Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Outsourcing ICT: meer controle, minder zorgen, mits…

Inhoudsopgave
 

  1. Uitbesteden ICT: meer controle, minder zorgen, mits…  
  2. Outsourcing: een moment van heroverweging  
  3. Voorwaarden voor een geslaagd traject uitbesteding  
  4. Core competences bij outsourcing processen   
  5. Outsourcing IT of ICT kan voordelig zijn…
     

Uitbesteden ICT: meer controle, minder zorgen, mits…

Wie de ervaringen over outsourcing van ICT verrneemt komt al spoedig tot de ontdekking dat er veel mis kan gaan. Bijna nooit is echter de conclusie dat outsourcing geen goede manier zou kunnen zijn om de controle over ICT ontwikkelingen te verbeteren en de zorgen daarbij te verminderen. Mits…
En centraal in alle rijtjes van waarschuwingen, randvoorwaarden, ‘mitsen en maren’ staat één begrip: Management Wilt u weten wat u moet managen bekijk dan De outsourcing ICT checklist.

ICT: Ook al zou men willen, men kan niet zonder…
ICT heeft een bijzondere positie in organisaties. Afgezien van de ICT industrie zelf, rekent vrijwel geen enkele organisatie ICT tot haar kerncompetenties. Omgekeerd kan geen enkele organisatie nog zonder ICT en is er vrijwel geen bedrijfsproces dat niet afhankelijk is van adequate ICT ondersteuning.
Deze afhankelijkheid van organisatie en bedrijfsprocessen van ICT voorzieningen en ICT applicaties maakt op zichzelf al dat eventuele outsourcing van ICT niet kan worden gelijkgesteld met bijvoorbeeld het uitbesteden van de catering. Men kan wel volhouden dat ICT niet tot de kerncompetenties behoort, maar als een vitaal organisatieonderdeel afhankelijk is van ICT voorzieningen of als een vitaal, primair bedrijfsproces niet zonder ICT applicaties kán, dan zit er weinig anders op dan ook ICT als ‘vitaal’ te beschouwen..

…al doet het management wel alsof
Deze laatste conclusie kan men, merkwaardig genoeg, niet afleiden uit de managementpraktijk in veruit de meeste organisaties. Zeker, het management houdt zich bezig met de vitale organisatieonderdelen en zeker, het management bemoeit zich met vitale bedrijfsprocessen. Maar de ICT component van beide wordt met globale richtlijnen overgelaten aan de ICT afdeling, in de verwachting dat het wel goed komt. Zie ook: De gevolgen van slecht management bij offshore softwareontwikkeling.

…met alle gevolgen van dien
Nu is niet de bedoeling, hier te betogen dat de ICT afdeling zijn werk niet goed zal doen. Zeker niet. Maar de ICT afdeling heeft, geheel naar de aard van de ICT, een interne gerichtheid. De richtinggevende vraag van een ICT afdeling is: “Doen wij de dingen goed?” En ‘goed’ voor een ICT er is: technisch goed, volgens de juiste methode en met gebruikmaking van de juiste technieken. Een heel andere vraag is: “Doen wij de goede dingen?” En dat is de vraag die het management moet beantwoorden. Doet het management dat niet of onvoldoende, dan bestaat het risico dat de ICT afdeling de verkeerde prioriteiten stelt of onjuiste accenten legt, waarna het bedrijfsproces, dat zo vitaal was, niet adequaat wordt ondersteund door de ICT applicatie waarvan het afhankelijk is.

Outsourcing: een moment van heroverweging

In de hierboven genoemde ervaringen zal men zeker enkele malen de aanbeveling tegenkomen om, alvorens daadwerkelijk tot outsourcing over te gaan, eerst de eigen ICT afdeling te leren (!) aansturen als ware deze een derde partij. Dit heeft als direct voordeel dat het management zichzelf ertoe dwingt, zijn eisen (en de accenten en prioriteiten daarin) beter te formuleren en vervolgens de voortgang vanuit het eigen perspectief te blijven controleren. Het heeft als bijkomend voordeel dat de ICT afdeling gedwongen wordt, zijn interne gerichtheid op te geven en betrokken wordt bij de vraag: “Doen wij de goede dingen?”

Een verrassing is niet uitgesloten en het kan blijken dat de interne ICT afdeling tot veel meer in staat is dan werd aangenomen. Intussen is dan wel het hele outsourcing traject een of meermalen doorlopen, zijn er wel dienstenovereenkomsten gesloten, compleet met service level agreements (SLA’s) voor de afzonderlijke ICT processen. Ook heeft men, management zowel als ICT afdeling, overlegstructuren kunnen uitproberen, valkuilen leren herkennen en omzeilen, contracten leren opstellen en al met al een dergelijk traject leren managen. Bovendien, niet minder belangrijk, zal een alsnog te nemen outsourcing beslissing waarschijnlijk ook beter door de ICT afdeling gedragen worden . En hoe dan ook zal er een situatie ontstaan waarin het management beter beseft wat het van ICT vraagt, meer inzicht krijgt in wat ICT kan, en over betere middelen en een betere organisatie beschikt om te controleren of wat er is afgesproken ook werkelijk gebeurt. Zie ook het artikel: Uitbesteden: Make or Buy?

Voorwaarden voor een geslaagd traject uitbesteding

De belangrijkste voorwaarden hebben te maken met ervaring, met verwachtingen, met management kwaliteiten, met kerncompetenties en met contracten. Niet in directe zin met ICT kennis derhalve, al spelen ontwikkelingen in de ICT wel voortdurend mee.

Ervaringen met ICT en IT outsourcing
Ervaring is de voornaamste voorwaarde voor een geslaagd outsourcing traject. In dat licht bezien behelst de paragraaf hierboven een welbewust advies: Bouw voor zover mogelijk ervaring binnenshuis op en neem daarin vooral geen stappen die op gebrek aan ervaring tot struikelen kunnen leiden. Leer!
Ervaring als zodanig kan men niet uitbesteden; voor het opbouwen van ervaring zijn er redenen genoeg om de ervaring van derden te benutten. Dus ook als men besluit om voorafgaand aan een outsourcing traject eerst de relatie met de eigen ICT afdeling te herzien. Zo’n weloverwogen georganiseerde voorfase breng weinig risico mee, het inhuren van externe expertise is op dat moment nog goedkoop en de meerwaarde van de aldus opgedane kennis is verhoudingsgewijs groot. Zie ook het artikel: Lijdt uw ICT outsourcing project ook aan slecht management?

Verwachtingen bij outsourcing
ICT heeft, als industrie en als technologie de verwachting gewekt dat ‘alles’ kan als het budget maar toereikend is. Dat is de jaren door zo geweest en het is nog steeds zo.
Het management van organisaties heeft zich de jaren door nooit in detail met ICT bemoeid. Naarmate de economie het toestond werden budgetten aan ICT toegekend, en daar bleef het bij. Zonder het voldoende te beseffen heeft het management daarbij wel de door ICT gewekte verwachtingen serieus genomen. “Alles kan”, toch?
Maar ‘alles’ kan niet, zelfs niet als het budget toereikend zou zijn.
Het is, bij elke afspraak tussen management en ICT (intern of extern, dat doet er niet toe), van essentieel belang dat over en weer duidelijk is wat er verwacht wordt en wat er redelijkerwijs verwacht mag worden. Het gesprek daarover alleen al vergt ervaring (zie boven), het volgen en bewaken van het traject dat op dit gesprek volgt des te meer. Zie ook het artikel: Communicatie laat u vooral niet aan uw ICT aanbieder over.

Management kwaliteiten bij uitbesteden
Outsourcing (extern of intern) impliceert dat men overgaat naar een vanuit de vraag gestuurde organisatie. Dat klinkt eenvoudig, maar het is niet eenvoudig. Zeker niet voor een ICT afdeling, die gewend is om vanuit de mogelijkheden van het aanbod te denken. En ook niet voor een management dat gewend is, aan te nemen dat met ICT ‘alles’ kan.
Sturen vanuit de vraag wordt nog lastiger als het aanbod dat aan de vraag moet voldoen van verschillende kanten komt. Dat is al het geval als er naast de eigen ICT inspanningen ook één outsourced ICT proces is. Des te sterker speelt het als voor verschillende ICT voorzieningen en ICT processen verschillende, meer of minder gespecialiseerde aanbieders zijn aangetrokken. Voor vele managers is dat niet alleen een lastige situatie, het is ook een nieuwe situatie.
Ook in dit opzicht vraagt outsourcing van ICT om externe ondersteuning. Niet omdat de vereiste management kwaliteiten intern niet voorhanden zouden zijn. Wel omdat de situatie nieuw is en praktische ervaring dus noodzakelijkerwijs wordt gemist. Zie ook het artikel: Mag ik me voorstellen, ik ben outsourcing manager.

Core competences bij outsourcing processen
Het belang van goed management bij outsourcing processen wordt des te groter naar gelang de te outsourcen ICT processen de kerncompetenties van de organisatie raken. Wat de organisatie tot haar kerncompetentie rekent is op zichzelf reeds een managementbeslissing. Relevant is hier, dat outsourcing het management dwingt, zich van de keuze rekenschap te geven.
Een bekende driedeling in core competences is die tussen ‘customer intimacy’, ‘product leadership’ en ‘operational excellence’. Tot welk van de drie een organisatie (lees: het management) zich rekent is op zichzelf niet van belang, al zal bijvoorbeeld ‘customer intimacy’ wellicht eerder tot uit te besteden ICT processen leiden dan ‘product leadership’. Van belang is wel dat het management de competenties die de organisatie profileren niet laat verwateren omwille van outsourcing. En zeker niet als de voordelen van outsourcing uitsluitend in termen van kostenbesparing worden beschreven. Kwaliteit, continuïteit, bedrijfszekerheid en toegevoegde waarde zijn dan de termen waarin outsourcing moet worden beoordeeld.

Contracten bij uitbesteding
Men mag aannemen dat het management van een organisatie ervaring heeft in het afsluiten van contracten. Dat hoeft echter niet te betekenen dat het management ook voldoende zicht op de situatie heeft om een verstandige outsourcing overeenkomst op te stellen.
Het is niet alleen de technologie die als het ware ‘weg’ verandert onder de overeenkomst. Ook de vraag naar ICT diensten verandert en dan ook nog de wijze (resp. de structuur waarin) waarop het aanbod reageert op de vraag. Per slot van rekening is outsourcing zelf, als zo’n structuur, niet meer dan één van de alternatieven die ook zelf aan verandering onderhevig is.
Om een veranderingsbestendige overeenkomst te kunnen sluiten, is alweer kennis en ervaring nodig die niet op voorhand aanwezig is in de organisatie. Opnieuw ligt het voor de hand om voor dit aspect externe deskundigheid aan te trekken. Zie ook: MKB en offshore IT outsourcing van software ontwikkeling.

Uitbesteden: minder zorgen, meer controle

En als dan aan deze voorwaarden voldaan is…?
Dan kan zeker gesteld worden dat outsourcing er toe bij kan dragen dat het management (weer) vat krijgt op ICT ontwikkelingen in zijn organisatie.
Dat is dan niet eens in de eerste plaats het gevolg van het uitbesteden van (delen van) de ICT voorzieningen en/of ICT processen. Veel meer is dat het resultaat van de inspanningen die zijn gedaan ter verbetering van het beheer en het management zelf. Management dat is gebaseerd op heldere afspraken met de leveranciers, extern en/of intern, van ICT diensten. Diensten die leiden tot meetbare resultaten. Management dat is toegerust met controle-instrumenten. Een organisatie die zich verzekerd weet van de ICT processen waar zij van afhankelijk is. Zie ook het artikel: Outsourcing ICT vraagt professionele projectleiding.

Outsourcing IT of ICT kan voordelig zijn…

Uitbesteden biedt tal van voordelen, zoals lagere kosten, grotere service-gerichtheid en het rekening moeten houden met concurrentie. De vraag is of de voordelen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. Hiervoor is geen algemene stelregel te geven. Het hangt af van de strategische intentie van de organisatie. Deze intentie bepaalt welke voordelen van uitbesteding de organisatie zou moeten nastreven. En dat bepaalt vervolgens de keuze voor een afbakening van de uitbesteding. Daarna is het zaak de voorwaarden voor een geslaagd traject goed te kennen en pro-actief te managen. Zie voor de aanpak het artikel: Aanpak: Begeleiding en management van outsourcing trajecten.
 
Voor vragen of informatie kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Outsourcing ICT meer controle minder zorgen mits.pdf
(Outsourcing ICT meer controle minder zorgen mits.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina