Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor: de oplossing voor personeelsconflicten

Inhoudsopgave:

  1. Metafoor training aanpak voor betere teamprestaties / teambuilding
  2. Praktijkvoorbeeld metafoor om de problemen van een automatisering afdeling bespreekbaar te maken
  3. Stappenplan van de metafoor methode
  4. Realiseren van concrete veranderingen via unieke metafoor training methodes
  5. Wilt u een praktische oplossing voor conflicten binnen uw team of organisatie?

 

Metafoor training aanpak voor betere teamprestaties / teambuilding

Wat een team op een bepaald moment ís qua functioneren, wordt mede bepaald door wat er zoal aan dat moment vooraf is gegaan. Met name een fusie, reorganisatie, afsplitsing of samenvoeging/hergroepering van functies en afdelingen leidt vaak tot conflictsituaties en problemen in de uitvoering van werkzaamheden. Vaak kunt u dit herkennen aan de symptomen zoals hoog personeelsverloop & ziekteverzuim, eilandencultuur, ontbreken van motivatie, niet afronden van opleidingen, personeelsconflicten, etc.

Veranderingen in het verleden zijn vaak van invloed op het functioneren van teams in het heden en daarom is het van belang om problemen en oorzaken bespreekbaar te maken. Binnen zorginstellingen en Gemeenten heeft het gebruik van metaforen tot veel succes geleid. Wilt u meer weten over de visie achter metaforen lees dan: Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling.

Functioneren van teams ontwikkelen met onderscheidende aanpak

In dit artikel wordt aan de hand van een probleemstelling een metafoor beschreven, zodat u kunt lezen hoe problemen binnen vastgelopen teams of tussen medewerkers opgelost kunnen worden. Aan de hand van de stappen en het overzicht van metafoor trainingen krijgt u vervolgens een beeld hoe in de praktijk een oplossing kan worden gecreëerd voor personeelsconflicten binnen de zorg of overheid.

Praktijkvoorbeeld metafoor om de problemen van een automatisering afdeling bespreekbaar te maken

Het bespreekbaar maken van problemen is voor veel organisaties een moeilijke opgave. Zo ook bij een automatiseringsafdeling van een overheidsinstelling die was verzelfstandigd, maar van de gehele organisatie niet de erkenning kreeg voor het oplossen van de problemen. Naast het feit dat er over en weer werd geklaagd omzeilden sommige afdelingen ook hun eigen automatiseringsafdeling en gingen ze shoppen bij andere leveranciers. Problemen met onderhoud en integratie, waren naast een explosieve stijging van de ict kosten een gevolg. Er moest iets gebeuren, maar hoe? Interne analyses leidden tot nog grotere conflicten en externe inhuur en ontslagen had de situatie alleen nog maar verergert.

Hieronder volgt de metafoor die het gespecialiseerde zorg en overheid adviesbureau G&D heeft opgesteld om de situatie bespreekbaar te maken en de basis vormde voor alle succesvolle veranderingen met behulp van de metafoor trainingen.

Vasteland en eilandengroep

Ik kom van Aquaterra, een land dat bestaat uit een groot vasteland en een kleine eilandengroep. De Belangrijkste functie van de eilandengroep is het zorgdragen voor een constante watervoorziening op het vasteland. Dat is waar de eilanders verstand van hebben.

De eilandengroep bestaat in feite uit een drietal eilanden waarvan er twee weer bestaan uit twee onderdelen. Ik zal ze je beschrijven.

1e eiland: Ringeiland als helpdesk voor calamiteiten
Het dichtst bij de kust ligt Ringeiland, daar waar de vuurtoren staat die alle eerste signalen opvangt die verstoringen op het vasteland kunnen veroorzaken. Om die verstoringen te verhelpen hebben de Ringlanders  mensen die de eerstehulppost bemensen. Daarnaast is er een equipe stand-by die met kleine bootjes met weinig specifiek technisch materiaal aan boord erop uit trekt om alle eerste problemen op het vasteland op te lossen die betrekking hebben op de watervoorziening. Het zijn de stoerdere types, ze stralen iets vervaarlijks uit en gaan recht op hun doel af en lossen vele problemen op. Ze ergeren zich soms groen en geel aan die nitwits van het vasteland die niet eens weten hoe ze een kraan of eenvoudige pomp moeten bedienen. Als de vuurtoren weinig signalen afgeeft hebben ze het druk met elkaar, met wie wat tegen wie zegt. Hoe de verhoudingen onderling liggen en zich ontwikkelen, daar kunnen ze elkaar heerlijk en urenlang over onderhouden met alle heftige emoties die daaraan soms verbonden zijn.

Binnen het eilandenrijk hebben ze ondanks hun gunstige ligging ten opzichte van het vasteland niet zo’n beste naam. De Ringlanders willen graag betere contacten met de andere eilanden en zien wel in dat door de toenemende complexiteit van de vragen die ze krijgen dit ook noodzakelijk is. Ze geloven er overigens niet in dat er veel zal veranderen en er moet ook niet te moeilijk gedaan worden.

2e eiland: Stabilo Stratego voor implementeren en ontwikkelen van processen
Het tweede eiland dat naast Ringeiland ligt is Stabilo-Stratego. De dubbele naam geeft al aan dat er weliswaar sprake is van een eiland maar daarbinnen zijn er flinke verschillen. Stabilo ligt met zijn gezicht naar het vasteland, Stratego daarachter is vanuit het vasteland nauwelijks zichtbaar. Waar Stabilo zijn werk met name richt op het realiseren en implementeren van grote watervoorzieningsprojecten en alles wat daarvoor aan protocollen en procedures nodig is zijn ze op Stratego gericht op het vooruitkijken het vooruitdenken (watermanagement op middenlange termijn).

De sfeer op dit eiland is veel rustiger dan op Ringeiland, ieder trekt zich vooral terug in zijn eigen huisje en heeft nauwelijks behoefte aan al te intensieve contacten noch op het eiland en zeker niet daarbuiten, tenzij het werk dit vraagt. Op Stratego zijn het slimmerds, voor een deel immuun geworden voor alle wisselende winden die vanuit het vasteland waaien.

3e eiland: Auti voor koppelingen en ondersteuning procesmanagement
En dan is er nog het kleine eilandje Auti met de echte autonomen. Zij zorgen voor de complexere waterwerken en alle leidingen die de verschillende watersystemen aan elkaar verbinden. Ze werken daarbij intensief samen met de per provincie opererende watermanagers. Deze per provincie opererende watermanagers laten zich weinig gelegen liggen aan de overige eilanders en dat werkt soms dwars tegen elkaar in. Afstemming tussen de watermanagers van de provincies is zeer beperkt waardoor op landelijk niveau een bonte schakering in de uitvoering van waterwerken en de innovatieve projecten zichtbaar is waarbij het duidelijk is dat zowel de efficiency als de effectiviteit te wensen overlaat. Ieder vindt het wiel voor zichzelf uit en het leren van elkaar is minimaal, laat staan dat er afstemming is met de eilanders. Die worden door deze watermanagers toch een beetje gezien als de blauwe overalls van het waterwezen. De overige eilanden houdt de Autis niet echt bezig, het plezier zit hem in het bezig zijn met hun eigen dingen.

Waardering
De eilanders hebben gemeen dat ze allen willen dat iedereen op het vasteland steeds de beschikking over zuiver bruikbaar water heeft. Die rol hebben ze nog niet zo lang. De eilandengroep is nog maar kort onderdeel van Aquaterra geworden. Voorheen zorgde elke provincie van het vasteland voor zijn eigen watervoorziening. Door de enorme vlucht die er op dit gebied heeft plaatsgevonden (bronnen werden soms vergiftigd, zeeën en rivieren vervuilden en de eisen aan de kwaliteit van het water worden steeds hoger, vroeger dronk iedereen overal en dat was ongevaarlijk, nu staan op alle tafeltjes flesjes spa blauw).

De waardering op het vasteland voor de eilanders is beperkt. Water is een vanzelfsprekendheid en moet altijd op alle plekken voorradig zijn. En zo moet het ook zijn. Levering is in de ogen van de vastelanders ”gewoon” en er is weinig oog voor de kwetsbaarheid van het systeem. Die kwetsbaarheid uit zich door allerlei vervuilingen die op kunnen treden en technische storingen in de waterzuiveringsinstallaties. De eilanders hebben vorig jaar wel enig respect gekregen doordat ze overal op het vasteland volgens een uitgekiend schema waterpompen geplaatst hebben. Dit was een knap staaltje van zowel logistieke als technische uitvoering. Toch blijven veel vastelanders met enige arrogantie kijken naar het in hun ogen eenvoudige waterschap.

Vele vastelanders hebben dan ook de neiging om via hun eigen netwerken soms op basis van een slimme watermanager “om de hoek” binnen het bestaande watersysteem te gaan morrelen. Dat dit een (water)bom is die kan barsten dat wordt nauwelijks zo ervaren. Als de zaak dan vastloopt of het blijkt dat de nieuwe systemen niet passen op de aangelegde infrastructuur en het van alle kanten lekt krijgen de eilanders, en als eerste de Ringlanders, het geklaag over hun heen. Niet gehinderd door enige kennis van water roepen de stropdassen van het vasteland dat het werk van de eilanders niet deugt.

En de eilanders…., die reageren verschillend. De Ringlanders snuiven een keer en lachen hun ellende onderling weg en bouwen minachting naar de klant op. Hoe zou je daar anders mee om gaan. De Stabilo-strategen kruipen in hun schulp en voelen zich verongelijkt, en de Auti’s die laveren overal doorheen, het lijkt hen niet te raken.

Overheid
Doordat de regionale overheid van de eilanden en de centrale overheid het vaak ook volstrekt oneens zijn of het soms helemaal niet duidelijk is wat de centrale overheid met de watervoorziening op termijn wil doen hebben veel eilanders intussen hun eigen plan getrokken.

Ze weten wat hun rechten zijn en doen daar hun voordeel mee. Af en toe zijn er wel eilanders bij wie het water tot aan de lippen staat en die dreigen te verzuipen.
En de regionale overheid van de eilanden die ook niet altijd even veel verstand heeft van alle finesses die bij watermanagement komen kijken wordt dan ook niet al te serieus genomen en als het kan gepiepeld.

Er zijn wel af en toe bijeenkomsten zowel op de eilanden als met alle eilandbewoners, maar er staat altijd wel ergens een brug open waardoor die bijeenkomsten kunnen worden afgezegd. Iedereen roept dat het anders moet maar neemt daarin geen eigen verantwoording, want die wordt uiteindelijk toch afgestraft, zo vinden ze.

De eilanders hebben inmiddels geleerd dat het het beste is goed voor jezelf te zorgen en je niet teveel gelegen te laten liggen aan andere eilanden en zeker niet aan de vastelanders. Dat intussen het denken over watervoorziening ook door nieuwe commerciële bedrijven en bedrijfjes doorgaat die dat naar de vastelanders weten te verkopen zien sommige eilanders wel, maar het geloof dat ze dat gezamenlijk zouden kunnen keren ontbreekt.

Pompen of verzuipen
En nu, nu heeft de regionale overheid het initiatief genomen. Er zit daar sinds een jaar iemand die dit spel niet kan verdragen en die met de eilanders op zoek wil om de vastelanders te laten zien en voelen hoe belangrijk en afhankelijk ze eigenlijk van water zijn. Soms wordt hij niet goed van de eilanders met elk hun eigen streken, maar hij wil echt iets met ze.

Hij heeft nu ook een buitenlandse mevrouw die al in vele landen de watervoorziening op de agenda heeft weten te krijgen van de centrale overheden.

En samen met de nieuwe waterbouwkundige ingenieur, een eilander die op alle eilanden gewoond heeft en de kwaliteit van het werk van de eilanders wil gaan opstuwen, voelen ze aan dat dit mogelijk het moment is waarop een fundamentele omslag gemaakt kan worden. 17 oktober hebben ze een soort startbijeenkomst met zijn allen. Het zal mij benieuwen, het zal wel weer meer van hetzelfde worden maar als je in mijn hart kijkt wordt het volgens mij nu pompen of …… verzuipen.

 

 

Stappenplan van de metafoor methode

 

 

Bovenstaand metafoor voorbeeld vormde de start voor een succesvol verandertraject. Door de metafoor voor te dragen tijdens een bijeenkomst waar alle personeelsleden bij aanwezig waren, werden de medewerkers op een “veilige” wijze geconfronteerd met verschillende herkenbare thema’s en de samenwerking problematiek. Door de methode van gelijkenis (lees ook: Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling) blijken de stappen om te komen tot een oplossingsaanpak - dankzij deze metafoor - ineens een stuk toegankelijker.

Uiteraard vergt het maken van een metafoor en afspraken om veranderingen te realiseren een aanzienlijke inspanning. Hieronder vindt u een uitwerking van de stappen die doorlopen moeten worden.

Stap 1: Nadere analyse van de situatie

In groepen van vier tot vijf personen wordt met alle teamleden de ervaren problematiek besproken aan de hand van een voorgestructureerde vragenlijst. Op basis van deze gesprekken vormt zich een beeld van de afdeling. Gesproken wordt onder andere over hoe de teamleden de afgelopen periode beleefd hebben, hoe men staat tegenover de wisseling van leidinggevenden, de samenwerking met elkaar, de ondersteunende systemen die ter beschikking staan en wat hierin wordt gemist. Aan de teamleden wordt tevens gevraagd waaraan tijdens de teamdag volgens hen aandacht moet worden besteed.

Het voeren van deze gesprekken is een belangrijke eerste stap in het proces van teamontwikkeling. Deze fase heeft een aantal doelstellingen:

  • Kennismaking tussen teamleden en begeleiders.
  • Kennismaking met de operationeel manager & directie.
  • Verkrijgen van input voor het beeld.
  • Het toetsen in hoeverre er sprake is van “oud zeer” dat nog niet is verwerkt.
  • Het stimuleren van de teamleden tot zelfreflectie.

Stap 2: Maken van de metafoor

Op basis van de gesprekken wordt een beeld gevormd van de situatie op de afdeling. Deze biografie wordt in een metafoor uitgewerkt.

Stap 3: Teambijeenkomst teamleden en operationeel manager

Tijdens deze teambijeenkomst zijn zowel de teamleden als de operationeel manager aanwezig. Deze bijeenkomst wordt gestart met het teruggeven van het verkregen beeld van de huidige situatie op de afdeling middels de biografie van het team in de vorm van een metafoor. Daardoor wordt inzicht verschaft in de huidige situatie en wordt gewerkt aan het creëren van een gezamenlijk nu. Daarbij is het met name de intentie om dat inzicht te verschaffen, niet om daar iets aan te doen.

De verdere invulling van deze bijeenkomst wordt bepaald op basis van de resultaten van de voorgesprekken en eventuele tussentijdse afstemming met de operationeel manager en directie.

De bijeenkomst sluit af met het maken van afspraken en een evaluatie (proces- en product).

Stap 4: Evaluatie en eerste idee voor een plan van aanpak

De begeleiders rapporteren schriftelijk over de teambijeenkomst waarin een aantal conclusies en aanbevelingen is opgenomen. Dit verslag wordt besproken met de opdrachtgever.

In dit gesprek komt tevens de voortgang van het teamontwikkeling traject aan de orde. Afhankelijk van de evaluatie wordt de externe ondersteuning hierbij nader geconcretiseerd en desgewenst geoffreerd in de vorm van metafoor trainingen om de implementatie te begeleiden.

Een compleet voorbeeld incl. aanleiding en gerealiseerde resultaten is ook te lezen in het artikel: Succesvol verbetermanagement door visie op teamontwikkeling

Realiseren van concrete veranderingen via unieke metafoor training methodes

Het gebruik van een metafoor is erop gericht om de problemen/sfeer binnen een team of op een afdeling te verbeteren en daarmee voor de langere termijn ook de kwaliteit van deze afdeling op het gewenste peil te houden.

De wijze waarop na het doorlopen van de bovenstaande vier stappen, concreet een verandering wordt ingezet is afhankelijk van uw organisatie, conflict en teamprobleem. Hieronder worden echter een aantal concrete metafoor trainingen beschreven die in de praktijk binnen zorg en overheidsorganisaties tot succes hebben geleid als vervolg op het benoemen van de problemen via een metafoor.

Reflectiegesprekken in kleine groepen

Het organiseren van reflectiebijeenkomsten is een mogelijkheid die goed werkt indien bij stap vier nog niet daadwerkelijk concrete verbeterstappen zijn gedefinieerd. In groepen van maximaal zes personen komen de teamleden in een periode van 3 maanden dan vijf maal bijeen.

Tijdens reflectiebijeenkomsten gaat een vastgelopen team naar aanleiding van de metafoor met elkaar in gesprek over de wijze waarop ieder het proces ervaart dat zich binnen het team voltrekt. De nadruk zal liggen op het geven van feedback aan elkaar in relatie tot het proces van teamontwikkeling.

Teamleden kunnen aangeven wat zij als positief dan wel negatief ervaren in het gedrag van de ander en wat zij van de ander nodig hebben om met de ontwikkelingen mee te kunnen. Hierbij is het van belang dat de ontstane mentale modellen op constructieve wijze ter discussie komen. De begeleider geeft eveneens feedback op het gedrag van de deelnemers. Indien er tijdens de gesprekken zaken aan de orde komen die de voortgang structureel belemmeren dan zal de begeleider, naast het direct aanspreken van de betreffende medewerker, met de medewerker bespreken dat de operationeel leidinggevend manager hiervan op de hoogte wordt gesteld.

De centrale doelstelling die ten grondslag ligt aan de reflectiebijeenkomsten is het vergroten van de persoonlijke effectiviteit van teamleden om een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van het team.

Korte trainingen gericht op vooraf bepaalde (communicatieve) vaardigheden (geven van feedback, conflicthantering, onderhandelen, samenwerken, etc.)

Als alle medewerkers de afspraken kennen zoals die gelden en er is duidelijkheid over hoe hiermee om te gaan, kunnen er trainingsmiddagen worden belegd.

In groepen van maximaal 10 deelnemers zullen tijdens de praktijkmiddagen de basale uitgangspunten bij het geven en krijgen van feedback worden doorgenomen en met elkaar geoefend.

Doel hierbij is dat alle medewerkers eenzelfde kader hebben van waaruit het geven en krijgen van feedback opgepakt gaat worden. Daarnaast hebben deelnemers een eerste inzicht wat daarbij hun persoonlijke aandachtspunten zijn.

De zorgverleners van een grote zorginstelling hadden in de praktijk steeds vaker te maken met cliënten die hen lastig vielen. Om de ‘lastige’ cliënten te ontwijken werden er veel diensten geruild en kregen bepaalde medewerkers die hier beter mee om konden gaan telkens alle lastige cliënten toebedeeld. Dit leidde tot spanningen en frustraties, aangezien de lastige klanten ook meer tijd en budget kostte en de medewerkers hierop werden afgerekend.

Door de metafoor werd het probleem bespreekbaar en werd voorgesteld om een drietal trainingsmiddagen te organiseren, waarbij alle zorgverleners in de vorm van rollenspelen conflictvaardigheden werden geleerd. Het resultaat was dat er niet meer werd geruild met diensten, iedereen de vaardigheden beheerste, het werkplezier toenam en de sfeer binnen het team verbeterde omdat de praktijkproblemen elke maand in het teamoverleg werden besproken en waar nodig een extra rollenspelen sessie werd georganiseerd.

 

Begeleiding of coaching van individuele medewerkers, leidinggevenden en/of de vakinhoudelijk coördinatoren

Om het metaforisch denken in de praktijk toe te passen, is het van belang dat u of uw medewerkers/collega’s de basisprincipes tot in detail kunnen toepassen.

Het toepassen van metaforen is echter een proces, dat ieder individu anders ervaart. Om concrete ondersteuning te bieden bij de dagelijkse problemen en zaken, is begeleiding of coaching een oplossing. Op deze wijze worden de basisbeginselen aan de hand van praktijksituaties overgebracht, zodat veranderingen gemakkelijker worden gerealiseerd.

Doelstelling is om gedragsverandering op een natuurlijke manier te ondersteunen. Leest u ook het artikel: Management coaching: plan van aanpak invoering competentiemanagement in zorg.

Terugkomdagen om resultaten te bespreken en voortgang te bewaken

Zoals in elke organisatie zullen er in de loop van de tijd nieuwe problemen ontstaan door interne maar binnen zorg en overheidsinstellingen met name vaak externe ontwikkelingen.

Tijdens een terugkomdag staat het team stil bij alle problemen worden deze gereflecteerd op de ontwikkelingen zoals die de afgelopen periode binnen het team hebben voorgedaan.

Doel hierbij is dat de bespreekbaarheid en het denken in metaforen worden getraind, zodat door de bespreekbaarheid van de situatie problemen worden voorkomen.

Wilt u een praktische oplossing voor conflicten binnen uw team of organisatie?

Doel van de metafoor is om uitzichtloze conflictsituaties weer bespreekbaar te maken en het overdragen van een praktische methode om in de toekomst problemen te voorkomen.

De voordelen bij deze trainingswijze met metaforen voor teamcompetenties ten opzichte van andere personeel verandertrajecten zijn:

  • Veilige spiegeling van bedreigende werkelijkheid.
  • In waarde laten van deelnemende medewerkers.
  • Taal bieden om problemen, situaties in de toekomst bespreekbaar te maken.
  • Stimulering van natuurlijke afvloeiing op het moment dat een medewerker absoluut niet in het team past.
  • Daadwerkelijk trainen van de medewerkers om niet te vervallen in oude patronen.

Herkent u de beschreven situaties, bent u benieuwd of er voor uw organisatie ook een oplossing is of wilt u weten wat de kosten zijn van de metafoor methode en bijbehorende verandertrainingen, stuur dan onder vermelding van uw contactgegevens een korte probleembeschrijving naar ons toe.

Hiervoor kunt u gebruik maken van het reactieformulier of een mail sturen naar info@managementkennisbank.nlinfo@managementkennisbank.nl.

Artikel downloaden

Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor de oplossing voor personeelsconflicten.pdf
(Teamontwikkeling trainingen via methode van metafoor de oplossing voor personeelsconflicten.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina