Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Lijdt uw outsourcing project ook aan slecht management?

Inhoudsopgave:

  1. Lijdt uw uitbesteding project ook aan slecht management? 
  2. De belangrijkste fouten bij outsourcing projecten komen van de klant 
  3. Management van verwachtingen bij uitbesteden is valkuil 
  4. Correct managen van verandering bij outsourcing trajecten 
  5. Afzien van outsourcen vanwege onervaren management?
     

Lijdt uw uitbesteding project ook aan slecht management?

In zowel vaktijdschriften als publieksmedia wordt met grote hardnekkigheid verkondigd dat niet minder dan 50% van de organisaties die op outsourcing van ICT voorzieningen zijn overgegaan ontevreden is over het bereikte resultaat. Het zou de moeite waard zijn om na te gaan waar dat cijfer precies vandaan komt, zoals het ook de moeite waard zou zijn om na te gaan waarom het nu al enkele jaren hetzelfde cijfer blijft. Het is hier echter niet de plaats voor een dergelijk onderzoek. We nemen het cijfer van 50% ontevreden klanten over, in de betekenis van: “Er gaat blijkbaar vaak iets fout bij outsourcing.” En we buigen ons in dit artikel over de vraag: “Hoe zou dat komen?”

De belangrijkste fouten bij outsourcing projecten komen van de klant

Ze blijven vaak onuitgesproken, maar in de beschouwingen over mislukte (dat wil hier dus zeggen: tot ontevredenheid leidende) outsourcing projecten klinken maar al te vaak enkele aannames door die op zijn zachtst gezegd voorbarig zijn en die kunnen leiden tot misvattingen. Deze kunnen op hun beurt tot gevolg hebben dat men de verkeerde route kiest bij het zoeken naar een oplossing voor het probleem van de ontevredenheid. Zie ook het artikel: Outsourcing ICT: wat, waarom, aan wie en hoe?

Misvatting 1: Het zal wel aan de ICT en IT leveranciers liggen

Bronnen voor ontevredenheid kunnen heel goed bij de leverancier liggen. ICT aanbieders hebben een zekere neiging, zichzelf te overschatten. Bovendien willen zij, in hun streven om de order binnen te halen, nog wel eens meer beloven dan zij binnen de afgesproken condities waar kunnen maken. Natuurlijk. Dat gebeurt. Maar het is onverstandig om op voorhand aan te nemen dat men voor (alle) oorzaken van de ontevredenheid naar de overkant moet kijken. Doet men dat wel, dan is de kans groot dat men de ‘eigen bijdrage’ aan de ontevredenheid over het hoofd ziet.

Daar komt nog bij dat ? ls de leverancier in de praktijk van een outsourced ICT voorziening tekort schiet men ook dan de vraag moet stellen of men, als klant, het project wel goed heeft opgezet en gemanaged. Heeft men wel alle vragen gesteld die gesteld moesten worden? Zijn deze goed uitonderhandeld? Heeft men alle verwachtingen in kaart gebracht die in kaart gebracht moesten worden en waren die realistisch? Heeft men niet óvervraagd? Heeft men de mogelijkheden van de gekozen aanbieder goed ingeschat? Heeft men in de eigen organisatie de noodzakelijke voorwaarden geschapen voor een succesvol traject? Enzovoorts. Er is veel voor te zeggen, om bij gebleken ontevredenheid eerst de aandacht te richten op de eigen mogelijkheden om de ontevredenheid te ondervangen en pas dan met de leverancier in gesprek te gaan. Zie ook: MKB en offshore IT outsourcing van software ontwikkeling.

Misvatting 2: Het zal wel aan de techniek liggen

Het merendeel van de outsourcing trajecten impliceert migratie naar nieuwe ICT voorzieningen of processen. Veelal ligt daar de reden of op zijn minst de aanleiding om outsourcing te overwegen.
Nu gaat het in gebruik nemen van nieuwe ICT voorzieningen altijd en overal gepaard met aanloopproblemen, kinderziektes, onwennige (of onwillige) gebruikers en wat al niet meer. Dat zal dus ook het geval zijn na outsourcing van zo’n voorziening. Natuurlijk. Maar dat wil niet zeggen dat men de ongetwijfeld irritante technische problemen en probleempjes onverkort moet vertalen naar ontevredenheid over de outsourcing. Ze zijn normaal, die problemen en probleempjes. Ze zouden er ook geweest zijn als men de nieuwe voorziening in eigen beheer had ontwikkeld.
Bovendien is het de moeite waard, na te gaan in hoeverre de moeilijkheden echt uit de techniek zelf voortkomen. Liggen de oorzaken niet in de procedures en regels, in de gebruiksvoorschriften, in de vaardigheid en kennis van de gebruikers? En als dat het geval blijkt, aan wie ligt dat dan? Aan de leverancier? Nee. Aan de techniek? Nee. En dus?

Management van verwachtingen bij uitbesteden is valkuil

Wat de aannames in de paragrafen hierboven gemeen hebben is dat ze beide terugverwijzen naar de klantorganisatie en het management daarvan. Men komt er niet door de bal op de helft van leverancier en/of techniek te werpen; die bal kaatst terug.
Mensen in een organisatie zijn niet in absolute zin ontevreden over een voorziening. Ze zijn dat in relatie tot de verwachtingen die zij hadden. Als daar niet aan voldaan wordt ontstaat de ontevredenheid waarvan hier sprake is.
Een organisatie die outsourcing overweegt dient dan zeer zorgvuldig te zijn bij het doen (let wel: niet láten) ontstaan van verwachtingen. Verwachtingen bij zichzelf, bij het business management en bij de medewerkers, maar ook verwachtingen bij de aanbieders c.q. leverancier(s).

Ook als men niets doet ontstaan er verwachtingen. En juist omdat men niets gedaan heeft kan men er op rekenen dat ontevredenheid de einduitslag bepalen zal. Een eerste voorwaarde is dan ook, dat het management zijn eigen verwachtingen expliciet maakt en naar alle niveaus in de organisatie duidelijk maakt wat men redelijkerwijs mag verwachten.
Ook hier liggen weer enkele misvattingen op de loer, niet in de laatste plaats bij het management zelf. Hieronder enkele voorbeelden.

Misvatting 3: Outsourcing is klaar bij oplevering project

Het is zo verleidelijk. Men besluit tot outsourcing. Men plant en budgetteert een project in termen van tijd, geld, kwaliteit, bezetting, organisatie en management. Wel of niet binnen de begroting en planning wordt het project opgeleverd. Klaar. Project klaar. Outsourcing klaar.
En dat is dan niet zo.
Management dat er van uit gaat, dat er een moment zal komen waarop het outsourcing traject zal zijn afgerond en men met een ICT zorg minder zal kunnen overgaan tot de dingen van de dag, dat management maakt een vergissing. Outsourcing impliceert een situatieverandering en die is blijvend. De zorg minder - bijvoorbeeld in de vorm van kostenverlaging, geen gedoe meer met de ICT afdeling dan wel een meer toekomstbestendige ICT voorziening – wordt beantwoord met een zorg méér, in de vorm van een noodzakelijke, blijvend belangrijke samenwerking met een leverancier van diensten die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsprocessen in de organisatie.

Misvatting 4: Door outsourcing gaat alles vanzelf beter

Business managers willen nog wel eens een wat moeizame relatie hebben met de eigen ICT afdeling. Dat kan vele oorzaken hebben. Zij kunnen het gevoel hebben gekregen, achtergesteld te zijn bij andere afdelingshoofden. Zij kunnen de ervaring hebben gekregen dat verzoeken altijd te laat en zelden helemaal correct worden beantwoord. En soms is er het onbestemde gevoel van: ze doen nooit wat je vraagt en wat ze wel doen heb je niet nodig.

Bij business managers in een dergelijke situatie kan gemakkelijk de gedachte ontstaan dat na outsourcing alles beter zal zijn en dat alles vanzelf zal gaan. De nieuwe ICT leverancier moet immers zijn brood verdienen met de geleverde diensten…
Een vergissing van de eerste orde. Na outsourcing gaat er juist helemaal niets vanzelf en dus gaat er ook niets vanzelf beter. Juist de business managers zullen dit ondervinden, omdat zij een specifieke rol krijgen toebedeeld in het formuleren van de vraag en het van daaruit aansturen van zowel de leverancier als hun eigen medewerkers.

Misvatting 5: Na outsourcing kan alles

Naargelang outsourcing tegenstand in de organisatie moet overwinnen is het verleidelijk om in het ‘verkoopverhaal’ de nieuwe voorzieningen mooier voor te spiegelen dan ze redelijk gesproken zullen worden. Zeker onder de toekomstige gebruikers van de voorziening kan dan een sfeer ontstaan waarin de bestaande voorzieningen nog even worden getolereerd onder het motto: “Straks kan alles.” Het laat zich raden dat, als dit het verwachtingspatroon is, teleurstellingen niet uit zullen blijven.

Benadrukt moet opnieuw worden dat de hier gegeven voorbeeldmisvattingen uitsluitend door het management van de klantorganisatie kunnen worden ondervangen. Ze zijn niet terug te voeren op toezeggingen van de leverancier; ze ontstaan als er onvoldoende aandacht wordt besteed aan het simpele feit dat mensen altijd iets zullen verwachten. Zodra dat méér blijkt te zijn dan kan worden waargemaakt gaat de organisatie tot de 50% behoren die ontevreden is over het resultaat.

Correct managen van verandering bij outsourcing trajecten

Een outsourcing project kent twee aspecten.
Om te beginnen natuurlijk het project zelf, te weten: het overdragen van ICT voorzieningen en/of processen aan een derde partij en alle activiteiten en werkzaamheden die daarop betrekking hebben. En dat binnen gestelde grenzen qua tijd, geld en kwaliteitscondities.
Minstens zo belangrijk is echter het tweede aspect, namelijk: het voorbereiden van de organisatie op de veranderingen die het gevolg zullen zijn van het project.
Een te verdedigen stelling is deze: Als het tweede aspect wordt verwaarloosd is er hoe dan ook sprake van ‘slecht management’, ook als het eerste aspect perfect wordt gemanaged.

In andere bijdragen wordt uitgebreid aandacht besteed aan het begrip Demand Organisatie. Zie bijvoorbeeld: ICT processen uitbesteden vereist een Demand Organisatie en ook de Case: Uitbesteding van het rekencentrum. Men kan de Demand Organisatie beschouwen als de noemer waaronder organisatieveranderingen door outsourcing worden samengevat. Men kan er ook het model in zien voor de oplossingen van de hier geschetste managementproblemen. Aangezien organisaties die hun eerste outsourcing traject ingaan doorgaans nauwelijks ervaring zullen hebben met (het ontwikkelen van) een Demand Organisatie, zullen zij in de meeste gevallen een beroep moeten doen op externe expertise. Zie: Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding.

Hieronder willen we volstaan met een drietal kenmerken van ‘goed management’. Goed management aan de klantzijde, de opdrachtgever of hoe men uw positie ook wil aanduiden. Goed management dat uit kosten en efficiency oogpunt vaak wordt gedelegeerd aan een professionele outsourcing project manager.

Goed outsourcing management 1: Erkennen van veranderingen

Veranderingen als gevolg van ICT outsourcing beperken zich niet tot de nieuwe voorzieningen en de opleidingen en training die deze nodig maken. Dat ook, maar er is méér. Er zullen verschuivingen optreden in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Mensen zullen het gevoel krijgen, al dan niet terecht, dat er aan de poten van hun stoelen wordt gezaagd. Zij zullen zich beperkt zien in hun carrièremogelijkheden. Een eerste vereiste voor goed management is dat het ook deze veranderingsaspecten erkent en ondervangt, waarbij professionele externe begeleiding valt aan te raden.

Goed outsourcing management 2: Onderhandelen over veranderingen

Dat er onderhandeld wordt met de leverancier ligt voor de hand. Maar als dit onderhandelen zich beperkt tot SLA’s en dergelijke voorzieningsgerichte aspecten is dat niet genoeg. Wie zelf werkt in de richting van een Demand Organisatie, zal met de leverancier moeten onderhandelen over de ‘spiegel’ daarvan. Van zijn kant moet de leverancier immers voldoen aan de eisen die een Demand Organisatie stelt.
Bovendien moet er ook met andere betrokkenen worden onderhandeld. Met de business managers, aangaande hun positie, hun functioneren, hun wensenpakket. Met de gebruikers, over de nieuwe eisen die aan hen gesteld zullen worden. Met de OR over de personele gevolgen. Met de ICT afdeling over wellicht de overgang naar de leverancier.
Serieus onderhandelen, met kennis van zaken en met gevoel voor de onzekerheden van de betrokkenen en de veranderingsrisico’s die zij (menen te) zien, dient onderdeel te zijn van het outsourcing project en is een voorwaarde voor het succes daarvan. Succes in die zin, dat er na voltooiing van het project een situatie ontstaat waarover de organisatie tevreden is.

Goed outsourcing management 3: Communiceren over veranderingen

In het artikel: Communicatie laat u vooral niet aan uw ICT aanbieder over, wordt al het nodige gezegd over het belang van communicatie. De titel van het artikel alleen al ondersteunt het hier gestelde: De verantwoordelijkheid voor de communicatie over het project, de noodzaak ervan en de verwachte resultaten en de vermoedelijke consequenties, ligt bij de opdrachtgever.

Afzien van outsourcen vanwege onervaren management?

Het is en beetje flauw om deze bijdrage te beëindigen met de waarschuwing “Begint eer gij begint”. Maar op zijn plaats is de waarschuwing wel. Het management dat kiest voor outsourcing van ICT voorzieningen en processen haalt zich meer op de hals dan alleen het overstappen van een interne naar een externe ICT leverancier. En voor de consequenties van zijn keuze, zoals een ontevreden organisatie, kan het zich meestal niet verschuilen achter een falende techniek of een onwillige leverancier. Het was immers zijn eigen keuze, en zijn eigen uitvoering van die keuze. Zie ook: De outsourcing ICT checklist.

Voor meer informatie of vragen kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Lijdt uw outsourcing project ook aan slecht management.pdf
(Lijdt uw outsourcing project ook aan slecht management.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina