Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Case: Migratie van beheer van vijfduizend werkplekken

Inhoudsopgave:

  1. Praktijkcase migratie van beheer van vijfduizend werkplekken bij twee grote uitvoeringsinstellingen met zo’n twee miljoen cliënten
  2. Belang projectafbakening bij outsourcing en/of migratie 
  3. Migratie-effecten door generatiewisselingen ict architectuur 
  4. Kritische succesfactoren bij een migratie project 
  5. Plan van aanpak migratie it systemen 
  6. Projectresultaat
     

Praktijkcase migratie van beheer van vijfduizend werkplekken bij twee grote uitvoeringsinstellingen met zo’n twee miljoen cliënten

In deze praktijkcase uitbesteden migratiebeheer gaat het om twee uitvoeringsinstellingen, die als hoofdtaak hebben: de overdracht van gelden (uitkeringen) naar particulieren. De twee instellingen samen werkten voor ca. twee miljoen ‘klanten’, waarmee een geldstroom van enkele miljarden euro gemoeid was. Het behoeft nauwelijks toelichting dat dit werk door moest kunnen gaan ten tijde van het project. Het project betrof het vervangen van een kleine vijfduizend werkstations in een veertigtal kantoren, met ‘onderliggend’ het installeren van een netwerk waarin niet minder dan 150 servers waren opgenomen. Het project kende 125 medewerkers en had een looptijd van achttien maanden.

Het project startte in één van de twee instellingen. Fusieprocessen laten zich echter niet sturen door ICT projecten. Toen we met de eerste groep werkplekken al redelijk onderweg waren, kwam een tweede groep van ongeveer duizend erbij omdat de instellingen werden samengevoegd.

Overigens illustreerde het project dat de begrippen outsourcing en migratie in de praktijk nog wel eens samen willen vallen. Natuurlijk kan men overgaan naar een nieuwe voorziening, migreren dus, zonder dat er sprake is van outsourcing. Omgekeerd zal echter vrijwel elk outsourcing traject enigerlei migratie omvatten. Veelal inderdaad de migratie naar een nieuwe voorziening, maar op z’n minst de migratie naar een nieuwe leverancier.

Belang projectafbakening bij outsourcing en/of migratie

De uitgangssituatie, in termen van ICT voorzieningen, was bij de tweede groep niet gelijk aan de eerste. Om maar een voorbeeld te noemen: de eerste groep betrof een klassieke mainframe-omgeving, de tweede een iets modernere midrange-omgeving (AS/400). Zodoende kregen we nog een keer bevestigd, hoe verstandig het is dat je het uitrollen van nieuwe werkstations loskoppelt van de bestaande ICT processen. Je vervangt een voorziening door een nieuwe voorziening. Dat is al gecompliceerd genoeg, dus als je het ook nog gaat combineren het introduceren van nieuwe processen is dat vragen om problemen. Zie ook: Case: Outsourcing management is procesmanagement.

Ze speelden natuurlijk wel mee, die ICT processen. We hadden expliciet in de doelstelling staan dat de nieuwe werkplekinrichting geschikt zou moeten zijn om te werken met nieuwe, in ontwikkeling zijnde ICT applicaties. Dat was met de bestaande werkstations zeker niet het geval. Omgekeerd kun je ook zeggen dat in de ICT processen een belangrijk argument lag om tot vervanging van de werkstations over te gaan. Maar dat betekent nog niet dat je het een met het ander in het project moet combineren.

Migratie-effecten door generatiewisselingen ICT architectuur

Ook zonder je te bemoeien met de ICT applicaties heb je al genoeg te stellen met wat men noemt: migratie-effecten. Je vervangt niet een instrument door een nieuw exemplaar van hetzelfde maar door een hernieuwd en veranderd exemplaar. Er is vrijwel altijd sprake van generatiewisseling. Dat hoeft niet altijd zo ingrijpend te zijn als destijds de overgang van domme terminals naar pc’s, maar je hebt er altijd mee te maken. Denk maar eens aan de overgang van MSDOS naar Windows, of van WordPerfect naar Word. Ook een nieuwe versie van Windows brengt migratie-effecten met zich mee, zoals in de huidige tijd Windows XP.

Een organisatie zoekt de generatiewisselingen ook op. Je wilt immers zo goed mogelijk bestand zijn tegen verdere vernieuwingen en je wilt ook de medewerkers het gevoel kunnen geven dat ze weer up to date zijn. Ook de ICT applicaties, dat bleek al, vragen om een nieuwe generatie instrumenten.

Het vertrouwde op natuurlijke wijze vervangen door vernieuwing

Een en ander neemt niet weg dat je te maken krijgt met negatieve effecten. Je neemt mensen af waar zij mee vertrouwd zijn en dat gaat soms verder dan je denkt. Met de oude spullen kunnen medewerkers, vaak op eigen initiatief, heel slimme dingen gedaan hebben om het werk te vergemakkelijken of te verbeteren. En als zo’n stukje software er eenmaal is, kan het zich verspreiden over een flink deel van de organisatie. En dat neem je de mensen af en denk maar niet dat zij je daar dankbaar voor zijn.
Wij hebben er in dit project voor gekozen, sommige van die slimme oplossingen nog een tijd toe te staan, maar dan op een stand alone pc. Die hebben we pas weggehaald toen de medewerkers zelf ontdekten dat het nieuwe systeem de oplossing overbodig maakte.

Nog zo’n voorbeeld vormt de keuze die we maakten voor persoonsonafhankelijke werkplekken. Heel rationeel natuurlijk: iedereen kan op elke werkplek inloggen, zich bekend maken, en aan het werk gaan. Maar je pakt weer iets af, want er mag dus ook niets persoonlijks achterblijven in het werkstation, dat immers niet meer ‘van jou’is. Persoonsonafhankelijk betekent niet alleen dat er geen foto’s van de kinderen op het bureau mogen, maar ze mogen evenmin ingevoerd worden als screen saver. Ergo: er kwamen geen diskette- en CD-ROM stations. En ook dat moet je dus weer ‘verkopen’ in de organisatie. (Mijn ervaring is trouwens dat je in dit opzicht op de hogere niveaus van de organisatie méér weerstand te verwachten hebt dan op de operationele niveaus.)

Migratie-effecten in relatie tot opleidingsbehoeften

Naar gelang er migratie-effecten zijn is er opleiding nodig. Het vertrouwde verdwijnt, het nieuwe moet worden aangeleerd. In ons geval werd er een behoorlijke sprong gemaakt in de toegepaste technologie en kwamen we, na analyse van wat er aan nieuwe kennis en (vooral) vaardigheid nodig was, op een begrote opleidingsbehoefte van 2,5 dag per medewerker. Veel daarvan kon groepsgewijs worden aangepakt, maar een bedrag van € 500,- per medewerker moesten we wel reserveren. Waarmee ik maar zeggen wil, dat opleiding een substantiële kostenpost vormde, en dit ook zal vormen bij elk project van deze aard. Nogmaals: naar gelang er migratie-effecten zijn, maar die zijn er altijd. In het onderschatten ervan schuilt een van de grootste bedreigingen van het project.

Nieuwe technologie vergt nieuwe protocollen

Elk nieuw werkplekinstrumentarium vereist dat men opnieuw nadenkt over de toegangsprotocollen. Dat is enerzijds omdat er hoogstwaarschijnlijk nieuwe mogelijkheden zijn, maar anderzijds omdat er ook nieuwe noodzaken zijn. Mensen krijgen toegang tot hun pc, tot het netwerk en tot centrale applicaties. Maar niet iedereen krijgt toegang tot alle applicaties en niet iedereen tot de zelfde. Enzovoorts. Wij hebben gemerkt dat het opstellen van uitgewerkte autorisatieprotocollen tot de wezenlijke aspecten behoort van een dergelijk uitrolproject.

Kritische succesfactoren bij een migratie project

Terugkijkend kun je vaststellen dat de instellingen enkele keuzes hebben gemaakt die bepalend bleken voor het succes van het project. Hoewel deze keuzes ook betrekking hadden op de technologie waren het toch vooral organisatiekeuzes.

Zichtbare managementbetrokkenheid

Vanaf het eerste begin heeft het management van de instellingen een grote betrokkenheid getoond bij het project. Met de nadruk op: getoond. Het is één ding dat het management besluiten neemt, maar het is iets anders dat het management het besluit ook uitdraagt. Voor de communicatie over het project en voor de acceptatie van de noodzakelijke veranderingen was dit van het grootste belang. Het management was een steun in de rug voor de projectmedewerkers.

Projectleiding namens de klant in professionele handen

In lijn hiermee trok de leiding het project en het project management ook naar zich toe. Kort gezegd: het project management lag bij de klant en niet bij de leverancier. De project manager fungeerde als gedelegeerd opdrachtgever en in de projectgroep had kennis van de organisatie en de werkprocessen het primaat boven kennis van de technologie. Het werd zodoende, kan men zeggen, meer een organisatieproject dan een ICT project.

(Out)sourcing-principes toegepast

In strikte zin was er bij dit project geen sprake van outsourcing maar van sourcing. Opdrachtnemer was de interne ICT organisatie, tegenover de algemeen directeur van de instelling als opdrachtgever.
De principes van outsourcing hebben we echter wel degelijk toegepast. We hebben productgroepen gedefinieerd en de condities en verrekenprincipes per groep in SLA’s vastgelegd. We hebben de opdrachtnemer en diens toeleveranciers in tijd en begroting vastgelegd in genoemde plannen. We hebben kwaliteitsniveaus gedefinieerd die expliciteerbaar waren en ook meetbaar. We hebben een aanzet gegeven voor de organisatie in de nazorgfase, met inbegrip van de inrichting van help desks, ITIL based change management en dergelijke. En dit alles vanuit de vraag geformuleerd.

Open standaarden als uitgangspunt

Je kunt de keuze voor open standaarden vanuit de technologie beredeneren, maar het is voor alle betrokkenen veel beter om ook dit vanuit de organisatie te doen. We wilden een korte looptijd. We wilden een toekomstbestendige voorziening. We wilden een nieuwe situatie waarin de beheerskosten lager zouden zijn dan in de bestaande. Dat zijn argumenten genoeg voor de keuze voor open standaarden. Je hebt dus de redenatie vanuit de technologie, die over het algemeen méér weerstand oproept, helemaal niet nodig.
Overigens betekent het toepassen van open standaarden niet dat alles binnen zo’n standaard zichtbaar en toepasbaar wordt. Binnen de standaard van Windows hebben we heel nauwkeuring bepaald wat er precies aan de gebruikers zou worden aangeboden. Windows Explorer viel daar bijvoorbeeld buiten, maar daar staat tegenover dat bijvoorbeeld de NS-reisplanner wel als applicatie werd opgenomen.

Geen project team zonder team building

We werkten met 125 medewerkers in het project. Dat is een organisatie op zichzelf. We kregen gelegenheid om daar ook aan te bouwen, ook al zou deze organisatie na achttien maanden ophouden te bestaan. Dat bleek wezenlijk voor het succes. Er ontstond een gevoel van saamhorigheid. Medewerkers zagen het welslagen van het project als een gemeenschappelijk doel.

Communicatie en opleiding

Dat we betrekkelijk gemakkelijk fondsen ter beschikking kregen voor communicatie en opleiding houdt eveneens verband met het gekozen perspectief. Dat zijn geen zaken die de leverancier hoog op zijn lijstje heeft staan. De klant wel, want die erkent het belang van acceptatie en die realiseert zich dat een voorziening pas nuttig is als medewerkers er goed (en met plezier) mee werken.
Overigens speelde de factor communicatie zowel binnen de projectgroep als tussen de projectgroep en de omgeving. Wat het eerste betreft is het zaak dat leden van de projectgroep elkaar op de hoogte houden. Wat het tweede betreft is het van belang dat toekomstige gebruikers weten wat de projectgroep doet en waarom. In laatste instantie mondt dit uit in opleiding en training, maar in termen van communicatie gaat daar veel aan vooraf. Zie ook: Communicatie laat u vooral niet aan uw ICT aanbieder over

Controle aspecten: wat geef je uit handen en wat niet?

De gebruikersorganisatie zelf heeft bepaalde verantwoordelijkheden met betrekking tot de eigen dienstverlening. Zo hanteert ze bijvoorbeeld bepaalde openingstijden, beantwoordingstermijnen, reactietijden op telefonische meldingen, bewaartijden voor dossiers en heeft ze ook te maken met juridische verplichtingen zoals het kunnen reproduceren van juridisch correcte documenten binnen bepaalde termijnen.
Al deze verplichtingen kunnen vertaald worden naar eisen aan de ondersteunende applicaties en de infrastructuur. Deze eisen worden vastgelegd in een overeenkomst tussen de klant en de leverancier: de zogenaamde Service Level Agreements. Hierin worden eisen gesteld aan de beschikbaarheid, de betrouwbaarheid, de performance en de continuïteit van de infrastructurele services.
De infrastructuur moet zodanig opgesteld zijn dat aan deze eisen voldaan wordt.

Plan van aanpak migratie IT systemen

Refererend aan het artikel: Aanpak: Begeleiding en management van outsourcing trajecten. (zie aldaar) waar de werkwijze als volgt wordt beschreven:

Make or Buy

In een breder, strategisch kader was reeds voor outsourcing gekozen, dus binnen ons project was die beslissing niet meer aan de orde. Ook was de leverancier reeds geselecteerd, waarmee echter niet gezegd wil zijn dat ook het contract met de leverancier al rond was. Het opstellen en uitonderhandelen van contractvoorwaarden viel juist wel binnen onze projectverantwoordelijkheid.

Vooronderzoek uitbesteden

In het vooronderzoek werden doelstellingen en voorwaarden gepreciseerd. Doelstellingen die vanuit de gebruikersorganisatie konden en moesten worden geformuleerd en vervolgens vertaald naar aan de leverancier te stellen voorwaarden. Zowel het één als het ander kan worden beschreven in termen van beschikbaarheid, kostenreductie en het verbeteren van betrouwbaarheid, rechtszekerheid e.d. Daarnaast hebben we geformuleerd wat de consequenties zouden zijn als het project niet zou worden uitgevoerd. Dat doet een beetje dreigend aan, maar het geheel wordt wel heel concreet en elke vorm van vrijblijvendheid wordt er mee ondervangen. Bijvoorbeeld zou, zoals al gezegd, het zicht op nieuwe ICT applicaties verdwijnen. Dat alleen al was reden genoeg om tot migratie naar een nieuwe voorziening over te gaan.

Contractering leverancier

Het uitonderhandelen van de leveringscondities behoort in elk outsourcing project tot de kerntaken van het project management. De uitkomst van de onderhandelingen bepaalt immers in hoge mate het projectresultaat in termen van bedrijfszekerheid, kosten(reductie) rechtszekerheid en wat al niet meer. Ervaren onderhandelaars van voldoende niveau (en voldoende ‘gehaaid’) zijn in een project minstens zo belangrijk als ervaren managers.

Inrichten Demand Organisatie

We hebben afzonderlijke plannen van aanpak opgesteld voor de te onderscheiden producten. In de eerste plaats natuurlijk het uitrollen van de nieuwe werkplekinrichting en het onderliggende netwerk, maar vervolgens ook voor opleidingen en óók voor de communicatie met betrekking tot het project, de voortgang ervan en het beoogde resultaat. De meer organisatiegerichte plannen werden mede opgesteld met het oog op de acceptatie van het nieuwe in relatie tot het ‘verlies’ van wat men gewend was, maar vooral om na oplevering te kunnen beschikken over een overlegstructuur waarmee, vanuit de vraag, de nieuwe voorziening kan worden bijgesteld en aangevuld.

Projectresultaat

In tijd en geld is het project binnen budget gebleven. Een bewijs dat dit wel kan, ook al zou men uit de literatuur kunnen afleiden dat het bijkans onmogelijk is.
De overgang naar de nieuwe ICT omgeving heeft hoegenaamd geen verstoringen veroorzaakt in het primaire werk van de instellingen. Ook dat geeft aan dat het project als geslaagd mag worden beschouwd.

Bij vragen of interesse kunt u contact opnemen via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Case Migratie van beheer van vijfduizend werkplekken.pdf
(Case Migratie van beheer van vijfduizend werkplekken.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina