Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding

Inhoudsopgave:

  1. Het management perspectief bij outsourcing projecten 
  2. Outsourcing project manager als gedelegeerd opdrachtgever
  3. Het voordeel van een ingehuurde project manager bij uitbesteding 
  4. De vele functies van de outsourcing project manager
     

Het management perspectief bij outsourcing projecten

Automatisering van de informatievoorziening leidt altijd en overal tot organisatorische aanpassingen. Functies veranderen. Bevoegdheden verschuiven. Bestaande kennis en vaardigheid verouderen; nieuwe moeten worden aangeleerd. Kortom: elk nieuw ICT proces behelst niet alleen een technisch, maar ook een organisatorisch vraagstuk. Zie ook: De outsourcing ICT checklist. Tot zover vormt outsourcing van ICT geen uitzondering. Wat een outsourcing project echter zo gecompliceerd maakt is, dat het niet alleen zal leiden tot een nieuwe ICT voorziening, maar ook, en tegelijkertijd, vereist dat de organisatie wordt aangepast aan het feit dat de voorziening van een externe partij zal worden betrokken. Daarmee komt, om het zo maar te noemen, het ‘episch centrum’ van de veranderingen elders te liggen. Daarmee wordt ook het perspectief van het project management verlegd. En het blijkt uitermate moeilijk om het juiste management perspectief vanuit de eigen, bestaande organisatie in te vullen.
 

ICT Management: gaat te veel uit van eigen mogelijkheden bij outsourcing vraag

“Aan de ICT afdeling kan men outsourcing niet overlaten.” Zo staat het in de bijdrage: Outsourcing ICT: Meer controle, minder zorgen, mits… Er wordt ook een argumentatie bij gegeven, namelijk dat de ICT afdeling te zeer uitgaat van de eigen mogelijkheden en onvoldoende georiënteerd is op de vraag naar informatie die in de omgeving is ontstaan. Bovendien zal het ICT management weinig kunnen doen aan de organisatorische implicaties van de nieuwe ICT voorziening. Het verkeerde perspectief dus.
Daar komt bij dat de ICT afdeling bij een outsourcing project zelf onderwerp is van de organisatorische veranderingen. In de beoogde eindsituatie krijgt de afdeling immers een andere functie en het is nog maar de vraag of de daartoe vereiste kennis en vaardigheid al aanwezig zijn.

Businesscase managen: organisatorische implicaties te complex bij outsourcing

Het is verleidelijk, het management van het outsourcing project toe te wijzen aan dat deel van de onderneming van waaruit de vraag naar informatie zal worden geformuleerd. Toch biedt ook dat niet het juiste perspectief. Om te beginnen zal het Business Management de handen vol hebben aan de vraagformulering. De praktijk was immers dat men invulling van de vraag op basis van globale richtlijnen over liet aan de ICT afdeling; en daar komt men bij outsourcing niet meer mee weg. Maar vervolgens zijn het vooral de organisatorische implicaties waarbij het perspectief van de business manager te kort schiet; die kan hij of zij niet overzien. Zie ook: De gevolgen van slecht management bij offshore softwareontwikkeling.

Outsourcing aanbieder: organisatorische consequenties hiermee niet opgelost

Minstens zo verleidelijk is het, het management van het outsourcing traject te beleggen bij de aanbieder. De argumenten om dat niet te doen zijn echter overweldigend. Voor een deel zijn het dezelfde argumenten die ook tegen de eigen ICT afdeling spreken. En net zo min als de business manager zal een aanbieder de organisatorische consequenties kunnen overzien.
Een verstandige aanbieder zal het project management dan ook weigeren. Sterker nog: een verstandige aanbieder zal er bij de potentiële klant op aandringen, een professionele project manager aan te stellen, die wel ervaring heeft met en in outsourcing trajecten maar onafhankelijk is van het aanbod. Ook de aanbieder heeft immers belang bij een sterk en juist gepositioneerd project management. Dat heeft de outsourcing praktijk tot dusverre wel geleerd.

HR Management: niet opzadelen met acquisitie verantwoordelijkheid bij outsourcing

HR moet zeker betrokken worden bij outsourcing trajecten. Het is immers zeker dat het traject gevolgen heeft voor het personeel. De mogelijkheid bestaat zelfs dat personeel overbodig wordt, dan wel overgaat naar de geselecteerde aanbieder van ICT diensten. Zeker is ook dat er acties moeten worden ondernomen in termen van opleiding en training.
Vereiste betrokkenheid wil ook hier niet zeggen dat HR dan ook maar de projectleiding op zich moet nemen. Het voornaamste argument is, dat outsourcing in essentie een acquisitie inhoudt, en dat kan niet de verantwoordelijkheid van HR zijn.

Inkoop- en Facility Management: te afhankelijk en onvoldoende gewicht bij outsourcing

Hoewel zowel Inkoopmanagement als Facility Management in functioneel opzicht vrij dicht bij het beoogde projectmanagement komen, vallen er ook in het perspectief van deze twee, essentiële zaken buiten het blikveld. Met name de hechte relatie – om niet te zeggen: wederzijdse afhankelijkheid – van ICT processen en bedrijfsprocessen - zal in het perspectief van de facility manager of inkoop manager onvoldoende tot zijn recht komen. Bovendien ligt de vraag voor de hand of de beide management functies, hoe belangrijk ook, voldoende gezag met zich brengen om een zo ingrijpend traject als outsourcing te leiden.

Outsourcing project manager als gedelegeerd opdrachtgever

Zo blijft er maar één perspectief over van waaruit outsourcing geleid kan worden: dat van de opdrachtgever. Het praktische probleem dat zich dan voordoet is, dat de opdrachtgever noch de tijd, noch de expertise heeft om het ‘dagelijks bestuur’ van het project ook daadwerkelijk in te vullen.

Delegeren, met behoud van gezag

Een verstandige opdrachtgever delegeert in zo’n geval. Een nog verstandiger opdrachtgever delegeert expliciet.
In het totale outsourcing traject, met alle uitlopers die dit zal hebben naar zowel functionele als stafafdelingen, moet zichtbaar blijven waar de autoriteit ligt. Die ligt bij de opdrachtgever. Voor de aanbieder is deze: ‘de klant’. Voor de diverse afdelingen is het ‘de baas’: de CEO, de RvB.
Het kan niet genoeg benadrukt worden hoe belangrijk het gezag is waarmee de manager van een outsourcing project optreedt. Outsourcing hakt er in. Er moeten weerstanden overwonnen worden. Er wordt getornd aan bevoegdheden. Allerlei huisjes, meer en minder heilig, gaan tegen de grond. Dat lukt alleen als het hoogste managementniveau zich expliciet achter de beslissingen stelt.

Delegeren: intern of extern?

Blijft de vraag, waar men de ideale outsourcing project manager moet zoeken. Intern of extern? Waarbij het hierboven reeds duidelijk is geworden, hoe moeilijk het is om intern een managementperspectief te vinden dat recht doet aan alle facetten, technisch én organisatorisch, van een outsourcing traject.

Het voordeel van een ingehuurde project manager bij uitbesteding

Er is een aantal redenen te noemen waarom het aantrekken van een externe outsourcing specialist te prefereren is boven het zoeken naar een interne. In het artikel: Uitbesteden: Make or Buy worden er enkele genoemd. Hieronder volgen er nog enkele.

Omwille van de expertise bij outsourcing

Het voorgaande laat nog in het midden of een als gedelegeerd opdrachtgever aangestelde project manager binnen of buiten de organisatie moet worden gezocht. Impliciet zijn er echter wel argumenten aangedragen om hem of haar extern te zoeken.
Het meest voor de hand liggende argument is: expertise. Organisaties waarin outsourcing van ICT een incidentele zaak is, zijn niet in staat de vereiste expertise op te bouwen en te onderhouden. Externe specialisten kunnen dat wel. Zo simpel is dat.
Maar er zijn meer argumenten.

Omwille van de onafhankelijkheid outsourcing trajecten

Het ligt voor de hand dat men van een outsourcing project manager zal eisen dat deze onafhankelijk is van de aanbieders van ICT diensten. Natuurlijk, dat is een eerste eis. Een eis die men ook aan een intern aan te wijzen project manager expliciet moet stellen. Ook deze (de ICT manager, de inkoopmanager, de facility manager) heeft immers zijn in de loop der jaren ingeslepen voorkeuren en (dus) afhankelijkheden.
Het voordeel van een externe project manager is bovendien dat hij niet afhankelijk is van interne relaties. Hij heeft iedereen nodig voor het welslagen van het project, maar niemand voor het verbeteren van zijn eigen positie.

Omwille van de tijdelijkheid bij inhuren project manager bij outsourcing

Elk project heeft een tijdelijk karakter, daar is het een project voor. Deze tijdelijkheid geeft op zichzelf argumenten om een outsourcing project manager extern te zoeken. Gegeven het ingrijpende karakter van outsourcing, zullen interne managers (van voldoende statuur) een zekere reserve tonen bij de vraag of zij hun nek willen uitsteken omwille van iets dat elders in de organisatie op verzet zal stuiten. En omgekeerd moet men niet onderschatten dat er ook een zekere bedreiging uitgaat van iemand die zo’n ingrijpend project runt. “Want wat gaat ie straks doen? Hoe groot is de kans dat ie straks op mijn stoel zit?”
Bij een externe project manager komt dit soort interne vragen niet aan de orde. ‘Straks’ is ie weer weg…

De vele functies van de outsourcing project manager

Er wordt veel gevraagd van de project manager die een outsourcing traject tot een goed einde leidt. Wat gezocht wordt is een duizendpoot.
Om een idee te geven van de vele taken die op zijn of haar bureau komen volgt hieronder een opsomming:

  1. Hij of zij fungeert als intermediair tussen vraag en aanbod. Aan de vraagzijde ‘leert’ de project manager het Business Management de vraag te formuleren. Aan de aanbodzijde ‘leert’ de project manager de aanbieder zich te richten naar de vraag. Ook externe ICT aanbieders zijn immers van nature aanbod georiënteerd!
  2. Hij of zij is project communicatie manager. Outsourcing van ICT grijpt in op vele niveaus en vele geledingen van een organisatie. Communicatie in termen van zowel voorlichting als opleiding en training is essentieel voor het welslagen van het project.
  3. Hij of zij is diplomaat. Outsourcing raakt niet alleen bevoegdheden en belangen, maar ook gevoeligheden en verworven (?) rechten. Diplomatiek optreden is ten aanzien daarvan essentieel.
  4. Hij of zij is organisatieadviseur. Elke outsourced ICT dienst vraagt een vraaggerichte organisatie aan de kant van de afnemer. Meestal is die er niet. De outsourcing project manager zal een dergelijke organisatie, althans op papier, voor moeten bereiden.

In het artikel: Mag ik me voorstellen, ik ben outsourcing manager wordt nader ingegaan op de kennis en vaardigheden die van een outsourcing project manager mogen worden verwacht. Dat er een managerial duizendpoot wordt gevraagd wordt ook door dit artikel nog weer eens bevestigd.

In het artikel: Aanpak: Begeleiding en management van outsourcing trajecten wordt zichtbaar gemaakt dat het inhuren van een externe project manager in relatief kleine stappen en met dus weinig risico kan gebeuren. Vaste prijsafspraken voor de eerste fasen van een project, en omschreven en controleerbare doelstellingen bij de overgang naar volgende fasen vormen het kenmerk van deze voorzichtige aanpak.

Voor vragen of informatie kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding.pdf
(Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina