Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Back office problemen dienen ingrijpend maar gefaseerd te worden aangepakt

Inhoudsopgave:

  1. Problemen met administratief proces
  2. Iets doen aan de rommel in de ‘achterkamer’
  3. Processen, mensen en techniek geïntegreerd oppakken
  4. Geslaagde procesinrichting geen garantie voor succesvolle uitvoering effectieve back-office
  5. Gefaseerde procesinrichting back office bij vraagsturing
  6. Juiste volgorde en fasering succesfactor bij verandering of outsourcing back office

     

Problemen met administratief proces

Back office processen, uw administratieve verwerkingsstromen, spelen vaak een onderschatte rol in een bedrijfsvoering. Helaas haperen ze ook vaak. Daarom is het jammer dat het in veel organisaties niet duidelijk is wat er mogelijk te winnen is op dit terrein. Reden om na te gaan welke best practices er op dit gebied ontwikkeld zijn en welke formule bruikbaar is om de performance van back office processen op te voeren. Voor een goed voorbeeld: Aanpak administratieve achterstanden energiebedrijven.

Van belang is om te definiëren wat we onder een effectief back office proces verstaan. Een cruciaal aspect hierbij is ‘de hoogte’ van de transactiekosten. Deze dienen minimaal te zijn en in ieder geval zo laag dat zelf doen economischer is dan uitbesteden. Het gaat hier om de kernvragen: kunnen we onze back office processen zelf managen zonder dat er geld bij hoeft. Zo ja: wat is daar voor nodig?
Zo nee: back office processen kunnen worden uitbesteed. Zie hiervoor: Uitbesteden: Make or buy?
Back office processen zijn voor u tenslotte een hulpmiddel om uw core-business te ondersteunen. Dus u wilt er geen last van hebben.

Iets doen aan de rommel in de ‘achterkamer’

Eerder maakten we mooie tijden mee waarin we konden doen alsof onze afnemers toch niets van onze back office merkten. We koesterden de gedachte dat de mensen die in de back office waren opgeborgen geen rol speelden in de klantrelatie. We geloofden in het sprookje dat ERP investeringen alle benodigde besturingsmogelijkheden zouden opleveren. Back office klonk als: ‘achterkamer’ … dus daar konden we rommel maken.

Maar nu: in steeds meer organisaties groeit het besef dat niet functionerende administratieve processen de frontoffice activiteiten in negatieve zin bepalen. De ‘rommel uit de achterkamer’ komt hier en daar pijnlijk naar voren in de beeldvorming bij afnemers: zorgpolissen die niet opgemaakt worden, energierekeningen die niet of foutief verstuurd worden, hypotheken waarvan de levensverzekering niet op tijd gesloten wordt. Een hele bloemlezing is mogelijk. De kranten staan er vol van. Het internet tijdperk helpt ook een handje mee: door e-business is de effectiviteit (of het gebrek daaraan..) van de bedrijfsprocessen achter uw site een ‘voelbare’ realiteit voor uw afnemers.
 

Processen, mensen en techniek geïntegreerd oppakken

Een accurate administratieve verwerking is een bepalende factor voor concurrentiekracht. Een ERP implementatie is niet zonder meer een garantie voor een effectieve administratieve verwerking, zo ervaren veel organisaties. Aan menige directietafel wordt de vraag besproken wat er aan haperende administratieve processen te doen is. Met de bedrijfsstrategie als uitgangspunt komen daarbij drie aandachtsgebieden in beeld: processen, mensen en techniek. In elk specifiek geval vragen deze gebieden om goed gekozen accenten in een goed gekozen volgorde. De praktijk bewijst dat één gebied geïsoleerd aanpakken weinig impact heeft. Een geïntegreerde aanpak is ingrijpend voor uw organisatie en uw mensen maar pleisters plakken heeft in dit kader geen zin. Zie ook: Case: Outsourcing management is procesmanagement.
 

Geslaagde procesinrichting geen garantie voor succesvolle uitvoering effectieve back-office

Als vertrekpunt kijken we naar het ontwerpen van een effectief back office proces en het daaraan koppelen van de juiste technische ondersteuning en gekwalificeerde menskracht. Van belang is om te definiëren wat we onder een effectief back office proces verstaan.
Zoals gezegd: de transactiekosten dienen minimaal te zijn.
Daarnaast dient het proces kwantitatief en kwalitatief precies datgene op te leveren wat we er van verwachten, met andere woorden: de vraag die er vanuit de business ligt bepaalt ons doen en denken.
Ook is het van belang dat met het gekozen proces op de juiste plekken ‘een knip’ in de organisatie wordt gelegd, zodanig dat er een gezonde dynamiek ontstaat door een juiste verdeling van verantwoordelijkheden. Een evenwicht tussen samenwerking en concurrentie binnen de organisatie zorgt voor concurrentiekracht in de buitenwereld. Denk aan het concentreren van vergelijkbare activiteiten in zelfstandige resultaatverantwoordelijke eenheden. Verschillende productgroepen kunnen van dezelfde interne providers (shared service centers) gebruik maken. Deze interne providers kunnen door schaalvergroting steeds goedkoper werken. De bedrijfsonderdelen zijn onafhankelijk maar hebben elkaar ook nodig om tot de gewenste resultaten te komen.

Deze formule is toepasbaar in uiteenlopende situaties: denk bijvoorbeeld aan een historisch vergroeide situatie, waarin al eerder een ERP geïmplementeerd is, maar waarvan de vruchten nog niet worden geplukt. Of waar een proces al op papier is uitgewerkt, maar waar het nog niet gelukt is om techniek en mensen er aan te koppelen en tot invoering over te gaan.

Het gaat steeds om twee kernvragen:

  1. Procesinrichting: hoe ziet het meest effectieve proces eruit? (gegeven de business needs)
  2. Verander- en projectmanagement: hoe maken we dit proces tot werkelijkheid zodat de vruchten ervan geplukt worden?

     

Gefaseerde procesinrichting back office bij vraagsturing

Ingrijpend maar ook weloverwogen te werk gaan is de benadering die bij verschillende gerenommeerde organisaties inmiddels zijn vruchten afwerpt.
Dit betekent een gefaseerde aanpak, waarbij de aspecten processen, mensen, techniek stapsgewijs aan bod komen.
U kiest slechts voor deze aanpak als u voor u zelf onderbouwt heeft, dat uitbesteden van uw back office processen minder voordelen oplevert dan zelf doen. In beide gevallen zijn concrete voordelen te behalen.
Elke organisatie is uniek zult u zeggen, echter: er is ook sprake van herkenbare en terugkerende fenomenen bij het niet functioneren van de backoffice. Dit geldt ook voor de geslaagde en minder geslaagde pogingen om er iets aan te doen. Een van de meest voorkomende blokkerende factoren, zo blijkt in de praktijk, is eilandvorming. Doordat afdelingen op afdelingsresultaten worden ‘afgerekend’ (of helemaal niet!) zijn er te weinig prikkels om afdelingsoverschrijdende processen -zoals back office processen- beter te laten verlopen. En dat wreekt zich in de hedendaagse markt waarin interne samenwerking bepalend is om te kunnen concurreren. Daarom is een analyse noodzakelijk om te bepalen welk(e) afdeling/bedrijfsonderdeel welke bijdrage levert in een specifieke procesketen en vervolgens vast te stellen waar tijd, geld, energie verloren gaat. Hiervoor is een referentiekader bruikbaar. Dit kader bestaat uit principes die in de praktijk van doorslaggevend belang zijn gebleken voor de effectiviteit van processen. Voorbeelden van deze inrichtingsprincipes zijn:
a.  eenvoud
b.  bundeling van soortgelijke activiteiten
c.  minimale overdrachtsmomenten
d.  meetmogelijkheden
e.  zelfbekrachtiging
 

Juiste volgorde en fasering succesfactor bij verandering of outsourcing back office

De tweede kernvraag -ten aanzien van verander- en projectmanagement- is interessant wanneer we onderbouwd hebben welke wijzigingen we willen doorvoeren. Zoals hiervoor vermeld: de juiste dosering over de drie gebieden processen, mensen en techniek en met name de juiste volgorde is een succesfactor.
In sommige gevallen is het helemaal niet nodig een proces overhoop te halen om het succesvol te maken. Het loont vaak de moeite eerst het bestaande proces uit de verf te laten komen door te gaan managen en meten; werkafspraken en rollen beter vast te leggen en –alleen indien noodzakelijk!- functionele wijzigingen in bestaande systemen door te voeren. Dit heeft als bijkomend voordeel dat voor een proceswijziging, -immers het meest ingrijpende middel- inmiddels meetfaciliteiten en gegevens voorhanden zijn voor onderbouwde keuzes.
De achterliggende gedachte van deze benadering is dat het in de praktijk vaak verkeerd gaat bij effectiviteitsverbeteringen doordat de lat meteen te hoog gelegd wordt op een moment dat er nog onvoldoende informatie, besturingsmogelijkheden en commitment is.
Dus:

  • breng grondige meet- en besturingsmogelijkheden op de processen die onderwerp van verandering zijn,
  • voer 0-meting uit,
  • hanteer een vaste volgorde van maatregelen, waarbij niet in eerste instantie procesverandering aan bod komt maar in laatste instantie, namelijk wanneer de mogelijkheden voor verbeteringen op de gebieden mensen (taken, rollen, werkafspraken, incentives) en techniek (functionele wijzigingen van ondersteunende systemen) zijn uitgeput.

Op dat tijdstip is inmiddels voor alle betrokkenen inzichtelijk waarom een evt. proceswijziging noodzakelijk is, want er is een 0-meting beschikbaar. Dan is ook de meerwaarde concreet aantoonbaar. De output voor en na de verandering kan vergeleken worden. In de praktijk blijkt in veel gevallen dat er al veel geld verdiend kan worden door taken, rollen scherper neer te zetten en metingen in te voeren: ‘you get what you measure’. Komt het toch tot ingrijpende wijziging van het proces, dan ligt er een duidelijke case en is alle informatie voorhanden.
De logica van deze volgorde is als volgt schematisch weer te geven:

Niet alle fasen zijn noodzakelijk, dit verschilt per geval.

Enkele tips ten aanzien van verandermanagement in dit kader:

  • Zorg voor tastbare resultaten en betrek de bestaande organisatie hier zoveel mogelijk bij.
  • Communiceer zo interactief en persoonlijk mogelijk met alle lagen van de organisatie
  • Werk optimaal samen met HR afdelingen teneinde benoemingen en koppeling van de beoordelingsmethodiek aan nieuwe werkwijzen mogelijk te maken, met andere woorden: centraliseer HR-lijnen.

Enkele tips ten aanzien van projectmanagement:

  • Zet een simpele, overzichtelijke projectorganisatie op met meetbare, afrekenbare doelen en mijlpalen. Leg criteria vast.
  • Leg beslissingsbevoegdheden en –structuur vooraf vast en zorg voor voldoende gewicht vanuit de bestaande (BO-) organisatie.

Uiteindelijk zal het succesvol doorvoeren van veranderingen ook een kwestie van kennis, kunde en ervaring zijn. Zie hiervoor het artikel: Mag ik me voorstellen, ik ben outsourcing manager.

Als u ziet dat in uw organisatie energie verloren gaat aan vervaagde grenzen tussen ‘core business’ en ondersteunende processen zoals back office processen is het zaak hierin de duidelijkheid terug te brengen.
Vervolgens zijn op twee manieren voordeel te behalen:
back office processen economisch en effectief maken door ze bij de staart te pakken zoals hier beschreven of ze uitbesteden. Over dit laatste vindt u meer in de artikelen: Outsourcing ICT: wat, waarom, aan wie en hoe?

Bij vragen of meer informatie kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Back office problemen dienen ingrijpend maar gefaseerd te worden aangepakt.pdf
(Back office problemen dienen ingrijpend maar gefaseerd te worden aangepakt.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina