Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Competentiemanagement voor veranderingen bedrijfsprocessen gemeentelijke organisatie

 

 

Inhoudsopgave:

 

 

  1. Noodzaak competentiemanagement voor een optimale prijs- kwaliteitsverhouding in Gemeentelijk bedrijf? 
  2. Sturen op kerncompetenties in organisatie gemeente met een rol voor management én uitvoerend personeel? 
  3. Top down benadering bij competentiemanagement is ook bij Gemeentelijke organisaties complex? 
  4. Competentiemanagement omzetten naar operationeel niveau faalt vaak? 
  5. Methode voor stuurbaar competentiemanagement Gemeentelijke organisatie: beschrijving, ordening, planning en toepassing? 
  6. De meerwaarde van een efficiënt competentie managementsysteem voor Gemeentelijke organisatie
     

Noodzaak competentiemanagement voor? optimale prijs- kwaliteitsverhouding? gemeentelijk bedrijf

Competentiemanagement is ook binnen de gemeentelijke organisaties en gemeentelijk bedrijf gemeengoed aan het worden. Omdat het overheidsbeleid erop is gericht om een optimale prijs-kwaliteitverhouding te realiseren, moeten gemeenten zich druk maken over hun interne bedrijfsvoering. Een slagvaardige en efficiënte gemeentelijke overheid wordt verkregen en behouden als de organisatie zich richt op haar doelstellingen en op menselijk kapitaal in de organisatie. Dit inzicht geeft op zijn minst aanleiding tot nadenken over mogelijkheden van competentiemanagement.

Wat houdt competentiemanagement binnen gemeentelijke organisaties in?

Onder competentiemanagement verstaan we het op elkaar afstemmen van de visie- en doelstellinggerelateerde competenties van de organisatie en de beschikbare/gewenste competenties van individuele medewerkers en van teams. Daardoor kunnen zowel de strategische doelen van gemeentelijke organisaties als de ontwikkeldoelen van individuele medewerkers en van teams zo optimaal mogelijk gerealiseerd worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat als een gemeente zich meer toe gaat leggen op het klantvriendelijk en snel(ler) leveren van diensten er een vertaalslag gemaakt wordt naar (benodigde en beschikbare) competenties van het personeel.

Welke competenties personeel? bij veranderingen bedrijfsprocessen in? gemeenten?

De vraag naar diensten van gemeenten is aan verandering onderhevig. Zo kunnen zich nieuwe producten aandienen (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) of kunnen maatschappelijke ontwikkelingen leiden tot andere verwachtingen van gemeentelijke organisaties. Ook kunnen werkprocessen wijzigen. De organisatie moet zich dan ook regelmatig afvragen of zij nog wel in voldoende mate beschikt over de competenties van personeel die nodig zijn om in te spelen op veranderingen in de diensten en bedrijfsprocessen van gemeenten.

Personeelsplanning gemeentelijke organisaties begint met competentiemanagement

De wijze waarop de organisatie is ingericht en de cultuur van de organisatie doet een beroep op bepaalde competenties van medewerkers. Verandert bijvoorbeeld de leidinggevende structuur (integraal management) en worden verantwoordelijkheden “lager” in de organisatie weggelegd dan heeft dit gevolgen voor de benodigde competenties.
Gemeentelijke organisaties moeten interne en externe ontwikkelingen dus nauwgezet volgen. Nieuwe ontwikkelingen in de gevraagde diensten en nieuwe ontwikkelingen in bedrijfsprocessen van de organisatie moeten vertaald worden in benodigde competenties. De competentieontwikkeling van medewerkers moet daarop steeds worden afgestemd om te komen tot betere personeelsplanning met gedegen competentiemanagement.

Sturen op kerncompetenties in organisatie gemeenten met? management én uitvoerend personeel

Gaat men daadwerkelijk over tot de invoering van competentiemanagement in gemeentelijke organisaties, dan wordt vaak de ‘koninklijke weg’ gevolgd. Dit houdt in dat er op het strategisch niveau in kaart wordt gebracht op welke competenties de organisatie gemeenten zich kan profileren. Is men zover dat dit helder is, dan worden deze zogeheten kerncompetenties in de regel eerst vertaald naar de verschillende management- en staffuncties. Uiteindelijk moeten de kerncompetenties ook nog vertaald worden in de competenties die bij personeel in de uitvoering beschikbaar dienen te zijn. Dat is op zichzelf al geen eenvoudige zaak. Slaagt men erin, dan dient de vraag zich aan; ‘Hoe dat alles stuurbaar en hanteerbaar te maken?’.
Lees ook het artikel: Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel.

Proces van ontwikkeling competenties gemeente inzichtelijk maken voor leidinggevende en medewerker

Competentiemanagement houdt niet alleen in dat benodigde competenties systematisch in kaart worden gebracht. Ze moeten uiteraard ook worden verworven. Dat betekent dat er moet worden gestuurd op competentieontwikkeling. Daarin ligt niet alleen een rol voor de leidinggevende maar ook voor de uitvoerende medewerkers zelf. De zelfsturing van medewerkers is namelijk een essentieel element van competentiemanagement. Medewerkers moeten ook zelf verantwoordelijkheid (kunnen en mogen) dragen voor hun eigen ontwikkeling. Van belang is dat het proces van competentie ontwikkeling van de individuele medewerker, zowel voor de leidinggevende als voor de medewerker zelf inzichtelijk is.

Top down benadering bij competentiemanagement is ook bij gemeentelijke organisaties complex

Zoals gezegd wordt bij de implementatie van competentiemanagement nogal eens gekozen voor een top-down benadering bij instellingen, de zogenaamde koninklijke weg. In de praktijk kom je tegen dat men op strategisch niveau enthousiast aan de slag is gegaan met het expliciteren van kerncompetenties binnen gemeentelijke organisaties. In de regel is daar het nodige onderzoek en discussie aan vooraf gegaan en zijn er gedegen analyses gemaakt, waardoor helder is geworden waar de kansen liggen voor de gemeentelijke organisaties. Als na zo’n complex proces de kerncompetenties helder zijn, dan moet daarover intern en extern worden gecommuniceerd en in dit proces stuit men op diverse valkuilen. Lees ook het artikel: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie.

Benoemen van kennis, kunde, vaardigheden en wensen medewerkers bij Gemeente ook simpel houden

Kerncompetenties worden geformuleerd als inspirerende abstracties. Ze spreken tot de verbeelding en je kunt er in de regel moeilijk iets op tegen hebben. Het vertalen ervan naar het tactisch niveau lukt in de regel nog wel. Managers op dat niveau denken resultaatgericht en hebben wel zicht op de kennis, kunde, vaardigheden en wensen van medewerkers, die nodig zijn om de gewenste resultaten te realiseren. Ook lukt het meestal wel de benodigde kerncompetenties voor staf- en ondersteunende afdelingen in beeld te brengen.

Maar dan moet de vertaalslag worden gemaakt naar het operationele niveau, want daar moet het immers allemaal waar worden gemaakt. Daar wil het proces van invoering ook nogal eens stagneren. Plotseling doemen er allerlei obstakels en bezwaren op. En het gevaar dat dan datgene wat was bereikt uiteindelijk in de la komt te liggen is niet denkbeeldig.

Competentiemanagement omzetten naar operationeel niveau faalt vaak

Waarom loopt bij competentiemanagement een proces dat met zoveel enthousiasme in gang is gezet spaak op het moment dat het omgezet moet worden naar operationeel niveau? De koninklijke weg blijkt niet overal even geplaveid te zijn, er moeten ook de nodige hobbels genomen worden. De belangrijkste zijn:

Maatschappelijke betrokkenheid en resultaatgerichtheid als kerncompetenties bij gemeenten?

Zoals gezegd worden kerncompetenties op het strategisch niveau weergegeven als abstracte concepten. Voorbeelden daarvan zijn ‘maatschappelijke betrokkenheid’ of ‘resultaatgerichtheid’. ? Dergelijke concepten spreken wel aan. Iedereen wil zich wel identificeren met? gemeenten die maatschappelijk betrokken zijn. Ook dekt zo’n concept een heel breed terrein en met twee of drie kerncompetenties ben je al een flink eind op weg. Het lijkt dan allemaal nog heel overzichtelijk.
Ga je deze kerncompetenties vertalen naar tactisch niveau, dan wordt het al ingewikkelder. Ook al is er sprake van integraal management, dan nog wordt er op dit niveau duidelijker onderscheid gemaakt tussen de verschillende resultaatgebieden. Dat betekent dat een kerncompetentie vanuit meerdere perspectieven invulling moet krijgen en dat leidt vaak tot heel wat meer discussie.
De vertaalslag naar het operationele niveau gaat vaak gepaard met nog meer specificatie en detaillering. Op die manier dreigen de competentieprofielen wel erg uitgebreid te gaan worden, wat menig leidinggevende doet verzuchten: Hoe moeten we dit allemaal in beeld blijven houden?? 

Aandacht voor teamcompetenties bij gemeentelijke organisaties

De kern van competentiemanagement wordt gevormd door de vraag: in hoeverre beschikt deze medewerker in deze functie over de benodigde competenties.
In gemeentelijke organisaties, waar veel in teams wordt gewerkt is de volgende vraag echter ook van belang: welke bijdrage levert dit team aan de doelstellingen van de organisatie, welke teamcompetenties zijn er nodig en beschikt het team daarover. Het is onder meer van belang oog te hebben voor deze invalshoek omdat incompetente teams er voor kunnen zorgen dat competente medewerkers niet uit de verf komen, terwijl competente teams er voor kunnen zorgen dat incompetente medewerkers zich toch goed kunnen ontwikkelen.
Bovendien maakt deze tussenstap het proces van sturing op competentieontwikkeling in de gemeentelijke organisaties heel wat beter hanteerbaar.

Ambitie en doel van de gemeentelijke organisatie contra motivatie medewerker?

Het concept competentiemanagement heeft bij uitvoerende medewerkers nogal eens een andere lading dan bij het hoger management. Bij Burgemeester en Wethouders en bij directies gaat het om de ambities van de organisatie en om de organisatiedoelen terwijl de individuele medewerker zijn motivatie vaak ontleent aan persoonlijke ambities en doelen.
Ook de competentiemanagement ondersteunende instrumenten worden vaak anders beleefd dan is bedoeld door het management. Een instrument als ‘persoonlijk ontwikkelingsplan’ bijvoorbeeld, wekt bij medewerkers nogal eens de indruk dat de eigen persoonlijke ontwikkeling centraal wordt gesteld. Men heeft voor zichzelf een bepaalde ontwikkeling in gedachte en verwacht dat via de organisatie waar te kunnen maken. In een aantal situaties zal dat werken, maar het kan erg tegenvallen wanneer de eigen ambities niet aan blijken te sluiten op behoeften en/of de mogelijkheden van de gemeentelijke organisatie. Lees ook het artikel: Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren.? 

Methode voor stuurbaar competentiemanagement gemeentelijke organisatie

Een goede methode om competentiemanagement stuurbaar en hanteerbaar binnen gemeentelijke organisatie te maken omvat drie stappen:

  • Beschrijving van de benodigde competenties
  • Aanbrengen van ordening en planning
  • Toepassing competentieprofielen

Beschrijving competenties: divergente of convergente aanpak?

Competentieontwikkeling stuurbaar en hanteerbaar maken houdt op de eerste plaats in dat ze helder en eenduidig vast worden gelegd. De meest gebruikelijke systematiek daarvoor is het benoemen van competenties met de daarbij behorende gedragscriteria. De competenties worden in een wat abstracter bewoording weergegeven, de gedragscriteria in concreet en waarneembaar gedrag.
Daarbij hoeft niet persé de divergente aanpak, oftewel de top-down route van het abstracte naar het concrete, te worden gevolgd. Een convergente benadering, oftewel van het bijzondere naar het algemene past soms veel beter.

Divergente aanpak is op zijn plaats wanneer de gemeentelijke organisatie een duidelijke wending wil maken wat betreft haar missie en doelen, bijvoorbeeld omdat er landelijk nieuwe taakstellingen zijn gedefinieerd. Om het concretiseren van de kerncompetenties te vergemakkelijken kan worden gewerkt met een zogeheten ‘competentieboek’. Dit is een bestand van benodigde competenties, die in termen van algemene gedragscriteria worden vertaald naar verschillende niveaus van beheersing. De niveaus van beheersing corresponderen daarbij met de verschillende functieniveaus. Op deze wijze worden de kerncompetenties in samenhang geconcretiseerd. Is het competentieboek eenmaal klaar dan worden er aan de hand daarvan competentieprofielen bij functies gemaakt.

Convergente aanpak is meer op zijn plaats wanneer de gemeentelijke organisatie reeds op koers is. Dat houdt in dat de gekozen richting wordt gecontinueerd. Wil men met het oog daarop competentiemanagement implementeren dan kan men heel goed op de werkvloer van start gaan. De competentieprofielen kunnen dan worden ontleend aan de taakinventarisaties in de functieprofielen. Landelijk ingevoerde beroepscompetentie profielen kunnen worden gebruikt als aanvullend materiaal. Gedragscriteria kunnen in kaart worden gebracht aan de hand van voorbeelden van ‘best practice’. Dit houdt in dat ze worden ontleend aan het gedrag dat een uitzonderlijk goed functionerende medewerker in de betreffende situatie vertoont.

Ordening en planning kerncompetenties naar functies

Het aanbrengen van ordening en planning in genoemde competenties is een essentieel element in het stuurbaar en hanteerbaar maken van competentieontwikkeling. De eerste stap in het ordeningsproces is het koppelen van competenties aan functieniveaus. Wordt er gewerkt met een competentieboek, dan heeft deze eerste ordening al plaatsgevonden.
Een tussenstap die daarbij kan worden gemaakt is het in kaart brengen van competenties op teamniveau. Dit houdt is dat er een selectie uit het competentieboek wordt gemaakt op grond van de doelen van specifieke afdelingen of teams. Dergelijke profielen bieden al handvatten voor het sturen op competentieontwikkeling wanneer er nog geen competentieprofielen voor functies beschreven zijn.

Ordening en planning naar competentiedomeinen in gemeentelijke organisaties

Een tweede stap is het aanbrengen van ordening en planning binnen de competentieprofielen. Daarbij worden de competenties geordend in competentiedomeinen. In dat verband kunnen verschillende modellen worden gehanteerd. Bij competentieprofielen voor managementfuncties fungeren de resultaatgebieden vaak als competentiedomeinen.

Voorbeeld: Competentieprofiel manager
Domein 1: Competenties in relatie tot het resultaatgebied jeugdwerkeloosheid
Domein 2: Competenties in relatie tot het resultaatgebied personeelsplanning
Domein 3: competenties in relatie tot het resultaatgebied bedrijfsvoering


Gaat het om uitvoerende functies dan wordt het belangrijkste inhoudelijke competentiedomein ontleend aan het beroepscompetentie profiel, de overige domeinen aan specifieke organisatiedoelen of kenmerken van de context.

Toepassing: Sturing en zelfsturing bij competentieontwikkeling

Zoals gezegd is de essentie van competentiemanagement het geven van sturing op competentieontwikkeling. Om sturing te kunnen geven moet je voortgang kunnen waarnemen. Met andere woorden, je moet kunnen nagaan hoever iemand is gevorderd in de gewenste richting. Bij sturing op competentieontwikkeling moet kunnen worden vastgesteld in hoeverre de medewerker beschikt over de benodigde competenties of in hoeverre de medewerker vorderingen heeft gemaakt bij het verwerven van de benodigde competenties. Omdat dat in zijn/haar functioneren tot uitdrukking moet komen, moet het daar ook aan af worden gemeten.
Het meten van de mate van aanwezigheid van competenties houdt altijd een subjectief element. Om dit subjectieve zoveel mogelijk te ondervangen wordt het functioneren geëvalueerd vanuit verschillende invalshoeken. Deze zogeheten ‘meergraden feedback’ methode houdt in dat de mate waarin een medewerker beschikt over de vereiste competenties wordt vastgesteld door: de medewerker zelf, een collega van de medewerker en de leidinggevende van de medewerker (= 180-graden feedback) en soms ook nog door de cliënt (= 360-graden feedback). In deze methode worden sturing en zelfsturing geïntegreerd. De uitkomsten vormen de basis voor een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Ondersteuning met web based systeem competentiemanagement

Omdat het toepassen van deze methode binnen een klein team al een aanzienlijke hoeveelheid gegevens genereert?  is een digitaal ondersteunend systeem onmisbaar om de gewenste output snel en overzichtelijk beschikbaar te krijgen. Een bijzonder klantvriendelijk systeem in dat verband is bijvoorbeeld Signaleer.nl als web based systeem competentiemanagement.

Meerwaarde? efficiënt competentie managementsysteem voor gemeentelijke organisatie

Een belangrijke vraag als het gaat om het al of niet implementeren van competentie managementsysteem is de vraag: Wat levert het de gemeentelijke organisatie op.? 

Toepassing van de omschreven methode levert een gemeentelijke organisatie de volgende voordelen op:

  • Productiviteit en prestatieverbetering van de organisatie doordat ontwikkelingen in en richting van de organisatie inhoudelijk kunnen worden (bij)gestuurd, zonder over te gaan op kostenreducties of het snijden in het personeelsbestand.
  • Verbetering van de communicatie binnen de organisatie, door onderlinge verwachtingen te expliciteren en bespreekbaar te maken (gemeenschappelijke taal).
  • Onderlinge afstemming van personeelsinstrumenten op het gebied van werving, selectie, scholing, coaching en doorstroombeleid.
  • Binding van medewerkers door het bieden van realistische ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers zelf en van de teams waarin ze functioneren.

Voor vragen of meer informatie over competentiemanagement in gemeentelijke organisaties kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Competentiemanagement voor veranderingen bedrijfsprocessen gemeente.pdf
(Competentiemanagement voor veranderingen bedrijfsprocessen gemeente.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina