Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling

Inhoudsopgave:

  1. Hoe conflicten en problemen binnen teams oplossen na fusie, reorganisatie, verzelfstandiging of samenvoeging/ hergroepering van functies en afdelingen?
  2. Teams & samenwerking: teamontwikkeling en prestaties
  3. Metafoor achtergrond: van werkelijkheid naar gelijkenis
  4. Metafoor methode om problemen bespreekbaar te maken en verbeteracties op te starten
    Praktijkvoorbeeld: achtergrond, metafoor en resultaten
    Herkent u onderstaande zorg (crisis)situatie?
    De metafoor waarbij de situatie in het ziekenhuis is getransformeerd naar een turnvereniging
    Gerealiseerde resultaten na metafoor praktijkbegeleiding
  5. Voordelen van metafoor gebruik: herkenning is de basis voor samenwerking
  6. Personele confrontatie met voldoende ruimte voor identificatie

 

Hoe conflicten en problemen binnen teams oplossen na fusie, reorganisatie, verzelfstandiging of samenvoeging / hergroepering van functies en afdelingen?

Binnen de zorg en overheid is er de laatste jaren een tendens van schaalbaarheid waarneembaar. Synergie en specialisatie moet leiden tot een klantgerichte dienstverlening en efficiency van processen. De praktijk is echter weerbarstiger aangezien samensmelting van mensen, afdelingen en processen vaak tot weerstand leidt. Onbekend maakt onbemind.

De symptomen van niet goed functionerende afdelingen en teams uit zich vaak in een hoog personeelsverloop & verzuimcijfers, laag cijfer op het gebied van medewerkertevredenheid, eilandcultuur en slechte communicatie tussen afdelingen, personeelsconflicten, etc. Lees ook het praktijkvoorbeeld en complete plan van aanpak hoe problemen en personeelsconflicten binnen vastgelopen teams of tussen medewerkers opgelost kunnen worden in het artikel: Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor: de oplossing voor personeelsconflicten.

Dit artikel gaat niet in op de bestrijding van symptomen, maar beschrijft een visie op teamontwikkeling die binnen de zorg en overheid heeft geleid tot grote successen: de metafoor. Om het gebruik van metaforen te verduidelijken, zal eerst worden ingegaan op het functioneren van teams, de achtergrond van metaforen en de metafoor methodiek. Een uitgebreid praktijkvoorbeeld van een zorginstelling laat zien hoe confrontatie met het accent op identificatie leidt tot het bespreekbaar maken en oplossen van problemen en succesvolle teamontwikkeling.

Teams & samenwerking: teamontwikkeling en prestaties

Teams en samenwerking kun je in allerlei teamontwikkeling varianten tegenkomen als het gaat om prestaties en verbetermanagement. Zo zijn er hechte teams die tot heel veel in staat zijn. Er zijn teams die ogenschijnlijk ‘als los zand aan elkaar hangen’, maar desalniettemin fantastische prestaties wegzetten. Je komt ook teams tegen die veel tijd steken in de onderlinge relaties en juist daardoor betere resultaten lijken te boeken. Ook tref je teams die dat eerste ook doen maar waarbij het laatste juist achterwege blijft.

Teambiografie als ontwikkelingslijn bij het functioneren van teams

Wat een team op een bepaald moment qua team realiseert, wordt mede bepaald door wat er zoal aan dat moment vooraf is gegaan. Want zoals elk individu (mede) door zijn of haar biografie is geworden, zo wordt ook dat wat een team op een zeker moment is, (mede) bepaald door het eigen wordingsverhaal.

Omdat teamontwikkeling begint met een plaatsbepaling in het nu, kan er niet voorbijgegaan worden aan de teambiografie als ontwikkelingslijn. Een team ontwikkelingstraject start dan ook met de vraag: ‘Hoe is dit team terechtgekomen op het punt waar het nu staat?’

Kennis van verleden geeft zicht op heden

Een biografie is de ontwikkelingslijn die een mens volgt in zijn leven. Dat geldt niet alleen voor afzonderlijke personen maar ook voor sociale systemen als teams en organisaties. Zoals een persoon in elke nieuwe levensfase een vorm van gedaantewisseling doormaakt, zo ook maken teams of organisaties metamorfoses door in hun ontwikkeling. Bij een volledige metamorfose gaat een vorige fase geheel op in een latere en laat geen sporen achter. Ontwikkeling in sociale systemen is echter vaak een onvolledige metamorfose Dat wil zeggen dat er resten van eerdere ontwikkelingsfasen achterblijven die de oorzaak van sociale spanningen kunnen zijn.

Zoals elk mens zich in zijn leven op bepaalde momenten bezint op zijn toekomst, zo moeten ook teams dat van tijd tot tijd doen. Het heden vormt daarbij de verbinding tussen verleden en toekomst. Om vanuit het heden een toekomst te schetsen moet het verleden worden gekend. De oriëntatie op het verleden houdt in: het zichtbaar maken van de ontstane problemen en het analyseren en bewust worden van de oorzaken ervan. Het vorm geven aan de toekomst houdt in: het concretiseren van doelen en het onderzoeken van mogelijkheden en beperkingen.

Hoe een team vormen naar een collectief nu?

De vraag hoe een team geworden is wat het nu is, laat zich niet makkelijk beantwoorden. Dat geldt des te meer wanneer de onderlinge verhoudingen vast lijken te lopen. Het zichtbaar maken van de ontstane problemen en het analyseren van de oorzaken daarvan is in zo’n geval lastig.

De reconstructie van de teambiografie kan namelijk nooit een objectieve weergave van feiten zijn. Elk teamlid beleeft en/of interpreteert gebeurtenissen namelijk anders en geeft daarmee een eigen kleuring aan de teambiografie. De vraag hoe het team is geworden wat het nu is, kent dan ook net zoveel antwoorden als er teamleden zijn.

Voor een team zelf is het dus vrijwel ondoenlijk de eigen biografie te reconstrueren. Pogingen daartoe stranden snel in discussies waarin meningen tegenover elkaar worden gezet en personen uit elkaar worden gedreven. Zou daaruit al een samenhangend verhaal te voorschijn komen, dan wordt dat door menigeen nauwelijks herkend. Laat staan dat de teamgenoten elkaar zouden vinden als het gaat om het definiëren van het ‘nu’. De vraag die zich op grond daarvan aandringt is: Hoe breng je een team in een collectief nu?

Metafoor achtergrond: van werkelijkheid naar gelijkenis

Om een team langs de lijn van de teambiografie (het verleden), te brengen in een collectief nu (huidige personeelsproblemen), kan men werken met de methode van de gelijkenis.

De methode van de gelijkenis is een herkenbaar verhaal dat inzicht geeft in een complex proces of verschijnsel. De gelijkenis als methode werd door de klassieke Griekse filosofen al gebruikt om complexe fenomenen helder te maken. Bekend in dat opzicht is Plato’s ‘Gelijkenis van de grot’. In deze gelijkenis wordt de verhouding tussen de werkelijke wereld en de zichtbare wereld om ons heen, vergeleken met een vuur dat brandt in een donkere grot en die schaduwen van onzichtbare figuren op de wanden werpt. De gevangenen die al van jongs af aan vastgeklonken in de grot zijn, beschouwen de schaduwen op de wand als werkelijkheid. Zo moet dat, wat wij waarnemen, als werkelijkheid gezien worden als een afspiegeling van de “echte” werkelijkheid.

Een meer compacte vorm van de gelijkenis treffen we aan in de ‘metafoor’ als stijlfiguur. De metafoor geeft een situatie in zijn totaliteit weer, inclusief de emotionele lading en de betekenis die eraan gegeven wordt. Elke taal bevat een groot aantal clichématige metaforen in de vorm van spreekwoorden en gezegdes. Daarnaast bedenken mensen voortdurend ook nieuwe metaforen om elkaar duidelijk te maken waar het om draait.

Om een team te brengen in een ‘collectief nu’ is het mogelijk een reconstructie te maken van de unieke teambiografie in de vorm van een gelijkenis waarin men aansprekende en herkenbare metaforen hanteert.

Metafoor methode om problemen bespreekbaar te maken en verbeteracties op te starten

Ofwel door de problemen en oorzaken terug te laten komen in een verhaal dat zich in een geheel andere context afspeelt (te vergelijken met een sprookje), is het mogelijk om alles binnen een team bespreekbaar te maken.

Om u een beeld te geven van de metafoor methodiek wordt hieronder de werking van de methode kort opgesomd:

Reconstructie van de teambiografie

De ontwikkelingen die het team in het verleden heeft doorgemaakt worden geanalyseerd. Tevens vindt er beeldvorming plaats van de bestaande teamcultuur. De benodigde gegevens worden verzameld middels diepte interviews met sleutelfiguren.

Ontwerp van de gelijkenis

In deze stap vindt het creatieve proces plaats waarbij de teambiografie wordt gegoten in de vorm van een, op de teamcultuur aansluitende gelijkenis, zoals het praktijkvoorbeeld hieronder over een vastgelopen team na splitsing van twee ziekenhuis afdelingen.

Presentatie van de gelijkenis

Voor de eerste bijeenkomst in het kader van het teambuilding traject wordt een dag gepland. Het inhoudelijke programma start met een presentatie van de gelijkenis middels een indringende voordracht (de metafoor). De impact daarvan is dat het team zich terugvindt in een collectief nu waarin ‘schoon schip kan worden gemaakt’.

Ontwerp van het teambuilding traject met bijbehorende praktijkuitvoeringen

In het tweede deel van de dag wordt in kaart gebracht wat nodig is voor het vormgeven aan de toekomst (praktijkuitvoeringen) en welke ondersteuning daarbij moet worden geboden.

Voor een complete uitwerking van de methode in een plan van aanpak lees dan: Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor: de oplossing voor personeelsconflicten.

Praktijkvoorbeeld: achtergrond, metafoor en resultaten

Om de bovenstaande metafoor methode te verduidelijken, wordt hieronder een compleet praktijkvoorbeeld beschreven. Het praktijkvoorbeeld beschrijft de achtergrond van de problemen, de wijze waarop deze problemen zijn vertaald in een metafoor en welk effect en resultaten de presentatie van de metafoor had.

Herkent u onderstaande zorg (crisis)situatie?

De betreffende afdeling zorg is een afdeling op locatie B. die is ontstaan na splitsing van de afdelingen Cardiologie en Longziekten. De afdeling biedt plaats aan 30 patiënten. Het team specialisten bestaat uit 9 personen en het team verpleging/verzorging uit 30 - 35 personen. Het team is destijds samengesteld uit medewerkers uit het voormalige G. ziekenhuis en medewerkers van het voormalige K. ziekenhuis. Inmiddels hebben zich vele mutaties voorgedaan en zijn er met name nieuwe medewerkers werkzaam (20 van de huidige 30-35). Van de oude groep is nog een zevental medewerkers uit het G. werkzaam en een zestal vanuit K…

Weinig samenhang in het team
Het team vormt geen homogene groep met weinig samenhang in het team. Er is destijds bij de start wel aandacht besteed aan het samengaan van deze teams maar dit heeft niet geleid tot het gewenste resultaat. De afdeling is inmiddels onderdeel van het Cluster A (alle snijdende/chirurgische specialismen) en wordt aangestuurd door een teamleider. Deze laatste functie is in de afgelopen vijf jaar door vier verschillende mensen ingevuld. De huidige teamleider (afkomstig uit het voormalig K.) is sinds 1,5 jaar in functie. Op de afdeling wordt sinds enige tijd gewerkt met zorgcoördinatoren (zoco). Ook in deze groep is nog weinig continuïteit. Onlangs is er een nieuwe gespecialiseerd verpleegkundige aangesteld. Over deze aanstelling is onenigheid ontstaan. De functie-inhoud van de E.V.V. en van de gespecialiseerd verpleegkundigen is een terrein waarover al geruime tijd de nodige discussie bestaat. Met name de medewerkers van het voormalige G. vragen zich af of de functie van E.V.V. wel toegevoegde waarde heeft en eigenlijk niet een verkapte unit oudste van vroeger is.

Toenemende spanning op afdeling
Op de afdeling is de laatste tijd weer een toenemende spanning aan het ontstaan. Deze komt tot uiting  tussen de groep voormalig G. medewerkers en de teamleider. De medisch coördinator heeft dit op eigen initiatief opgepakt en is gesprekken aangegaan met diverse medewerkers. Uit het verslag hiervan komt een verdeelde afdeling naar voren met verscheidene groepen en weinig respect en vertrouwen naar de huidige teamleider.
De specialisten van de maatschap hebben geen eenduidig standpunt in deze. Een aantal vindt de oude groep G.- medewerkers van hoge kwaliteit en vindt dat deze een wezenlijke bijdrage leveren aan de goede kwaliteit van de afdeling. Een ander deel is van mening dat dit nog maar de vraag is en dat deze groep mogelijk wat is blijven hangen in oude patronen en zich niet zo open lijkt te stellen voor verandering/vernieuwing.

Het met elkaar communiceren is slecht ontwikkeld. Er wordt veel over elkaar gesproken. Het geven en ontvangen van effectieve en constructieve feedback is niet goed ontwikkeld, veel communicatie verloopt via via….

Crisismanagement, verandermanagement, verbetermanagement …
In het voorgesprek werd aangegeven dat hetgeen zich nu op de afdeling afspeelt tussen de betrokkenen een zich herhalend patroon is dat nu fundamenteel doorbroken zou dienen te worden met crisismanagement, verandermanagement of verbetermanagement (geef het maar een naam). Hiervan lijken alle betrokkenen doordrongen en in die zin is er draagvlak om de huidige situatie aan te gaan pakken. Daarbij heeft de clustermanager aangegeven dat deze verandering niet vrijblijvend maar noodzakelijk is.

De metafoor waarbij de situatie in het ziekenhuis is getransformeerd naar een turnvereniging

De rek is er uit
De rek is er uit zei hij. En het was zo mooi vroeger. Mooi bij turnvereniging de Balans. Een prima cluppie dat was het.

De Balans had eind jaren tachtig een enorme impuls. Onder de bezielende leiding van de hoofdcoach Propmutski, een uit het zuiden van Rusland gekomen vakidioot, en later de clubarts Oud die precies wisten wat ze wilden werd het plan “De Balans op weg naar goud bij de olympische spelen in 1998”. ingezet.

Ze gingen ervoor, voor de kwaliteit van het turnen, ze waren zo overtuigd en zelfzekerd, dat het geld dat nodig was voor de plannen toestroomde. Turnsters kwamen uit alle hoeken van het land om bij De Balans te mogen komen. Er waren prima opleidingsprogramma’s voor de aspirant turnsters die allemaal hun basis al hadden opgedaan bij de lokale gymnastiekverenigingen. De sfeer was geweldig de prestaties verbeterden in rap tempo en bij de pre olympische spelen in 1994 zaten ze al bij de wereldtop. Perfecte balans en altijd het regisserende oog van Propmutski die er steeds was, alle dagen van de week, die aandacht had voor “zijn meiden” ze allemaal kende met ieder hun eigen aardigheden. Hij was niet te beroerd om af en toe zelf nog eens te laten zien hoe de dingen gedaan moeten worden en zette zelfs de toestellen bij het opstarten mee klaar. De selectie was dusdanig van omvang dat men elkaar kon helpen. Bij moeilijkere oefeningen waren er altijd ervaren clubgenoten die je op konden vangen en dat gebeurde ook. Het viel dus niet op als je op bepaalde onderdelen niet zo goed was.

Een natuurlijke samenhang…
De turnsters deden alles zelf: klaarzetten van hun toestellen, zorgen voor koffie thee en lunches. Bestellen van het magnesiumkrijt en turnpakjes noem maar op. Uiteraard vingen ze elkaar op als er eens iemand in een dipje zat.

Propmutski was op alle trainingen steeds als eerste, hij had een kantoortje maar daar zat ie bijna nooit en zijn deur stond altijd open. Met de clubartsen  waren duidelijke afspraken. Ook die gingen er met al hun energie en kunde tegenaan. Er was uitleg over hoe de vaardigheden op peil te krijgen en te houden zonder de balans te verstoren. De turnsters keken niet op een training meer of minder, ook omdat daar altijd waardering voor werd gevoeld. Vaak werden aan het eind van een training nog wat vaardigheden herhaald en aan elkaar uitgelegd. De teamgeest was enorm, alles leek te kunnen. Turnsters werden ingezet op de onderdelen waar ze sterk in waren, blessures en ziekte kwamen nauwelijks voor. Sommige aspiranten werden in korte tijd dragende krachten.

En het publiek, het publiek dat genoot. Natuurlijk waren ze niet veel gewend, turnen is een relatief jonge tak van sport, en het betrof echt trouw publiek die ook een band met de club had opgebouwd. Contacten die jarenlang duurden en er was dan ook echt sprake van een hecht verband tussen vereniging en publiek/supporters.

In het olympisch jaar werd alles gewonnen wat er te winnen viel, het waren de hoogtijdagen van De Balans.. Kortom er was evenwicht, een evenwicht dat geleidelijk in de tijd op een steeds hoger niveau werd getild.

Verandering
In het post olympisch jaar werd een nieuwe trainingsaccommodatie in gebruik genomen. De kwaliteiten van de turnsters waren echter door allerlei scouts
ontdekt en er werd aan hen getrokken. In korte tijd werden een aantal steunpilaren van het turnteam die als aanvoerder of als specialist in een bepaalde tak van de sport baanbrekend werk hadden verricht, weggekocht door concurrerende verenigingen en commerciële bedrijven. Zij hadden deze turnsters meer te bieden dan ons relatief kleine cluppie De Balans.

Onze vereniging ging door een fusie vallen onder een grotere sportkoepel die ook zijn invloed wilde doen gelden op de wijze waarop de verenigingen georganiseerd en gestructureerd werden. Naast het turnen werd ook de ritmische gymnastiek en alle zwemonderdelen ondergebracht bij Propmutski. De steunpilaren die waren vertrokken werden niet tijdig en adequaat vervangen door nieuwe turnsters met dezelfde potentie.

Wel kwam, en dat was voor iedereen een goede zaak, er een nieuwe functie: Turnassistentes. De turnassistentes (t.a) zetten de toestellen klaar, zorgden voor koffie en thee, ruimden de sportzalen op en ook het bestellen/aanvullen van de materialen werd hun werk.

Nieuwe technieken en vaardigheden
Daarnaast kreeg het turnen een enorme vlucht. Nieuwe technieken werden bedacht en eisten nieuwe vaardigheden. Was vroeger een dubbele rietberger en een tweevoudige schroef een knap staaltje nu moest iedereen dat kunnen. De overgebleven turnsters van het gouden team, waarvan er na het olympisch jaar ook een grote groep gekozen had voor kinderen en daarna hun sportcarrière op een lager pitje gezet hadden, kregen het zwaar.

Ze raakten in een spagaat waar ze nog moeilijk uitkwamen. Ze wilden in hun hart nog terug op het oude peil komen. Ze zagen dat dat niet meer lukte en gingen er nog harder tegenaan. Sommigen haakten gefrustreerd af. De Balans werd van lieverlee verstoord. Ondanks de acrobatische toeren die door sommige werden uitgehaald om het toch weer terug bij het oude te krijgen. Doordat de eisen die gesteld werden aan het team, en niet in het minst door henzelf, hoog bleven, liep de frustratie steeds verder op. Verschillende turnsters liepen blessures op waarvan een aantal onherstelbaar. Velen van hen gingen kwakkelen met hun gezondheid. De groep clubartsen werd weliswaar uitgebreid maar ze vormden niet een hecht front. Hun invloed werd in het grotere geheel van de sportkoepel duidelijk minder. Andere sporten kennen blijkbaar hun product, want zo praat men tegenwoordig om de zaak beter te verkopen.

Opleiden nieuw talent verloopt stroever
Het opleiden van de aspirant turnsters verliep ook steeds minder soepel. In vergelijking met de verenigingen in de buurt waar nog veel minder getraind werd en ook het publiek minder tevreden was ging het nog wel maar tevreden waren ze niet echt.

Toen de sportkoepel nog eens ging fuseren en sommeerde dat de amateurafdeling op de oude locatie zou blijven en de prof sectie in een andere sporthal zou worden ondergebracht ging het echt mis. De keuze om op twee plekken te gaan trainen werd door nagenoeg iedereen van de Balans ontraden maar echt naar hen geluisterd werd er niet, althans zo werd het niet ervaren.

Het niveau van presteren holde achteruit, het publiek dat toch al kritischer en ook veel gevarieerder was geworden begon steeds meer te morren. De turnsters deden soms oefeningen die ze niet meer beheersten en namen verantwoordelijkheden in de wedstrijden die ze nauwelijks aandurfden. Iedereen koos zijn eigen overlevingsstrategie, de een met meer succes dan de ander.

Propmutski kreeg een erebaan als general manager van een hele divisie sporten aangeboden en zijn bemoeienis met het turnen werd bijna nihil.
De twee sportlocaties kregen ook niet gelijke aandacht. De oude accommodatie waar het niveau van turnen zogenaamd duidelijk lager was werd een beetje het ondergeschoven kindje. Er werden nauwelijks investeringen gedaan in nieuwe trainingsfaciliteiten, de opleiding stond op een laag pitje. Genoeg redenen om te mopperen en je terug trekken op je eigen terrein. Zeker omdat ze ook nog de taak er bij kregen om de alarmering voor het gehele gebouw - in die oude sporthal was gekozen voor een soort sterfhuisconstruct - voor hun rekening te nemen. De clubartsen zag je er nauwelijks en omdat de supporters toch wel veeleisender en kritischer waren geworden leidde dat tot spanningen bij de turnsters, met name diegenen die het verleden en de kwaliteit van toen nog zo goed kenden. Iedereen kiest voor overleven op zijn eigen wijze.

De coaches die daarna kwamen waren allemaal part timers met een veel kleinere staat van dienst en ideeën die gericht waren op het sluitend houden van de begroting van de vereniging en die zich weinig  gelegen lieten liggen aan de kwaliteit van het turnen en het welzijn van de turnsters. Ze werden misschien wel onbewust maar wel degelijk vergeleken met Propmutski, en daar konden of wilden ze niet aan tippen. Ze deden wel steeds hun best, maar de een na de ander haakte af. Ook zij kozen hun eigen overlevingsstrategie.

Een paar turnsters hadden door dit alles echt tabak van de vereniging. Ze bleven wel lid maar waren steeds meer gericht op het signaleren dat het niet meer was zoals vroeger, en dat was ook zo. Mopperen was dan ook bijna vanzelfsprekend en werd ook toegestaan, er was immers een grond voor. Mopperen was nog een van de weinige momenten dat er een, weliswaar negatief getint, samenhorigheid gevoel ontstond. Echt ruzie werd er nauwelijks gemaakt. Het voelt voor de turnsters alsof ze alleen maar geven en niets meer krijgen. De Balans is zoek.

De trainingen worden vaak slecht bezocht. Afmeldingen bij bosjes hetgeen voorheen niet in die mate voorkwam. Je kunt je dus afvragen hoe ernstig alle blessures wel zijn. Maar zeg dat niet hardop want dat kun je beter alleen in de kleedkamer zeggen als die persoon er niet bij is. Bij bepaalde trainingen wordt er naar toe gewerkt om negen uur klaar te zijn terwijl de training eigenlijk tot half tien duurt.

De administrateurs van de vereniging, die op hun positie veel te zien en te horen krijgen zijn met hun eigen werk tevreden, maar zien met lede ogen aan dat de vereniging ten gronde aan het gaan is. Ze geven dit wel aan bij de coaches maar hebben niet het gevoel dat die er mee verder kunnen. Ook zij zijn aan het overleven.

De balans is zoek
Niemand weet intussen meer precies wie waar is, clubartsen zijn niet of erg slecht bereikbaar. Bij de wedstrijden zie je dat, afhankelijk van wie er komt opdagen, het een mooie voorstelling is. Soms is het best aardig tot goed, soms is het wel erg mager en dunnetjes wat het publiek krijgt voorgeschoteld. De T.A. die hun werk over het algemeen erg leuk vinden, willen graag op meer onderdelen van wedstrijden gaan uitvoeren, maar dan willen ze daar wel voor betaald krijgen.

Het houden van wedstrijden op verschillende niveaus met een kleinere equipe heeft ook het nadeel dat je elkaar niet of veel minder op kan vangen, gevolg: nog meer blessures. Het roepen van de coaches dat de turnsters positief moeten blijven en er voor moeten gaan klinkt te krachteloos en leidt bij de turnsters tot nog meer frustratie.

Met die coaches is het dan ook kwakkelen geblazen. Eentje is er terecht mee gestopt en is weer zelf actief gaan turnen, eentje (ook zelf een oud turnster bij de Balans) heeft het na twee zwangerschappen moeilijk om weer terug te komen. Dan is er nog zo’n nieuw jong ding dat uit de grote stad komt.
In de ogen van de meeste turnsters roepen de coaches maar wat bevelen,  letten daarbij niet op wie wat zegt en scheren te veel over een kam. Goed bedoeld, ze doen hun best en er zijn ook beslist (nieuwe) turnsters die vinden dat deze coaches het zo gek niet doen. En het wordt er allemaal niet beter op want laatst is er weer eentje, dat jonge ding uit de Randstad, zonder dat de turnstersraad daarbij is betrokken gecontracteerd als coach. En de coaches ook die proberen te overleven.

Er gaat van alles mis in  de communicatie naar elkaar en het wachten is op een ernstig incident waardoor de zaak wordt wakker geschud. Nu is er een tijdje terug weer gedacht met een soort aanvoerders te gaan werken die ieder zo wat turngroepen moeten gaan coördineren. Ze hebben ze tuco’s genoemd, maar dat is in de praktijk allemaal nog moeizaam.

Ook is door de coaches nu gekozen voor de tactiek om iedereen alle oefeningen te laten doen hoe veel of hoe weinig ze ook deelnemen aan trainingen en wedstrijden. De turnsters die al een hele tijd oude oefeningen die wat complexer waren beperkt uitvoerden en aan sommige nieuwe complexe oefeningen niet eens meer begonnen waren voelen zich daar heel ongemakkelijk bij.

Veel leden van de club, en daar zitten heel veel goede bij, overwegen te stoppen met turnen of overwegen een overstap naar een andere vereniging of een andere sport.

Talent genoeg, dat wel
Ik ben pessimistisch aan het worden of het ooit nog iets wordt, maar geloof me, talent zit er echt genoeg. Maar in de koppies hè, tussen de oren hè, daar zit het niet goed hè.

Voorlopig zullen ze geen Olympisch goud gaan halen maar als ze nou nog eens voor het Zuid Hollands kampioenschap zouden gaan dan zou dat toch mooi zijn hè.

Nu hebben ze een of andere Ted Troost samen met een sportpsychologe in huis gehaald om te kijken hoe verder. Nou, het zal mij benieuwen….

Gerealiseerde resultaten na metafoor praktijkbegeleiding 

Dat Ted Troost samen met de sportpsychologe (de externe metafoor deskundigen die waren ingeroepen om de afdeling impasse te doorbreken) succes hadden met de metafoor en de begeleiding bij de uitvoering van de praktijkuitvoering werd in de periode na de metafoor duidelijk. Voor een compleet plan van aanpak inclusief de mogelijke ondersteuning bij praktijkuitvoering wordt verwezen naar het artikel: Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor: de oplossing voor personeelsconflicten.

Betere communicatie
Ten eerste werd de gelijkenis als minder bedreigend ervaren. Ieder teamlid had de vrijheid om de confrontatie met de eigen rol (identificatie) zover toe te laten als voor hem of haar nog te verdragen was. Weerstanden werden daardoor weggenomen en er ontstond een openheid en een bereidheid tot luisteren.

Een belangrijk punt daarbij is dat de gelijkenis géén discussie opriep. De teamleden hoefden onderling niet meer te kibbelen over de feiten. Ieder herkent het verhaal en de rol die hij/zij daarin heeft op zijn eigen manier. Men vindt elkaar in een ‘collectief nu’ van waaruit stappen kunnen worden gezet om de teamgeest te versterken. 

Ieders bijdrage aan de ontstane situatie kon worden besproken aan de hand van de in het verhaal gebruikte metaforen en er ontstond een gedeeld taalgebruik waarvan een verbindende werking uitging.

Op deze wijze kreeg het team met de eigen teambiografie in de vorm van de gelijkenis een instrument in handen om de teamspirit te versterken en werden door verbeterde communicatie de volgende resultaten bereikt:

  • Fundamentele doorbraak in de oude dysfunctionele communicatiepatronen
  • Ruimte om vanuit gezamenlijke nu weer aan de toekomst te gaan werken
  • Verbeterde communicatie en onderlinge samenwerking ook multis en interdisciplinair

Daling van het ziekteverzuim en verloop
Ten tweede nam het werkplezier weer toe binnen de afdeling en werd er weer gelachen tijdens het werk. Het effect op ziekteverzuim en verloop was als volgt:

  • Het aantal gespecialiseerde medewerkers dat aangaf de organisatie zo snel als mogelijk te verlaten daalde van 20% naar 5%.
  • Een aantal langdurig zieken hervatte het werk.
  • Daling van het ziekteverzuim in een jaar tijd van 19 % naar 6 %.
  • Motivatie voor volgen van opleidingen en andere ontwikkelingen nam toe
  • Aantal foutmeldingen en incidenten liep terug


Behalen van kwaliteitsaccredatie
Tot slot lukte het deze afdeling om hun accreditatie (een vorm van kwaliteitslabel) binnen twee jaar gerealiseerd te krijgen. Nieuwe producten en behandelingsmethoden werden opgepakt en gerealiseerd waardoor de positie van een specialisme in de markt aantoonbaar verbeterde.

Voordelen van metafoor gebruik: herkenning is de basis voor samenwerking

Indien in de teambiografie (de metafoor, het verhaal) alle wezenlijke elementen uit de geschiedenis van het team op de juiste wijze zijn verwerkt, leidt dit bij alle betrokkenen tot een collectief ‘nu’ op basis van samenwerking. Het verleden krijgt daarin een plaats zonder dat iemand nog de schuld draagt. Het is gegaan zoals het gegaan is en daar is niets meer aan te doen.

Vanuit dit collectief nu kan verder gewerkt worden. De metafoor wordt in vele teams vervolgens nog gebruikt om terugval in “oud gedrag en oud denken” tegen te gaan.

Zo kan met elkaar in de metafoor met de taal uit het verhaal makkelijk en herkenbaar aanspreken. Dit collectief gebruik van de taal uit de metafoor werkt omdat het duidelijk is voor eenieder waar het over gaat, zonder dat daarbij op de persoon gespeeld hoeft te worden.

Het verleden wordt daarmee veel rationeler bespreekbaar en vaak wordt door de collectieve herkenning van dat het gegaan is zoals het gegaan is het verleden afgerond en komt er energie vrij voor de toekomst. Uiteraard is het daarvoor nodig om het oude systeem van waarden normen te vervangen door een nieuw systeem van waarden normen en ondersteunende systemen (rooster, roldifferentiatie, duidelijke tvb, dossier, protocollen etc.).

Op het moment dat de metafoor is gepresenteerd en er samen met het team een aantal praktijkuitvoeringen zijn opgesteld, krijgt leidinggevende een belangrijke sturende rol in de uitwerking van de metafoor.

Vanuit dat nieuwe collectieve nu wordt slachtoffergedrag van medewerkers (wat is ons in het verleden wel niet aangedaan door...), vaak leidend tot hoog ziekteverzuim en weerstanden bij verbetering en vernieuwing trajecten, vervangen door acceptatie van het verleden en een constructievere opstelling naar de toekomst.

Soms is het nodig op onderdelen nader te ondersteunen, maar ook zonder of met beperkte externe ondersteuning wordt de onderlinge feedback en de collegiale consultatie stukken beter, resulterend in een hogere medewerker tevredenheid en hogere cliënt tevredenheid.

Ook komt het regelmatig voor dat door deze afronding van het verleden bepaalde medewerkers gaan vertrekken. Over het algemeen betreft het dan met name vrijwillig vertrek, een enkele keer is het nodig om medewerkers in of extern over of uit te plaatsen. Deze aantallen in deze categorie liggen erg laag, lager vaak dan vooraf door het management ingeschat. Kortom verbetermanagement en vernieuwing op basis van zowel soft als hard control gebaseerde aantoonbare resultaten.

Personele confrontatie met voldoende ruimte voor identificatie

Uitgangspunt bij deze metafoor confrontatie is dat medewerkers in het traject “heel” gehouden worden met voldoende ruimte voor identificatie. Personele consequenties worden niet op voorhand uitgesloten. Duidelijk is dat een dergelijke verandering tijd zal vragen.

Het traject is er op gericht om de onderlinge sfeer op de afdeling te verbeteren en daarmee voor de langere termijn ook de kwaliteit van deze afdeling op het gewenste peil te houden. Zie ook: Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor: de oplossing voor personeelsconflicten.

Voor vragen of meer informatie over coaching in de zorg of gemeenten of het willen starten van een metafoor traject binnen uw organisatie kunt u gebruik maken van het reactieformulier of anders stuurt u direct een mail naar info@managementkennisbank.nl.

Artikel downloaden

Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling.pdf
(Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina