod te komen en daarbij voldoende concurrerend te zijn. Lees voor meer informatie: Succesvol plan van aanpak klantwerving en klantbehoud voor zorginstellingen met invoering van nieuwe zorgdiensten en zorgproducten

Modernisering van AWBZ in de zorgpraktijk gezondheidszorg

Outputfinanciering om kosten te beteugelen

De modernisering van de AWBZ is ingezet om de steeds toenemende kosten te kunnen beteugelen. Dappere maatregelen en uitspraken van ministers en staatssecretarissen hebben per saldo niet geleid tot beheersing van kosten ondanks de successen die op lokaal niveau zijn geboekt. Per saldo werd de zorg duurder, niet in de laatste plaats omdat ook de zorgvraag en vooral het mondiger worden van de zorgvrager, is toegenomen.
Outputfinanciering wordt ingezet als middel om zorgkosten te beteugelen; het opmerkelijke verschil met het budgetstelsel is dat verrichtingen moeten worden aangetoond, zodat vergoeding plaatsvindt. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de sector maar ook voor de taken van het zorgkantoor. Deze laatste krijgt een geheel andere rol dan die van financier van het systeem en zal de uitgavenstroom moeten controleren en koppelen aan afspraken met de verschillende zorgleveranciers.
En daarmee is slechts één aspect van outputfinanciering genoemd: wat betekent dit voor de betreffende stichtingen of individuele instellingen.

Outputfinanciering, functiegerichte bekostiging, concurrentie

Samen met outputfinanciering, is de functiegerichte bekostiging van doorslaggevende invloed om kosten beheersbaar maar vooral ook vergelijkbaar te maken. En hier introduceert zich als vanzelf de volgende logische fase in de modernisering: concurreren, een instrument om zorgleveranciers te kunnen vergelijken: het beste zorgpakket tegen de scherpste prijs. Zie ook: Zorgmarketing noodzakelijk voor zorginstellingen.

Samenwerken met gespecialiseerde zorgleveranciers

Zoals te verwachten, dient zich hier zich een logisch gevolg aan: als zorgleverancier kan men zelf zorg bieden; echter, samenwerken met gespecialiseerde zorgleveranciers blijkt in toenemende mate een goed alternatief.
In de afgelopen jaren werd de AWBZ sector gedomineerd door fusie- en samenwerkingstrajecten met het doel de zorg beter te organiseren en het dienstenpakket te verbreden. Inmiddels is gebleken dat deze trajecten niet altijd de voordelen hebben gebracht, die tevoren waren bedoeld.

De huidige ontwikkeling zet meer in op het samenbrengen van gespecialiseerde dienstverlening door het aangaan van strategische allianties die veel beter passen in de huidige modernisering van de AWBZ langs de 7 functies, te weten:
1.?  Huishoudelijke verzorging
2.?  Persoonlijke verzorging
3.?  Verpleging
4.?  Ondersteunende begeleiding
5.?  Activerende begeleiding
6.?  Behandeling
7.?  Verblijf

Ook zien we personele unies ontstaan.
Dit betekent dat, naast de effecten die veroorzaakt worden door de outputfinanciering en die betrekking hebben op de interne organisatie, er een zekere specialisatie kan gaan ontstaan die vooral samenwerking met externe organisaties aangaat. Zie ook artikel: Gezondheidszorg: samen sterker in de ketenzorg. De ontwikkeling langs de 7 functies van de AWBZ zet zich verder voort. Voorbeelden zijn de strategische allianties op het gebied van zorg, wonen en welzijn en de gelijktijdige ontwikkeling van keten- en trajectzorg. De tendens is om meer en meer in een netwerkstructuur te gaan samenwerken waarin de benodigde disciplines zitten om tot een compleet dienstenpakket te komen en daarmee de concurrentiepositie te verbeteren.

Aandachtsgebieden voor de interne organisatie van zorginstellingen bij modernisering AWBZ

Outputfinanciering en kostprijsberekening bij zorginstellingen

Kosten en opbrengsten moeten zich op een gezonde wijze verhouden. Het verschil betekent winst of verlies. Dit betekent dat zorginstellingen die minder kosten maken of beter inkopen, ook voordeliger kunnen leveren. Kosten worden in de zorg echter nog in aanzienlijke mate bepaald door overhead, d.w.z. kosten die niet direct herleidbaar zijn tot ‘handen aan het bed’.
Deze onduidelijkheid wordt in de sector herkend en vervolgens zijn allerlei maatregelen getroffen om de indirecte kosten beheersbaar te maken. Dit heeft in veel gevallen tot organisatie aanpassingen geleid die op hun beurt de druk op de werkvloer hebben verhoogd. De oorzaak hiervan lijkt te liggen in het verschijnsel dat in de efficiency afweging verschillende belangen spelen. Dit wordt mede veroorzaakt door de wijze van denken in de sector die met name op dienstverlenen gericht is (geweest) en minder op efficiency. Efficiency werd dan bereikt door snijden. Een ander kenmerkend gevolg is hoog ziekteverzuim. Zie ook: Kan zorgsector zonder belevingsgerichte zorg voor personeel?

In relatieve zin is de kostenpost ziekteverzuim het grootst bij de thuiszorg. Binnen de V&V sector bedraagt het ziekteverzuim ca. 7%. Ieder procent dat hier verbeterd kan worden, levert dus direct significante besparing op. Zie ook: Gebruik inzichtelijke analyse instrumenten/ gereedschappen in zorgsector
Ook kunnen stelselmatig organisatie aanpassingen worden ingezet, waarbij gebruik gemaakt wordt van heldere en inzichtelijke gereedschappen die door management en zorgpersoneel begrijpelijk en bruikbaar zijn. en die alle veranderingsaspecten betreffen die er toe doen: de markt, de visie met daaraan gekoppeld de doelen en waarden in de zorg, de uitvoerende processen, de menselijke rol. Zie ook op weg naar een outputgerichte werkwijze: Zorg methodiek voor implementeren van nieuwe opzet AWBZ.

Weerbarstigheid in zorgveld bij implementatie en operationeel maken veranderingen

Gekoppeld aan de proceswijzigingen die zijn ingevoerd, speelt het menselijk aspect. Verzuim in de sector blijkt relatief hoog. Geen enkel bedrijf of instelling is bereid tot veranderen als daar niet heldere argumenten tegenover staan. Bij een aantal instellingen wordt dan ook meer ingestoken op haalbaarheid (wat we kunnen) dan op noodzaak (wat we moeten).
Parallel doen zich dan een aantal gevolgen voor die ook aandacht verdienen: herontwerp van processen, informatiebehoefte, inrichting informatiesysteem; cost management en beheersbare bedrijfsvoering, herpositionering in de markt en concurrentiepositie. Een scala van zaken waaraan prioriteit en volgorde kan worden toegekend.

Zorgvisie, output financiering, cliëntgerichtheid, kostenbewustzijn in de zorg

Outputfinanciering een uitdaging?

Outputfinanciering wordt op verschillende manieren ervaren. Reacties variëren van ‘een goed idee en een echte uitdaging’, ‘het werkt mits de (tijdelijk extra) financiering niet wordt stopgezet’, ‘de bezuiniging richt vooral schade aan, met name waar het gaat over goed lopende projecten waarvan iedereen het nut inziet’ en ‘budgetten blijven achter bij de sterk toegenomen zorgzwaarte en daarmee is de kwaliteit van zorgverlening in het geding’. Ofwel waar ligt uw zorginstelling van wakker? Zie ook: Visie en ontwikkelingen in de zorg: waar ligt uw zorginstelling van wakker?

Wachtlijsten in zorg weg, ook kwaliteit en betaalbaarheid?

In de afgelopen jaren is vooral resultaat bereikt met?  het wegwerken van wachtlijsten.?  Kwalitatief extra zorg is inmiddels vaak weer weggesaneerd. Effectieve maatregelen om patiënten in het juiste (veelal het goedkoopste) bed te verplegen, worden weer teruggedraaid. Tal van individuele initiatieven en samenwerking tussen bijv. verpleeghuizen en ziekenhuizen, lopen vast omdat de financiering wordt gestopt of ontbreekt. Duidelijk waarneembaar is de wens van stichtingen om mee te werken aan het nieuwe stelsel.
‘De politiek zou ons serieus moeten nemen’ is een veel gehoorde opmerking in de sector. ‘Er zijn al zoveel maatregelen op ons afgekomen, de druk op de sector is enorm en steeds moet er weer een tandje bij, de grens is bereikt’.
Rode draad binnen het beleid blijkt vooral gericht om de ouderen zo lang mogelijk zelfstandig te houden; opname zolang mogelijk uit te stellen of zelfs te voorkomen en ook het uitstellen of voorkomen van een zwaardere indicatiestelling.
‘Het huidige effect is nu dat?  patiënten in het verkeerde bed liggen, met als gevolg de navenant hogere kosten en groei van de wachtlijsten’. Zie ook: Productiviteit personeel verbeteren door communiceren in klant leverancier verhoudingen.

Het voorgaande betreft nog slechts de politieke stroming waarmee de sector te maken heeft. Het heeft ingrijpend effect op de totale beleidsvoering en het operationaliseren van de verschillende keten elementen.
Parallel speelt het implementatietraject van de gewijzigde AWBZ voor de interne bedrijfsvoering zich af. Outputfinanciering wordt daarbij als middel maar ook als doel ingezet. Als middel om stichtingen ertoe te brengen goede afspraken te maken met zowel cliënt als met zorgkantoor; als doel om zorgverlening vergelijkbaar en zelfs competitief te maken. Kartelvorming? Nog even en zorg wordt echt onbetaalbaar.

Duidelijke uitgangspunten kiezen bij vernieuwde AWBZ

Enerzijds wordt duidelijk dat de sector behoefte heeft aan een aantal stevige richtlijnen waarlangs de vernieuwde AWBZ kan worden ingevoerd. Anderzijds blijkt dat het implementeren van de vernieuwde AWBZ vooral een aangelegenheid is van lokaal bestuur waarbij de uitgangspunten zich geleidelijk aan ontwikkelen.
Het ontwikkelen van uitgangspunten vormt de basis voor een verdere groei van de sector in de richting van cliëntgerichtheid en kostenbewustzijn met het ultieme doel de dienstverlening zodanig te profileren dat overleven wordt omgezet in overwinnen. Zie ook artikel: Aanpak zorg en zekerheid van gewijzigde AWBZ.

Wilt u meer informatie over de wijze waarop u geadviseerd kan worden of heeft u vragen? Vult u dan het reactieformulier in.

Artikel downloaden

Gezondheidszorg weet vaak niet wat outputfinanciering voorstelt.pdf
(Gezondheidszorg weet vaak niet wat outputfinanciering voorstelt.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina