Zoeken naar artikelen:

Openklappen

ICT processen uitbesteden vereist een demand organisatie

Inhoudsopgave:

  1. Strategie: naar een weloverwogen ict infrastructuur? 
  2. Demand organisatie: informatiebehoefte als uitgangspunt bij ict en gebruikers? 
  3. Van ict strategie naar demand organisatie: enige hulp lijkt geboden
     

Strategie: Naar een weloverwogen ICT infrastructuur

De kans van slagen van een outsourcing project neemt toe naargelang het project is ingebed in een strategische visie op ICT. In de huidige periode is de noodzaak van zo’n visie ook los van outsourcing evident. Vele organisaties worstelen met ICT voorzieningen van verschillende herkomst en architectuur. Dat kan een gevolg zijn van recente fusies en overnames. Het kan ook het gevolg zijn van het op zichzelf begrijpelijke beleid waarbij ICT budgetten op het niveau van business units zijn besteed, met alle risico’s van dien in termen van versnippering en, zoals dat heet, ‘eilandautomatisering’. Zie ook het artikel: Outsourcing ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe?
 

Outsourced ICT is een afgeleide van een strategische visie op ICT en IT

Een outsourcing project staat als het goed is dus niet op zichzelf. Net als alle beslissingen omtrent ICT is het besluit om tot outsourcing over te gaan, als het goed is, een afgeleide van een strategische visie op ICT, die zelf weer een afgeleide vormt van de visie die de organisatie heeft op de eigen missie en positie.
De redenen om binnen het geheel aan ICT beslissingen voor sommige processen of voorzieningen over te gaan tot outsourcing kunnen vele zijn. Lees hiervoor het artikel: Uitbesteden: Make or Buy? Van belang is hier dat het besluit wordt genomen binnen een strategische context.

Outsourcing is geen lapmiddel, wel een kansrijk alternatief

Langs deze weg redenerend, voorkomt men dat outsourcing wordt gezien als een soort noodverband, een lapmiddel. Dit is in het verleden nog wel eens het geval geweest, vooral als er overwegingen geformuleerd werden in de trant van “Het ICT budget gaat naar beneden, dus we moeten maar gaan outsourcen.” Veel van de tegenvallers bij outsourcing zijn terug te voeren op dit type redeneringen.
Hiermee wil niet gezegd zijn dat outsourcing geen alternatief is dat kostenbesparingen met zich mee kan brengen en evenmin dat dit niet in de doelstelling kan worden opgenomen. Natuurlijk kan dat. Maar dan moet outsourcing, zoals hierboven gezegd, een basis hebben in de strategie, op voorwaarde dat dat het management óók bereid moet zijn de organisatorische maatregelen te nemen die outsourcing tot een succes maken.

Outsourcing dwingt tot herbezinning

Onder meer in het artikel: Outsourcing ICT: Meer controle, minder zorgen, mits… is er op gewezen dat outsourcing van ICT processen als gunstig neveneffect heeft dat de organisatie wordt gedwongen tot herbezinning. Herbezinning op de betekenis van ICT voor de organisatie, voor de bedrijfsprocessen en voor het management. Herbezinning op de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om die betekenis te effectueren.
In deze zin vormt outsourcing als het ware een test voor de mate waarin de gekozen strategie ook werkelijk effectief is. Zelfs als men zich beperkt tot ‘sourcing’ en de interne ICT afdeling langs een nieuwe route aanstuurt, zal dit niet alleen de resultaten van ICT beter doen aansluiten op de verwachtingen, maar ook duidelijk maken dat dit in niet geringe mate te danken is aan genomen organisatorische maatregelen.

Demand Organisatie als centraal begrip

Als noemer voor de organisatieveranderingen die nodig zijn om van outsourcing een succes te maken fungeert het begrip Demand Organisatie. Een ruim begrip. Het heeft zijn doorwerking in de ICT aanbieder, extern en ook intern, maar werkt eveneens door in de wijze van managen en sturen en zowel houding en mentaliteit van ICT gebruikers als hun eisen en verwachtingen. Zie ook: MKB en offshore IT outsourcing van software ontwikkeling.

Demand organisatie: informatiebehoefte als uitgangspunt bij ICT en gebruikers


Men kan het ICT afdelingen en ook externe dienstverleners verwijten dat zij zich de afgelopen jaren hebben laten leiden door wat zij konden bieden. Dit zelfs zozeer, dat de informatiebehoefte van gebruikers werd afgeleid uit de beschikbare technische mogelijkheden.
Omgekeerd kan men het gebruikersorganisaties verwijten dat zij zich dit hebben laten welgevallen. Zij hebben het al te gemakkelijk aan de ICT overgelaten om hun informatiebehoefte te specificeren. Zij hebben ‘oplossingen’ (‘solutions’) van de ICT geaccepteerd zonder zich al te druk te maken over de vraag welke problemen er werden opgelost.
Gevolg van deze wederzijdse instelling is, dat ICT vrijwel nooit voldoet aan de verwachtingen maar ook, dat de gebruikersorganisatie vrijwel nooit de moeite neemt om haar verwachtingen tijdig te formuleren.

In een Demand Organisatie moet dat anders. In een Demand Organisatie nemen gebruikers wel de moeite om hun informatiebehoefte te specificeren en aan te geven wat zij van de ICT dienstverlener verwachten.
Naar gelang de vraag van verschillende kanten komt wordt dit lastiger. Het is dan nodig, het vraagproces aan te passen. Sturen op de vraag vindt dan plaats via eenduidig en gestructureerd overleg met de leverancier.

Vraaggerichtheid als principe bij organisatie rondom ICT

Het lijkt zo voor de hand te liggen dat de vraag naar informatiediensten bepalend is voor de inspanningen die een organisatie zich op het vlak van ICT getroost. Maar zoals hiervoor al gezegd: het ?­s niet voor de hand liggend. De historische ontwikkeling en de enorme technologie push die er van ICT uitgingen, hebben gemaakt dat de organisatie van en rondom ICT aanbodgericht is.
Het is geen eenvoudige opdracht om de historisch gegroeide oriëntatie op het aanbod om te vormen naar vraagoriëntatie. En dat werkt naar twee kanten. Naar de ICT dienstverlener, die gedwongen moet worden zich naar de vraag te richten, en naar de ICT gebruiker, die geleerd moet worden zijn vraag te formuleren. Het derde element is, dat nadat er een outsourcing traject met succes is doorlopen, de interne organisatie in staat moet zijn de outsourced processen dan wel voorzieningen te sturen.

Reële verwachtingen naar ICT dienstverleners in duidelijke contracten bij outsourcing

De huidige ICT praktijk kenmerkt zich door overbieding van de zijde van ICT en overvraging van gebruikerszijde. Zie hierboven. Dat teleurstelling en frustratie het gevolg zijn laat zich raden.
De uitdaging waar een Demand Organisatie voor staat is, de verwachtingen van gebruikerszijde zo bij te stellen dat ICT daar redelijkerwijs aan kan voldoen en, omgekeerd, de ICT dienstverlener zó te contracteren en aan te sturen dat ook werkelijk aan de verwachtingen voldaan wordt.

Van ICT strategie naar demand organisatie: enige hulp lijkt geboden

Het is één ding om een ICT strategie te formuleren die een Demand Organisatie vereist in de uitvoering, het is iets anders om zo’n Demand Organisatie ook te formeren. Het is een van de terugkerende dilemma’s in het ICT beleid: Men weet wat men zou willen maar men mist de ervaring om het ook te doen.

In het artikel: Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding zijn argumenten gegeven voor het aantrekken van een externe project manager, die als gedelegeerd opdrachtgever leiding kan geven aan een outsourcing traject. Tot die argumenten behoort dat een ervaren outsourcing projectmanager het zeker ook op zich zal nemen om voorbereidingen te treffen voor een Demand Organisatie. Meer dan wie ook zal hij er immers van doordrongen zijn dat een outsourced ICT voorziening in het gebruik – dat wil zeggen: na afronding van het project – alleen maar succesvol zal kunnen zijn in een omgeving die de naam Demand Organisatie verdient.

In het artikel: Aanpak: Begeleiding en management van outsourcing trajecten wordt beschreven welke stappen er strategisch, tactisch en operationeel reeds tijdens het project door de project manager gezet kunnen worden. Bij de afsluiting van het project mag de opdrachtgever dan ook eisen dat de Demand Organisatie op papier staat, en ook dat sleutelfiguren in de organisatie, zowel het business management als het ICT management, weten wat er van hen verlangd wordt.

Hieronder volgen nog enkele gebieden die een nader accent verdienen.

Informatiemanagement: eenheid in verscheidenheid

In grotere organisaties is de Chief Information Officer (CIO) al bekend. In overheidsorganisaties spreekt men al lang van ‘informatiebeleid’. Hoe men het noemt is niet erg relevant, maar feit is dat een Demand Organisatie behoefte heeft aan een intermediaire functie tussen vraag en aanbod, tussen de business units en de ICT dienstverleners.
Ten overstaan van de grote verscheidenheid aan ICT diensten die men in één organisatie nodig kan hebben kan deze functie de eenheid bewaken. Dat kan gebeuren door de wijze van contracteren te bewaken, maar ook door een stringent beleid te voeren ten aanzien van informatie- en communicatie-infrastructuren.

Overlegstructuren actief houden na oplevering ICT voorziening

Van wezenlijk belang is dat er na oplevering van een ICT voorziening actief overleg blijft tussen de klant en de dienstverlener. Dat geldt voor elke voorziening, en zeker voor een outsourced voorziening. De technologie die de dienstverlener hanteert verandert snel, en daarmee zijn mogelijkheden. De vraag naar informatie verandert misschien nog wel sneller, en daarmee de eisen die aan de voorziening worden gesteld. Als niet is voorzien in ongoing overleg tussen afnemer en aanbieder kunnen deze veranderingen, waarvan te voorspellen is dat ze er zullen zijn, maar niet te voorspellen welke het zullen zijn, al vrij snel leiden tot teleurstelling en frustratie.

Goede communicatie noodzaak bij demand management

Een verstandige outsourcing project manager zal reeds in een vroeg stadium een project communicatieplan indienen en de uitvoering ervan ter hand nemen. Zie het artikel: Communicatie laat u vooral niet aan uw ICT aanbieder over.

Elke ICT voorziening vergt ook na de introductieperiode georganiseerde communicatie. Communicatie met de individuele gebruikers, die meestal als eerste met nieuwe wensen komen. Communicatie met business management, dat nieuwe wensen honoreert, of niet.
Welke vorm de communicatie krijgt hangt af van de aard van de voorziening. Een prikbord werkt soms minstens zo goed als een geavanceerde e-mail service. Van belang is dát er voorbereidingen getroffen worden voor de organisatie ervan. Want hoe zou een Demand Organisatie zich kunnen laten horen als er weinig communicatie is?
De drie hierboven genoemde aandachtsgebieden zijn bepaald niet de enige. Het formeren en in stand houden van een Demand Organisatie werkt door in wat met gewend is. Het doorbreken van historisch gegroeide structuren in een organisatie vergt langdurige aandacht van het management, ook in termen van ‘nazorg’

Voor vragen of informatie kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

ICT processen uitbesteden vereist een Demand Organisatie.pdf
(ICT processen uitbesteden vereist een Demand Organisatie.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina