Coaching als zorgvisie op personeelsbeleid en dienstverlening
Bij coaching van medewerkers denkt u mogelijk aan het aansturen van medewerkers, die in hun werk niet doen wat de bedoeling is. Vanuit ‘problemen’ in de beroepsuitoefening van een medewerker wordt nogal eens aan een ‘coachingstraject’ voor die medewerker gedacht. Deze veelgebruikte uitleg van coachen is beperkt. Coaching van personeel kan ook gezien worden als een ondersteunende methodiek bij de uitwerking van de visie van de organisatie op zorg, dienstverlening en personeelsbeleid.
Coachen middenmanagement cruciaal bij veranderingen zorg
Organisaties zeggen veelal dat ze personeel als het belangrijkste ‘kapitaal’ beschouwen. Het besef dat het de zorgmedewerkers zijn die de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening bepalen is er wel. Dat betekent dat zorgorganisaties er naar streven dat medewerkers deskundig, tevreden, gemotiveerd werken én willen blijven werken in de organisatie.
Dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt om het geven van de juiste, gerichte ‘aandacht’ aan medewerkers. Een gerichte aandacht die door middel van coaching kan worden gegeven.
Het coachen van het middenmanagement neemt daarbij een bijzondere plaats in omdat het middenmanagement een cruciale scharnierfunctie heeft bij de effectuering van veranderingen in de organisatie.
Investeren in zorgpersoneel en kundig zorgmanagement
De gerichtheid (het ‘wat’) en de werkwijzen en patronen bij de beroepsuitoefening (het ‘hoe’) van zorgpersoneel bepalen de aard en de kleur van de zorg- en dienstverlening en wijze van investeren in zorgpersoneel en zorgmanagement. Iedere manager en leidinggevende binnen een zorgorganisatie heeft de opdracht toe te werken naar dié inhoud van zorg- en dienstverlening met juist dié kleur zoals die gewenst is. Dat wat gewenst is, is veelal door de zorgorganisatie bepaald en de organisatie laat zich hierbij voeden en leiden door bijvoorbeeld maatschappelijke ontwikkelingen, veranderende doelgroepen, ontwikkelingen in de zorgvraag, ontwikkelingen binnen de organisatie, en door veranderende wettelijke regelingen. Hoe explicieter de organisatie de gewenste kleur en inhoud van de te bieden zorg en dienstverlening heeft bepaald en uitdraagt, hoe beter de vertaalslag hiervan te maken is naar de concrete beroepsuitoefening van de medewerker die de zorg en dienstverlening geeft. Tevens kan de rol van teams binnen de organisatie daarmee duidelijker worden.
Praktijkvoorbeeld vraaggerichte ondersteuning
In een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking is een nadrukkelijk speerpunt dat de ondersteuning/begeleiding van de cliënt gebaseerd is op zijn vraag, wensen, perspectief en mogelijkheden.
De persoonlijk begeleider van de cliënt is verantwoordelijk voor deze vraaggerichte ondersteuning. De manager coacht de persoonlijk begeleider hierbij en helpt mee de randvoorwaarden te creëren die nodig zijn bij de uitwerking van de ondersteuningsvraag. Indien niet aan de vraag van de cliënt kan worden voldaan moet dit onderbouwd worden naar de cliënt en familie. In samenspraak met cliënt en familie moeten alternatieve bevredigende en haalbare doelen worden vastgesteld.
Functiegerichte persoonlijke ontwikkeling
Het is niet voor niets dat er in veel zorgorganisaties gewerkt wordt aan het opstellen en uitwerken van kerncompetenties voor verschillende functies; zowel voor management- en staffuncties als voor functies in de uitvoerende zorg-en dienstverlening. Een veranderende organisatie met veranderende doelgroepen en zorgvragen vraagt ook om veranderingen in de benodigde competenties van medewerkers. Om welke competenties het dan gaat zal dan ook duidelijk moeten zijn.
Praktijkvoorbeeld verandering van bekostiging zorgorganisaties
Met de verandering van de bekostiging van zorgorganisaties wordt steeds meer een beroep gedaan op onderhandelingsvaardigheden. Ook in de ouderenzorg is dit merkbaar. De medewerker die afspraken maakt met de (toekomstige) bewoner en zijn familie zal in staat moeten zijn om heldere en hanteerbare afspraken te maken over de te verlenen zorg en over de zorg die aanvullend of niet geleverd kan worden.
Ondersteuning management coaching
Deze benodigde competenties zijn niet vanzelfsprekend in voldoende mate bij het zorgpersoneel bekend en aanwezig. De competenties moeten ook verworven worden. De manager/leidinggevende zal de medewerker en het team waarin deze werkt de gelegenheid moeten geven om de gewenste competenties voor de beroepsuitoefening te verwerven. Er moet dan wel ruimte zijn en het moet voor het personeel merkbaar zijn dat er geleerd mag en kan worden van en in het werk. Dit geldt ook voor de manager/leidinggevende zelf. Ook voor hem of haar moet het logisch zijn dat hij verder kan en misschien wel moet leren in en van de veranderende werkorganisatie. Die werkorganisatie doet namelijk in de loop van de tijd vaak ook een ander appèl op de manager/leidinggevende, die ondersteunende management coaching heel vaak goed kan gebruiken.
Werkplek als leerplek
Leren is de grondslag voor verandering en persoonlijke ontwikkeling. Veranderingsprocessen zijn in feite leerprocessen en bewuste veranderingsprocessen vragen om bewuste leerprocessen om te komen tot organisatieontwikkeling.
Het gaat dan om het bewuste leren, door professionals, dat tijdens of naar aanleiding van het werk plaatsvindt en dat in eerste instantie gericht is op het verbeteren van beroepsmatig gedrag, werkprocessen, diensten of producten. Daarnaast kan dit leren ook een belangrijke bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling als professional. Écht leren vindt pas plaats in de confrontatie met de praktijk, in de beroepsuitoefening. Werken en leren moet dan ook zo dicht mogelijk bij elkaar worden gebracht.
Loopbaan ontwikkeling en werkomgeving
Als in de werkomgeving doelgericht leren wordt gestimuleerd is de kans groter dat de werkplek ook een leerplek voor loopbaan ontwikkeling kan zijn. Van de manager/leidinggevende mag verwacht worden dat hij/zij die stimulator is. Maar óók moet duidelijk zijn waartoe de leidinggevende de medewerker en het team stimuleert.
Coaching als methodiek voor loopbaan ontwikkeling
Het coachen van een medewerker en/of een team bij de beroepsuitoefening en loopbaan ontwikkeling is een professionele resultaatgerichte manier om de medewerker(s) te laten leren van werksituaties; de persoonlijke invulling van een taak of functie en wijze van samenwerken binnen de organisatie. Het resultaat waar naar toegewerkt wordt is enerzijds gericht op verbetering van gedrag en anderzijds het vergroten van het zelfinzicht en de eigen verantwoordelijkheid van het personeel/het team voor het leerproces.
Bij coachen gaat het er dus om de professionaliteit van personeel verder uit te bouwen. Op welke aspecten van dat beroepmatig gedrag de medewerker zich verder moet ontwikkelen, zal voorafgaand aan het coachingstraject bij zowel leidinggevende als medewerker helder moeten zijn en daar zal overeenstemming over moeten bestaan. Pas dan is het mogelijk om hieraan doelgericht te werken.
Praktijkvoorbeeld communiceren
Een clustermanager van de teamleidinggevende algemene chirurgie in een algemeen ziekenhuis vindt dat de teamleidinggevende gecoacht moet worden op het gebied van overleg met zijn medewerkers. De leidinggevende zelf is van mening dat hij dat uitstekend doet. Eerst zal in zo’n situatie onderling helderheid moeten worden gecreëerd over de verwachtingen en taakopvattingen. Van hieruit kunnen leer- en ontwikkelpunten voor de teamleidinggevende vastgesteld worden.
Coaching proces bij zorgmanagement en medewerkers
Bij het coaching proces kan uitgegaan worden van zes fasen die achtereenvolgens kunnen worden gevolgd. In iedere fase komen andere soorten vragen aan de orde. Een coach stelt juiste vragen op het juiste moment. Een coaching gesprek begint met een onderwerp, meestal ingebracht door de gecoachte, gerelateerd aan het functioneren. De coach stelt allerlei vragen om de gecoachte te ondersteunen bij het vormgeven van het eigenaarschap over zijn/haar leer- en ontwikkelproces.
Het is dus wezenlijk dat de coach zijn vragen zodanig formuleert dat deze de ander ondersteunen in het effectief doorlopen van de fasen in het coaching proces. De fases zijn:
1. bewustzijn;
2. verantwoordelijkheid;
3. toekomstbeeld;
4. realiteit;
5. opties;
6. acties.
1. Bewustzijn
Vragen over bewustzijn zijn gericht op hoe iemand zijn eigen situatie waarneemt. Het helpt om te reflecteren op het eigen handelen en een nieuwe kijk op de zaak te krijgen. Dat kan het begin zijn van leren of een verbetering. Inzicht is nodig om tot leren of verbetering te komen.
2. Verantwoordelijkheid
Vragen over verantwoordelijkheid zijn van belang om verantwoordelijkheden die mogelijk steeds door leidinggevenden zijn overgenomen weer bij medewerkers zelf te versterken. Dat is lastig voor de medewerker die het vaak uiteindelijk toch maar eng vindt als verantwoordelijkheden dichtbij komen. Het is dus belangrijk om goed te constateren, tijdens het hele coaching proces, hoe het staat met iemands bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen.
3. Toekomstbeeld
Als iemand bewust is en verantwoordelijkheid wil nemen, kan overgegaan worden naar een volgende fase: de doelen. Doelvragen gaan over wat iemand wil bereiken in de toekomst. Dat wat iemand wil bereiken moet dan natuurlijk wel betrekking hebben op het werk en het vergroten van de eigen competenties in de beroepsuitoefening. Het lastige bij doelvragen is dat we gewend zijn om over activiteiten te praten in plaats van over resultaten. Doelvragen moeten dus gaan over een concreet resultaat dat iemand in de toekomst wil bereiken. Via welke activiteiten is in deze fase niet van belang. Een heldere, concrete en meetbare doeldefinitie helpt in de focus van de activiteiten en motiveert om naar dat doel toe te werken.
4. Realiteit
Als de te bereiken toekomst in beeld is gebracht en is geconcretiseerd, wordt weer terug gegaan naar het heden. Het hier en nu is namelijk het startpunt van waaruit de medewerker vertrekt om het doel te bereiken. Het is belangrijk om een zo objectief mogelijke kijk te hebben op het hier en nu van waaruit de medewerker vertrekt. Dit wordt ook wel de fase van realiteitstoetsing genoemd. Zowel het startpunt als de doelbestemming bepalen namelijk welke routes er mogelijk zijn. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden maar vanuit Londen zijn logische routes toch net iets anders dan vanuit Moskou.
5. Opties
Als het doel en het startpunt duidelijk zijn wordt het tijd om opties te verkennen hoe van het hier en nu naar het doel te komen. Het is van belang als coach niet te snel tevreden te zijn over de opties die iemand inbrengt. De meest voor de hand liggende komen er snel uit maar de wat meer creatieve komen vaak na wat doorvragen. Het is ook belangrijk dat opties niet direct beoordeeld of zelfs te veroordeeld worden. Dat remt de creativiteit. Eerst inventariseren dan beoordelen en kiezen.
6. Actie
De laatste fase is die van de actie. Dat is meestal heel eenvoudig als de vorige fasen goed doorlopen zijn. Acties en de motivatie daarvoor zijn meestal in de vorige stappen als vanzelf ontstaan. Toch is het goed dat er goede en concrete afspraken gemaakt worden waarop een medewerker aanspreekbaar is. Uiteindelijk moet actie leiden tot resultaat.
Coaching van medewerkers kan ook gezien worden als een ondersteunende methodiek bij de uitwerking van de visie van de organisatie op zorg, dienstverlening en personeelsbeleid.
Coaching en training binnen de zorg
Voor medewerkers in functies op alle niveaus en binnen alle disciplines in de zorgorganisatie, zowel individueel als in teamverband, kan een coachingstraject en training een goed middel zijn om competenter, zelfbewuster en zelf verantwoordelijker te worden in de beroepsuitoefening.
De medewerker kán een probleem ervaren in zijn beroepsuitoefening, maar dit hoeft niet. Wel zal er bij de medewerker een leerbehoefte bestaan in een beroepsmatige verdere ontwikkeling. Een leerbehoefte die voort kan komen uit de veranderende eisen die de organisatie stelt aan het beroepsmatig functioneren van de medewerker. Zo kan dan ook coaching van personeel gezien worden als een ondersteunende methodiek bij de uitwerking van de visie van de organisatie op zorg, dienstverlening en personeelsbeleid.
Naarmate het afbreukrisico van het gedrag van medewerkers groter is, is het belang voor de organisatie groter om de coaching uit te laten voeren door een professionele coach.