Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Financiering operatiekamer realiseren met ok planning instrument

Inhoudsopgave:

  1. Financiering operatiekamer realiseren met herinrichting OK planning ziekenhuizen? 
  2. OK planning afstemmen op praktijk van vraaggestuurde zorg en operatiekamer verrichtingen
  3. Weg vrij voor start verandermanagement traject OK planning en logistiek? 
  4. Overzicht op planning operatiekamer en workflow voor alle partijen? 
  5. Kritieke succesfactoren bij verandering OK planning en financiering operatiekamer? 
  6. Verbetering OK planning door visie en helder systeem, leidt tot bezuinigingen op financiering operatiekamer

 

Financiering operatiekamer realiseren met herinrichting OK planning ziekenhuizen

Efficiënte inzet van mensen en middelen van de operatieafdeling, waardoor de snijdende specialismen hun productieafspraken kunnen halen en bovendien meer onderling begrip is voor de belangen van maatschappen, operatiekamer management en directie. Welk Hoofd OK droomt hier niet van. Een groot ziekenhuis in Brabant ontwikkelde samen met Ineke Strijp een eenvoudig planning systeem waarmee een optimale verdeling van de beschikbare operatiekamer capaciteit kan worden bewerkstelligd, zonder extra financiering in operatiekamers.

Eindresultaat: optimalisatie OK planning en geen extra operatiekamer financiering, zoals wel in het jaarverslag operatiekamer ziekenhuis was voorgesteld.

Ziekenhuis OK logistiek, productieafspraken, OK planning capaciteit

Onenigheid over de verdeling van de OK tijd tussen snijdende specialismen is een bekend fenomeen binnen de ziekenhuisbranche. Ook een ziekenhuis in Brabant werd hiermee geconfronteerd. Sommige specialisten zagen de wachtlijsten voor OK verrichtingen groeien, terwijl zij niet in staat waren de gemaakte productieafspraken te halen. Toenemende ontevredenheid over de beschikbare capaciteit van de operatiekamer en de verdeling van OK tijd tussen specialismen kon dan ook niet uitblijven. Dit was de situatie die men in oktober 1996 aantrof en werd gemeld in het jaarverslag operatiekamer. Samen met de organisatie adviseur, verbonden aan het ziekenhuis en? de kundige interim manager Ineke Strijp, werd de problematiek rond de capaciteit planning opgepakt. Een en ander gebeurde in overleg met de vice-voorzitter van de medische staf, die een intermediaire rol vervulde richting de medisch specialisten.

Efficiënt capaciteit plannen van operatiekamer is mogelijk

In februari 1998 werd het project afgesloten in het Brabantse ziekenhuis in de wetenschap dat 98,7 procent van de gemaakte productie afspraken voor snijdende specialismen was gerealiseerd. En het systeem werkt in 2005 nog steeds. Een nieuw planningsysteem voor de operatiekamer lag hieraan ten grondslag. Dit artikel beschrijft hoe het planningssysteem tot stand kwam, op welke wijze het wordt gebruikt en welke kritieke succesfactoren aan het systeem ten grondslag liggen. Met name dit laatste onderwerp is van belang. Het ontwikkelde systeem blinkt uit in eenvoud. Maar wat in theorie voor de hand liggend is, hoeft niet altijd te werken in de praktijk. Om tot een goed capaciteitsmanagement van de operatiekamer te komen, is meer nodig dan theorie. Lees ook het artikel: Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel.

OK planning afstemmen op praktijk van vraaggestuurde zorg en operatiekamer verrichtingen

De vraagstelling was duidelijk. Is de capaciteit van de OK voldoende of is een (kostbare) investering in uitbreiding van de OK noodzakelijk? De eerste stap in de beantwoording van deze vraag betreft de wijze waarop de OK planning tot stand komt, of liever tot stand zou moeten komen.

Productieafspraken OK vertalen naar productiejaarplan en jaarverslag operatiekamer

Productieafspraken (aantal opnamen per specialisme) worden gemaakt door maatschappen in overleg met de ziekenhuisdirectie, de zorgverzekeraars en – op afstand - de overheid. De productieafspraken (eventueel aangevuld met verrichtingen die, voortvloeien uit de wachtlijsten) moeten zich vertalen in het productiejaarplan voor de OK en daarmee in het grondschema voor de OK planning capaciteit. Het grondschema wordt vervolgens gedetailleerd vastgelegd in maandplanningen en is de basis voor de gehele proces monitoring in het jaarverslag operatiekamer. Binnen het ziekenhuis konden alle betrokken partijen zich vinden in dit schema. Dat was een belangrijke stap, want het oude grondschema was eerder gebaseerd op traditie of oude rechten van specialismen dan op een bedrijfsmatig besluitvormingsproces.

Duidelijkheid creëren tussen aantal opnamen en verrichtingen per specialisme

De tweede stap betrof de vertaling van productieafspraken (aantal opnamen) in verrichtingen (aantal operaties). Ook zonder onderzoek was bekend dat een opname niet altijd tot een operatie hoeft te leiden. Maar de feiten moesten duidelijk maken welke verhouding er bestond tussen het aantal opnamen en het aantal verrichtingen per specialisme. Hiervoor werd teruggegrepen op historische gegevens uit 1995 en 1996. Het onderzoek maakte duidelijk dat een opname voor sommige specialismen vrijwel altijd resulteert in een operatie. Een opname voor een ander specialisme leidt slechts in een op de drie gevallen tot een verrichting in de OK.
Ook werd duidelijk dat de verhouding tussen aantal opnamen en aantal verrichtingen per specialisme redelijk constant is. De verhoudingscijfers konden worden gebruikt voor het voorspellen van het aantal verrichtingen in 1997, dat nodig is om de productieafspraken in termen van aantal opnamen te realiseren.

Betrouwbaar gemiddelde operatiekamer tijd per verrichting bepalen uit ziekenhuisinformatiesysteem OPERA

De derde stap in het onderzoek betrof de relatie tussen het aantal gerealiseerde verrichtingen in 1995 en 1996 en de gebruikte operatiekamer uren per specialisme in deze jaren. Hiervoor werd gebruik gemaakt van de gegevens uit het ziekenhuisinformatiesysteem OPERA en oude jaarverslagen operatiekamer. De berekening resulteerde in een gemiddelde OK tijd van een verrichting per specialisme. Hoewel de ene operatie meer tijd vergt dan een andere, was het aantal verrichtingen groot genoeg om een statistisch betrouwbare gemiddelde tijd per verrichting te bepalen. De cijfers konden daarom worden gebruikt om het benodigde aantal operatiekamer uren per specialisme voor 1997 te voorspellen.

Kostbare financiering operatiekamer uitbreiding blijkt niet nodig

De uitkomst van het onderzoek was verrassend: de beschikbare operatiekamer capaciteit bleek voldoende voor het totale aantal benodigde OK uren. Uitbreiding van de financiering operatiekamer was niet nodig. Echter, de verdeling van operatiekamer tijd tussen de verschillende specialismen was voor verbetering vatbaar. Confrontatie tussen het bestaande grondschema en de voorspelling op basis van historische gegevens maakte duidelijk dat sommige specialismen te weinig OK uren hadden om hun productieafspraken te behalen, terwijl andere specialismen een positiefsaldo hadden.

Weg vrij voor start verandermanagement traject OK planning en logistiek

De conclusie uit het onderzoek was onweerlegbaar: de feiten maakten duidelijk dat de beschikbare operatiekamer capaciteit anders verdeeld moest worden tussen de verschillende specialismen. Maar om een goede OK planning te kunnen maken, is het noodzakelijk om het grondschema te corrigeren voor acute operaties. Voor een goede planning van de reguliere OK tijd tussen 08.00 uur en 16.00 uur moet rekening worden gehouden met het verwachte aantal acute operaties per specialisme. Ook hiervoor werd teruggegrepen op historische gegevens. Op basis van cijfers uit 1995 en 1996 kon per specialisme worden vastgesteld welk percentage van de OK uren betrekking had op operaties tussen 08.00 uur en 16.00 uur en hoeveel operaties gemiddeld buiten de reguliere OK tijden vielen. Deze laatste categorie werd in de werkdefinitie als acuut aangemerkt. De cijfers maakten duidelijk dat er een grote variëteit is in aantal acute operaties: bij het ene specialisme is gemiddeld 20 procent van het aantal verrichtingen een acute operatie, terwijl het andere specialisme slechts 1 procent acute operaties heeft. De planning van reguliere operatiekamer tijd voor het ene specialisme moet daarom worden gebaseerd op 80 procent van het voorspelde aantal verrichtingen, terwijl bijna 100 procent van de verrichtingen van het tweede specialisme binnen de normale werktijden tussen 08.00 uur en 16.00 uur moeten worden gepland.

Permanent operatiekamer beschikbaar voor acute operaties

Het onderzoek had een bijkomend voordeel; duidelijk werd dat negen klinische operatiekamers voldoende waren voor de niet-acute verrichtingen. Het ziekenhuis beschikt over tien klinische operatiekamers. Er kan daarom voortdurend één operatiekamer gereed worden gehouden voor acute verrichtingen tussen 08.00 uur en 16.00 uur. Dat is niet alleen een wenselijke situatie voor OK medewerkers en medisch specialisten, maar vooral ook voor patiënten. Een acute operatie leidt zelden - en in ieder geval veel minder dan voorheen - tot vertragingen in de geplande verrichtingen.

Overzicht op planning operatiekamer en workflow voor alle partijen

Het realiseren van productieafspraken over planning operatiekamer en workflow is van groot belang voor elke specialist. Er is daarom behoefte aan inzicht in de mate waarin de gemaakte productieafspraken gedurende het jaar worden gerealiseerd. Het ziekenhuis komt tegemoet aan deze informatiebehoefte door de specialisten maandelijks te voorzien van een eenvoudig overzicht waarin de productieafspraken worden afgezet tegen de realisatie. Indien blijkt dat de realisatie achterblijft bij de afspraken, kunnen specialisten en operatiekamer management tijdig ingrijpen. Maar het ziekenhuis gaat een stap verder. Specialisten krijgen niet alleen een overzicht van hun eigen gegevens, maar ook inzicht in de mate waarin de andere acht specialismen hun afspraken behalen. De reden voor deze openheid van informatie is eenvoudig; alleen door inzicht in alle cijfers over planning operatiekamer en workflow kan bereidheid ontstaan om onderling te schuiven met OK tijd.

Een voorbeeld ter illustratie; als het aantal verrichtingen van chirurgie achterblijft bij de gemaakte productieafspraken en de plastisch chirurgen zitten boven hun workflow planning, is er een basis om OK uren voor plastische chirurgie over te hevelen naar chirurgie. Een en ander geschiedt in overleg met de betrokken specialisten en vooral ook met hun instemming.

Kritieke succesfactoren bij verandering OK planning en financiering operatiekamer

De aanpak van de capaciteitsproblematiek van de operatiekamer in het ziekenhuis is succesvol gebleken. Het OK planning systeem blinkt uit in eenvoud, zowel in opzet als in praktische uitvoering. Toch is het niet op voorhand voorspelbaar dat het systeem ook elders tot efficiënt capaciteitsmanagement van de OK afdeling zal leiden en de noodzaak tot extra financiering afneemt. Het is goed om even stil te staan bij de vraag welke cruciale succesfactoren aan het systeem ten grondslag liggen.

1. Eenvoud van systeem OK planning
De reeds genoemde eenvoud van het OK planning systeem is een van de succesfactoren. Het dagelijkse bedrijf van een operatieafdeling is hectisch, de processen zijn complex en de belangen soms tegengesteld. Het is daarom belangrijk terug te grijpen naar de basis: Hoe komt de besluitvorming voor OK planning tot stand? Wat zijn de belangrijkste parameters? Hoe worden deze verwerkt in het planningssysteem? Op basis van deze gegevens is het mogelijk complexe processen te vertalen in een eenvoudig en voor iedereen toegankelijk planning systeem waarin verschillende belangen zichtbaar zijn en daardoor bespreekbaar worden.

2. Regisseren in plaats van registreren bij planning OK capaciteit
In ziekenhuizen wordt veel vastgelegd. De crux is om geregistreerde gegevens in te zetten als sturingsinstrument. Het planningssysteem van het ziekenhuis is ontwikkeld door onderzoek naar geregistreerde gegevens. Deze vormden de basis voor een betrouwbare voorspelling waarmee de organisatie toekomstgericht kan sturen in plaats van ad hoc, en vaak te laat, in te grijpen op het lopende proces. De feiten en cijfers leverden het overtuigende bewijs dat het beter moet en anders kan. De discussie had geen betrekking op oude rechten en tradities, maar vond plaats op basis van kennis van zaken, inzicht in besluitvormings- en werkprocessen en feitelijke realiteit. In dat geval mag men spreken van regisseren in plaats van registreren.

3. Correcte registratie vertalen in duidelijke cijfers om draagvlak te creëren
Samenhangend met het bovenstaande punt kan een andere succesfactor worden genoemd: consensus tussen alle betrokken partijen over de cijfers en feiten. De praktijk leert dat de juistheid van geregistreerde gegevens regelmatig in twijfel wordt getrokken. Het staat buiten kijf dat de cijfers die de basis vormen voor het planningssysteem boven alle discussie verheven moeten zijn en door iedereen worden gedragen. Het is mogelijk dat ook andere informatiebronnen (naast de gegevens uit het ziekenhuisinformatie-systeem) aangewend moeten worden. Zelfs handmatige tellingen van bijvoorbeeld het aantal OK verrichtingen per specialisme kunnen worden ingezet. Van belang is dat alle betrokkenen het erover eens zijn dat de gebruikte cijfers een juiste weergave van de werkelijkheid zijn.

4. Heldere communicatie via overlegstructuren met alle partijen
Zowel bij het ontwikkelen van het planningssysteem als bij de implementatie is voortdurende communicatie tussen alle betrokkenen - maar met name tussen snijdende specialisten, anesthesisten en OK management noodzakelijk. De basis van het systeem en de toepassing in de praktijk moet voor iedereen duidelijk en acceptabel zijn. Het is goed om daar meerdere overleg- en discussiesessies aan te besteden.

5. Productie afspraken halen als gemeenschappelijk doel
Om de communicatie in goede banen te leiden, is het nodig dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Er moet een algemeen besef zijn dat OK tijd een kostbaar en schaars goed is, waarmee efficiënt moet worden omgegaan. Met het oog op de wachtlijsten, waarvoor operatiekamer capaciteit veelal een kritische factor is, mag dit besef algemeen aanwezig worden verondersteld binnen de ziekenhuisbranche.
Het gemeenschappelijk doel van elke discussie moet zijn dat elk specialisme in staat wordt gesteld de gemaakte productie afspraken te halen, zodat extra financiering niet nodig is. Omdat productieafspraken een wezenlijke afspraak tussen de ziekenhuisdirectie en de maatschappen is, zal de directie dit streven ook ondersteunen. Onvoorwaardelijke steun vanuit de directie is van belang voor een succesvolle ontwikkeling en implementatie van een planningssysteem.

6. Openheid van informatie producteenheden in ziekenhuis
Inzicht in elkaars resultaten is geen algemeen gebruik onder medisch specialisten. Toch is dit een cruciale succesfactor van het planningssysteem. De gedachte achter deze openheid van informatie is dat er door inzicht een situatie ontstaat, waarin overleg tussen verschillende belanghebbenden mogelijk is. Het ziekenhuis geeft dan ook alle informatie over productieafspraken, gebruikte OK tijd en aantal verrichtingen vrij. Met deze informatie in de hand kunnen operatiekamer management en specialisten de discussie aangaan over planning en verdeling van de OK tijd.

7. Actualisatie van gegevens systematisch bijwerken
Het beschreven planningssysteem vindt zijn basis in historische gegevens. Het is evenwel mogelijk dat bijvoorbeeld technologische of demografische ontwikkelingen aanleiding zijn voor andere verhoudingen. Zo kan het voorkomen dat een nieuwe technologie een chirurgische ingreep aanmerkelijk verkort. Daarentegen kan door vergrijzing een verschuiving in typen verrichtingen optreden. Teneinde rekening te houden met mogelijke ontwikkelingen, moet gebruik worden gemaakt van redelijk recente cijfers. Het ziekenhuis hanteerde de gegevens van maximaal twee jaar geleden. Eenmaal ontwikkelt, moet het systeem voortdurend worden geactualiseerd met de werkelijke cijfers om voorkomende veranderingen tijdig in de voorspellingen te kunnen verwerken.

8. Gemandateerde besluitvorming van alle operatiekamer partijen
Een OK commissie, waarin alle bij de OK betrokken partijen zitting hebben, is het beleidsbepalend organisatieonderdeel voor de OK. Als de situatie hiervoor aanleiding geeft, bijvoorbeeld door bovengenoemde technologische of demografische ontwikkelingen, dan moet deze commissie gemandateerde beslissingen kunnen nemen die bindend zijn voor alle partijen. Planning op basis van vrijwilligheid dient plaats te maken voor formele besluitvorming op basis van feiten.

9. Flexibel floor management bij planning van OK tijd
Het floor management van de OK, dat zich bezighoudt met de dagelijkse invulling van operatiekamer capaciteit, speelt een belangrijke rol in de planning van OK tijd. De medisch specialisten moeten erop kunnen vertrouwen dat het OK floor management tijd toewijst aan specialismen die dreigen hun productieafspraken niet te halen. Cruciaal voor succes is dat het floor management in staat is flexibel in te spelen op behoeften van specialismen en mogelijkheden die zich ad hoc aandienen.

Een voorbeeld: als een specialist onverwacht door omstandigheden afwezig is, dan kan de voor hem of haar geplande OK tijd worden overgedragen aan een andere specialist, die hieraan behoefte heeft en er op dat moment gebruik van kan maken.

Verbetering OK planning? geeft? besparing op financiering operatiekamer

Een gedegen OK planning van de beschikbare OK capaciteit is van belang voor elk ziekenhuis en kan een besparing op de financiering van de operatiekamer opleveren. Te vaak en te snel wordt gekeken naar dure oplossingen om tegemoet te komen aan de wensen van medisch specialisten. Terecht maken deze zich zorgen om hun productieafspraken en wachtlijsten. Maar het is soms mogelijk met eenvoudige ingrepen een betere inzet van mensen en middelen op de OK te realiseren. Het onderzoek in het Brabantse ziekenhuis wees uit dat de beschikbare capaciteit voldoende is, maar dat de verdeling van de OK tijd tussen specialismen voor verbetering vatbaar was. Maar dat houdt wel in dat 'oude' rechten op OK tijd ter discussie worden gesteld. Om een feitelijke basis te geven aan deze discussie heeft het ziekenhuis besloten om openheid van informatie te geven.

Het nieuwe planningssysteem is eenvoudig, gebaseerd op onderzoek naar gegevens en feiten. Dat wil niet zeggen dat het systeem zonder meer elders succesvol zal zijn. Een planningssysteem is slechts een middel om tot een goed capaciteitsmanagement van de OK te komen. Daadwerkelijke realisatie van efficiënte inzet van mensen en middelen vergt voortdurende communicatie, flexibel management en oog voor verschillende belangen van alle betrokken partijen. Lees voor veranderingen in de gezondheidszorg ook het artikel: Visie en ontwikkelingen in de Zorg: waar ligt uw zorginstelling van wakker?

De toegepaste methodiek in het Brabantse ziekenhuis blijkt tot op de dag van vandaag nog te werken en heeft zelfs tot bezuinigingen op de financiering van het operatiekamer budget geleid. Indien u meer informatie wilt hebben over de aanpak en stappen, maak dan gebruik van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Financiering operatiekamer realiseren.pdf
(Financiering operatiekamer realiseren.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina