Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Competentiemanagement: HRM investeren in uw personeel of ontslag?

Inhoudsopgave:

  1. Praktijkvoorbeeld van keuze voor ontslag of?  HRM investeren in medewerkers? 
  2. Ontslag als duurste oplossing?? 
  3. Negatieve gevolgen ontslagprocedures hrm
  4. Verandering als omslagpunt gebruiken en niet als valkuil? 
  5. Wendbare organisatie met weerbare medewerkers? 
  6. Focus op managers die kennis van personeel en organisatie in wijze van leidinggeven integreren? 
  7. HRM: investeren in personeel bespaart? 
  8. Kengetallen personeel en organisatie binnen hun waarde gebruiken? 
  9. Earners en spenders moeten het samen doen
     

Praktijkvoorbeeld van keuze voor ontslag of HRM investeren in medewerkers

Esther werkt voor een klein communicatiebureau met vestigingen in de Benelux en grote internationale klanten. Zij heeft zeer veel vrijheid in de rol van accountmanager Nederland en organiseert regelmatig tot volle tevredenheid van de klanten persbijeenkomsten en below the line activiteiten, zoals retailgerichte marketing en sponsering. Met als gevolg dat ze ook veel nieuwe prospects aantrekt. Door het niet behalen van zijn target is haar collega Sander, waarmee ze samen verantwoordelijk was voor de Nederlandse markt, twee maanden geleden ontslagen. Dit ging gepaard met veel juridische strijd, waardoor directeur George sceptisch is geworden over contracten, beloningen en de prestaties van zijn medewerkers. Op zich niet vreemd, omdat de gehele ontslagregeling heeft hem € 20.000,- extra heeft gekost. Wilt u weten hoe het goedkoper kan lees dan het artikel: Advies ontslag procedure personeel.

Het vertrek van Sander vond Esther erg jammer, want Sander had veel kennis en ervaring op het gebied van marketing en communicatie en fungeerde voor haar als klankbord. In de rol van acquisiteur was hij veel minder succesvol. Vanuit de groeigedachte van George werd hij echter geacht om ook zelfstandig klanten binnen te halen, maar deze capaciteiten had hij niet en er was geen geld en tijd voor opleidingen of andere ondersteunende zaken. Uiteindelijk behaalde hij zijn target niet en werd hij ontslagen. Na zijn ontslag werd George de ‘coach’ van Esther en gaan ze vaak samen naar gesprekken bij klanten.

Geen balans in bezettingsgraad na afvloeiing werknemer

In een meeting bij een internationale klant werd gevraagd of ze voor een nieuwe divisie van de onderneming, die na de reorganisatie was ontstaan, binnen 4 weken een persbijeenkomst wilden organiseren voor de introductie van een nieuwe productlijn. George zegt direct ja, maar op weg terug naar kantoor ontstaan er bij Esther toch een aantal vragen. Als klein bureau komen ze immers al om in het werk, de doelstellingen van deze divisie zijn niet duidelijk, er is geen informatie over de beschikbare producten en de opkomstverwachting van 30 persrelaties is irreëel en toch heeft haar directeur George de opdracht aangenomen. Ze vraagt hem dan ook hoe hij dit denkt te op te lossen, maar zijn antwoord is zoals altijd: de klant is koning en we kunnen de omzet maar beter binnen hebben.

Te laat voor een cursus coaching

Hier opvolgend gaat er van alles mis. De nieuwe beslissingsbevoegde marketingmanager heeft geen idee wat er allemaal bij een persbijeenkomst komt kijken. Na talloze telefoontjes en mails kwam er maar geen feedback vanuit de divisie. Het persbericht, de uitnodigingen, promotiemateriaal, etc. werd te laat aangeleverd, waardoor Esther tweemaal zoveel tijd moest besteden aan het project. Toen ze dit met George wilde bespreken had deze geen tijd, want ook hij had zijn handen vol aan een landelijke promotiecampagne. De andere werkzaamheden moest ze maar even laten liggen, maar hoe kon ze nu de vermeende fraudezaak van haar andere account laten liggen. De pers zat er bovenop en ze werd als eerstelijns contactpersoon al de hele week gebeld door de landelijke pers. Overdracht kon ook niet want haar collega’s werden ook bedolven onder het werk en bovendien kenden zij de markt van de klant niet. Het ontslag van Sander doet zich bij Esther nu goed voelen.

Uiteindelijk is het met 13 uur per dag werken en drie crisismeetings bij de klant goed afgelopen. De vermeende fraudezaak was door een concurrent opgezet en op de persbijeenkomst waren 21 persmensen aanwezig. Toch had Esther een zee slecht gevoel over het geheel. De presentaties die de klant hield waren ver onder de maat, terwijl ze toch vijfmaal had aangeboden om deze voorafgaand door te nemen. Immers haar naam werd door de pers aan het evenement verbonden. Wat haar echter het meeste stoorde was het feit dat George tegen haar zei dat ze het wel goed had gedaan, maar dat ze in het vervolg toch de zaken meer met hem moest doorlopen, want hij had haar dan nog wel wat tips kunnen geven over de inrichting van de perslocatie…… Na talloze van deze voorbeeld en het constant aandringen voor ondersteuning, een managementcursus en sparringsmeetings is bij Esther de maat vol. Ze heeft zich ziek gemeld en is in de tussentijd onder begeleiding van een zelf ingehuurde outplacement specialist driftig aan het solliciteren voor een andere functie. Dit tot grote frustratie van George die en zijn (achteraf gezien) beste medewerker en alle kennis kwijt is en ook nog eens 2 van zijn grote internationale klanten naar de concurrentie heeft zien overstappen…..

Ontslag als duurste oplossing?

Het bovenstaand voorbeeld maakt duidelijk dat in veel bedrijven de implicaties van ontslag (effect op collega’s, kennis verlies, effect op klanten, etc.) soms niet goed word ingeschat. Had Esther meer tijd gehad om haar acquisitietalent verder te ontplooien, dan had zij waarschijnlijk met Sander een ideaal team gevormd voor de Nederlandse markt en had directeur George zijn Nederlandse vestiging echt vorm kunnen geven.

Echter in een veranderende situatie, zoals een stagnerende markt reorganisatie, etc., zien we veel organisaties naar een oud recept grijpen: personeelsvermindering door ontslag. Enorme bedragen worden door ondernemingen gespendeerd onder de titel reorganisatiebudget. In de praktijk komt dit meestal neer op gedwongen ontslag via de kantonrechter of het voormalige arbeidsbureau. Ofwel het gebrek aan vermogen tot permanente vernieuwing van de organisatie wordt verkocht als een krachtdadig en flexibel beleid. Losstaand van de vraag of ontslag de meest effectieve oplossing is en de minste kosten met zich meebrengt. Zie ook het artikel: Praktijkcase persoonlijk ontwikkelingsplan bij outplacement.

Ontevreden personeel geen aanrader

Enerzijds vallen de kosten bijna altijd veel hoger uit dan op voorhand gepland. Op zich niet zo opmerkelijk, want ontslaan van personeel komt bij ondernemingen niet zo frequent voor dat alle kennis intern aanwezig is. Vaak wordt bij ontslag van medewerkers een advocaat of accountant in de arm genomen die uw operationele problemen (bewijslast, compleet dossier, etc.) tegen een hoge prijs oplost.

Anderzijds is uw organisatie ontwricht en zullen de activiteiten en processen opnieuw gedefinieerd en verdeeld worden onder uw medewerkers. Dat dit niet het enige is waarmee u geconfronteerd wordt zal verder in het volgende hoofdstuk worden toegelicht.

De kernvraag is echter: hoe kunt u een (mogelijk) incident zoals ontslag, spanningen tussen medewerkers, ziekte, WAO, etc. gebruiken om uw organisatie bewust te laten worden van de onderliggende personeel- en aansturingproblemen en hier een actief geïntegreerd beleid op te ontwikkelen?

Negatieve gevolgen ontslagprocedures HRM

Ontslaan van personeel is slecht voor imago

Collectief ontslag is altijd een slechte boodschap naar klanten, medewerkers, aandeelhouders en de omgeving, waaronder de leveranciers. De boodschap is namelijk: wij hebben het moeilijk. Zelfs wanneer de noodzaak tot een dergelijke maatregel wordt begrepen, roept het negatieve associaties op. De continuïteit van de organisatie staat op één of andere manier ter discussie en dat heeft op alle betrokken partijen zijn weerslag.
•?  Medewerkers gaan over hun loyaliteit nadenken;
•? ? Op de arbeidsmarkt gaan zij de kat uit de boom kijken;
•?  Klanten gaan oog krijgen voor andere leveranciers;
• ? Leveranciers gaan scherper op de kredietwaardigheid letten;
•?  De aandeelhouders krijgen geen of minder dividend.

Kortom het vertrouwen in de organisatie staat ter discussie; en vertrouwen komt te voet maar gaat te paard.

Ontslaan van medewerkers draagt niet bij aan bezuinigingen

Collectief ontslag kost altijd geld en tijd, en ook tijd is geld:
•?  Geld voor afkoopsommen of sociale plannen;
•?  Geld voor de gemaakte advies uren;
•?  Geld voor advocaten;
•?  Geld voor overuren;
•?  Geld omdat leiding en staf veel tijd kwijt zijn aan de operationalisering van collectief ontslag. Tijd die dus niet kan worden besteed aan de core-business.

Ontslag van medewerkers is slecht voor motivatie

Collectief ontslag zet altijd een domper op de sfeer in het bedrijf. Zekerheden of vermeende zekerheden vallen weg, collega’s worden ontslagen en de volgende keer kan je er zelf bij zijn. Vaak gaat collectief ontslag gepaard met bezuinigingen elders in het bedrijf en dat leidt tot versobering. Opeens is de loyaliteit aan de organisatie niet meer vanzelfsprekend en is de bereidheid van uw medewerkers om zich optimaal in te zetten met sprongen afgenomen.

Ontslaan vermindert slagkracht van de organisatie? 

Afnemende motivatie van de medewerkers, imago verlies, twijfel over de continuïteit, gekoppeld aan extra uitgaven voor reorganisatie, tasten de slagkracht van de organisatie aan. Er gaat veel management aandacht zitten in de uitvoering van de ontslagprocedures en de oriëntatie van medewerkers en het management is gericht op de interne processen. De belangrijkste externe processen gericht op klanten, op vernieuwing, op ontwikkelingen en innovatie krijgen veel minder tot geen aandacht.

Bovendien geldt in veel traditionele en/of omvangrijke organisaties nog steeds de regel “last in first out”. En ook de wet op het collectief ontslag gaat van dit beginsel uit. Aldus dreigt het risico van een kwalitatieve vermindering van de kracht van de organisatie. Alleen uitstekende crisismanagers zijn in staat van een crisis een nieuwe geboorte te maken en een reorganisatie aan te grijpen voor vernieuwing.

Ontslag heeft gevolgen voor ontwikkeling lange termijn visie en planning

Bij reorganisaties van enige omvang, erodeert het vertrouwen dat de topleiding over het vermogen beschikt continuïteit van de organisatie op lange termijn te waarborgen. Immers, veranderingen in de samenleving en in de markt komen zelden volledig onverwacht. In redelijkheid mag van de top van een organisatie worden verwacht te doen waarvoor zij vooral zijn aangenomen: de continuïteit op langere termijn zeker stellen.

Verandering als omslagpunt gebruiken en niet als valkuil

Ontslag hoeft echter niet altijd negatief uit te vallen, want op het moment dat u op een gemakkelijke manier, de negatief ingestelde medewerkers die de kantjes er vanaf lopen en ook geen intentie hebben om hun gedrag te veranderen, kunt ontslaan zonder stoffige dossiervorming, maandenlange procedures en een grote zak geld, dan bent u zeer zeker beter af.

Daarnaast zijn incidenten zoals collectief ontslag niet onvermijdelijk. Grote reorganisaties maken duidelijk dat het voortbestaan van de organisatie niet vanzelfsprekend is. Reorganisaties dwingen tot heroriëntatie op de lange termijnkoers en de druk op de leiding verhindert voldoende reflectie op herziening van missie en visie. Echter veel organisaties gaan er vanuit dat met een herstructurering van de processen en het opnieuw toedelen van taken en functies, een bepaalde mate van efficiency wordt bereikt.

Van herstructurering naar eilandencultuur en totale organisatie verkokering?

De praktijk bewijst het tegendeel, want het afschermen van de eigen kolom (‘winkel’) binnen de organisatie is vaak het gevolg. Van lijnmanager tot medewerker beschermt zijn eigen proces/werkwijze/functie en de interactie met andere afdelingen of processen wordt tot een minimum beperkt, want informatieoverdracht zorgt voor transparantie en transparantie kan zorgen voor onmisbaarheid. Als het doel van de organisatie en bijbehorende medewerkers bij een reorganisatie of verandering van omgeving niet helder is, dan is de natuurlijke reactie afschermen van informatie en vermijden van conflicten. Gevolg: het algemeen management heeft onvoldoende zicht op de daadwerkelijke beslissingscriteria en kengetallen.

Verkokering, ofwel het traditioneel binnen eigen proces blijven denken en handelen is een reactie om ‘eigen eilanden’ af te schermen. Gevolg: investeringen worden uitgesteld en investeringen die reeds zijn gedaan komen niet tot hun recht, omdat het management zich niet wil branden aan integratie en onderlinge optimalisatievragen. Lees hierover ook het artikel:?  Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren. Medewerkers houden vast aan de bestaande structuren en zijn niet wendbaar. De rol die de afdeling personeelsmanagement kan spelen is daarnaast beperkt, want zij zijn niet in staat om de medewerkers aan te sturen.

Het managen van personeel zal door lijnmanagers, afdelingshoofden, chefs, etc. plaats moeten vinden.

Wendbare organisatie met weerbare medewerkers

Verandering in de omgeving van organisaties en de voortdurend bewegende economie vraagt om wendbare organisaties. Deze komen uitsluitend tot stand met weerbare medewerkers. Wendbaarheid ontstaat door een flexibele organisatie en weerbaarheid ontstaat door permanent te investeren in de ontwikkeling van de medewerkers.

Weerbare medewerkers kunnen meebewegen met de ontwikkeling van de samenleving en de organisatie waarbinnen zij werkzaam zijn. Weerbare medewerkers zijn op de hoogte van de missie en visie van hun organisatie en kunnen hun bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie expliciteren. Zij zijn geen slachtoffer van een onverwacht aangekondigde reorganisatie, zetten niet hun hakken in het zand bij veranderingen en tonen initiatieven om hun eigen ontwikkeling vorm te geven.

Wendbaarheid en weerbaarheid creëren door duidelijke verwachtingen neerzetten binnen heldere taken

In de oude industriële arbeidsverhoudingen was de leiding erop gericht volledige controle te hebben over het doen en laten van de medewerkers, toen nog arbeiders geheten. Toezicht, tijdklokken en sancties binnen strakke hiërarchische verhoudingen, waren instrumenten om de medewerkers te beheersen. Je moest aan je chef om toestemming vragen om naar het toilet te mogen en enige creativiteit om de processen te verbeteren werd de kop in gedrukt. Je taken en de wijze waarop je deze moest uitvoeren waren bekend.

Moderne arbeidsverhoudingen richten de nadruk op individuele verantwoordelijkheid binnen overeengekomen kaders. Goed geschoolde medewerkers laten zich niet meer dagelijks aansturen en hebben dat ook niet nodig. Zij willen zelfstandig kunnen opereren binnen een geheel aan afspraken over hun taken en de condities waaronder zij deze taken kunnen vervullen. Anders gezegd: zij willen graag succesvol zijn en vragen van de leiding de condities te creëren waaronder dat kan.

Het contrast tussen beide arbeidsverhoudingen weerspiegelt ook de moeilijkheid van wendbaarheid en weerbaarheid. Veel problemen in organisaties bij veranderingen ontstaan doordat ondernemers of directie onvoldoende hebben geïnvesteerd in de kwaliteit van management, ontwikkeling van de medewerkers en in het bedrijfsklimaat. Concreet betekent dit, dat managers hun medewerkers heel veel ruimte van handelen geven om de werkzaamheden in te vullen, maar dat vaak niet duidelijk is wat er daadwerkelijk verwacht wordt. De kaders waar binnen die ruimte is benoemd, zijn niet of onvoldoende gedefinieerd. Taken worden slecht overgedragen, waardoor medewerkers niet handelen volgens de gedachte van de managers.

Focus op managers die kennis van personeel en organisatie in wijze van leidinggeven integreren

Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het vermogen om permanent te voldoen aan de huidige en toekomstige verwachtingen van hun klanten. Hierbij speelt de directie en het management een grote rol, want zij halen vaak de opdrachten binnen en zorgen voor de continuïteit van de onderneming. Echter hij/zij moet medewerkers wel faciliteren in termen van processen, structuren, competenties en doelen teneinde te bewerkstelligen dat permanent aan de verwachtingen van de klanten wordt voldaan. De manager moet er dus voor zorgen dat de medewerkers succesvol zijn.

De manager zorgt ervoor dat medewerkers succesvol zijn

Naast het feit dat een reorganisatie of organisatieverandering vaak zorgen voor wisseling van functies, waardoor uw medewerkers werkzaamheden niet als vanzelfsprekend zien en uw bedrijf zich opnieuw moet bewijzen bij de klant, kunnen uit bovenstaand voorbeeld de volgende lesson learned op omgang met uw medewerkers worden getrokken.

Lessons learned:

  1. Betrek de uitvoerende managers en medewerkers bij de besluitvorming (aanwezig zijn bij meetings is niet voldoende).
  2. Zorg voor een heldere opdrachtdefiniëring, besteed meer tijd aan opzet, zodat de verwachtingen waar te maken zijn.
  3. Bespreek per dag in een kwartier de projectbottlenecks met je medewerkers en geef waar nodig praktijkvoorbeelden. Zo voorkom je dat er achteraf kritiek moet worden geuit.
  4. Geef complimenten en spreek waardering uit voor de ondernomen acties.

Respect moet elke dag opnieuw worden verdiend. Wie het maximale uit zijn organisatie, en dus zijn medewerkers wil halen beheert op integere en transparante wijze zijn organisatie. De vraag is echter hoe je dit op een zo efficiënt mogelijke manier kunt realiseren, want iedere persoon heeft andere kennis, kunde en bovenal een ander karakter.

Om te kunnen beoordelen of een medewerker succesvol is moet het management, behalve duidelijk zijn over de te halen doelen, veel weten over wat medewerkers motiveert en wat hun mogelijkheden zijn, zoals gewenst carrièreperspectief, tekortkomingen e.d.

HRM: Investeren in personeel bespaart

Onderzoek heeft aangetoond dat permanent investeren in competenties van medewerkers een voorwaarde is voor een betere organisatie. 2% tot 3% van de bruto loonsom besteden aan een reeks van op het individu afgestemde instrumenten om hun ontwikkeling te stimuleren is te beschouwen als een vorm van permanent onderhoud.

Ontwikkeling van medewerkers zaak van P&O én managers

Dat de afdeling P&O verantwoordelijk is voor het bewaken van de ontwikkeling van medewerkers is een misvatting. P&O kan faciliteren en adviseren en anderszins behulpzaam zijn, maar de managers moeten de ontwikkeling en communicatie stimuleren. Een sprekend voorbeeld van deze wijze van investeren in mensen volgt hieronder.

Voorbeeld van verschil in kostenplaatje tussen ontslagen en begeleide medewerker? 

Claire was al meer dan vijftien jaar hoofd van een afdeling beleidsontwikkeling binnen een grote organisatie. Over Claire waren nooit klachten geweest, maar de laatste twee jaren ging het belangrijk minder. De sfeer op de afdeling was minder plezierig, de output van mindere kwaliteit en de bijdrage van Claire aan het managementteam was sterk verminderd. Binnen de organisatie groeide twijfel over het functioneren van haar en de afdeling P&O werd gevraagd eens voorzichtig te kijken naar overplaatsings- of outplacementmogelijkheden.

Houding medewerkers goed beoordelen

De vraag naar het waarom van de ogenschijnlijk afnemende betrokkenheid van Claire werd niet of nauwelijks gesteld; hooguit in de wandelgangen of terloops. Wel werd door de eerste leidinggevende gesuggereerd dat Claire onderweg zou zijn naar een burn-out. Die vraag was wel eens aan Claire gesteld. Maar die ontkende dat. Vast stond in ieder geval dat een burn-out van Claire forse financiële consequenties zou hebben. Er zou niet alleen een duur reïntegratie traject moeten worden gestart maar de vervanging zou veel meer geld kosten. Alles bij elkaar moest toch gauw worden gerekend op € 100.000. Nog los van de impact van het terugtreden van een uitstekend in het vakgebied ingevoerde manager op het reilen en zeilen van de afdeling.

De organisatie vond geld niet het grootste probleem (zij beschikte daarover in voldoende mate) en de eerstverantwoordelijke manager zei geen tijd te hebben uitvoerig aandacht aan Claire te besteden. Bovendien was er nog zoiets als recht op privacy en het gerucht ging dat Claire privé-problemen had. Dan maar liever de weg van de minste weerstand en aansturen op ontslag of outplacement.

Afdeling P&O had echter goede ervaringen met een interim manager, genaamd Monique, die als directeur P&O van grote instellingen veel ervaring op had gedaan en regelmatig in vastgelopen personeelsconflicten bemiddelde. P&O besloot haar in te huren en er werd een gesprek met Claire gearrangeerd. Na ongeveer een kwartier begreep Claire dat voor het gesprek ruim twee uur was uitgetrokken en dat Monique - als onafhankelijk verlengde van haar werkgever - oprecht geïnteresseerd leek in haar ontwikkeling. Toen zij met een zucht van opluchting en verbazing vaststelde dat voor het eerst in haar loopbaan haar werkgever belangstelling toonde voor haar wel en wee, liep zij in twee uur praten volledig leeg en praatte vijf kwartier in een uur.
Duidelijk was dat het water Claire tot ver boven de lippen was gestegen en dat naast twijfel over haar loopbaan de kern van het probleem te maken had met een existentiële kwestie; wil ik zo doorgaan en wat wil ik nu verder met mijn leven? Voor Monique was duidelijk dat niets doen zowel voor Claire als voor de organisatie forse consequenties zou hebben. Monique overlegde met P&O en bood haar een uitstekende psycholoog / arbeidsdeskundige aan die over een intelligent loopbaan oriëntatie programma beschikte.

Claire nam het aanbod met beide handen aan. Gedurende twee maanden was zij alles bij elkaar vijf werkdagen, en veel eigen tijd, bezig met een intensieve oriëntatie op haar verdere toekomst. Zij kwam als herboren terug en voldeed weer in alle opzichten aan de eisen die aan haar werden gesteld. Voor € 5000,- (incl. de bemiddelingskosten van Monique) kon een hele goede medewerker met een uitstekende staat van dienst weer op de rails worden gezet.? 

Betrokkenheid geeft minder ziekteverzuim

Voor het management was de vraag: waarom hebben wij het zover laten komen? Het was het begin van een intensieve en zeer vruchtbare cyclus van ontwikkelingsgesprekken met alle medewerkers, waarbij de externe manager Monique haar methodiek overdroeg aan de verantwoordelijke managers, die vervolgens zelfstandig de gesprekken konden voeren. Het bleek een instrument te zijn om het ziekteverzuim naar meer hanteerbare proporties terug te brengen en in meer algemene zin de sfeer binnen de afdeling belangrijk te verbeteren en daarmee de output.

Kengetallen personeel en organisatie binnen hun waarde gebruiken

Bovenstaand praktijkvoorbeeld laat zien dat het afwegen van beslissingen mede op grond van kostenscenario’s moet plaatsvinden. Kengetallen geven een belangrijke indicatie van de bewegingen of het gebrek daaraan binnen de organisatie en zijn als zodanig een onmisbaar middel in het personeelsbeheer. Adequate gegevens over in-, uit- en doorstroom, duur van het dienstverband, salariëring, ziekteverzuim, opleidingsniveau etc. zijn noodzakelijk en moeten op het hoogste niveau binnen een organisatie worden gevolgd en beoordeeld.

Kennis over het welbevinden van medewerkers in relatie tot hun werk, kunnen weliswaar ook in algemene zin worden gemeten via bijvoorbeeld motivatie onderzoeken, maar hebben vooral op het individuele niveau betekenis.
De vraag of de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker zich goed verhoudt tot de ontwikkeling van de organisatie in haar geheel en die van de betreffende functie in het bijzonder, laat zich niet via kengetallen beoordelen. Kengetallen moeten leiden tot sturen op hoofdlijnen, individuele ontwikkelingsplannen leiden tot sturen op individueel niveau.

Kengetallen en persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) complementair inzetten

Voor een goed personeelsmanagement is dus van groot belang:

  • kennis van de belangrijkste bewegingen binnen het personeelsbestand met behulp van kengetallen op het hoogste niveau binnen een organisatie;
  • kennis van de ontwikkeling van de individuele medewerker op het niveau van het eerst aangewezen management.

Earners en spenders moeten het samen doen

Om de productiviteit te verhogen is de aandacht voor medewerkers en hun ontwikkeling essentieel, maar it takes two to tango. De constante wisselwerking tussen leidinggevende en medewerker is een complex geheel met veel variabelen. Dit kan niet worden opgelost met een eenmalige actie. Omgang met personeel moet worden beschouwd als een vorm van permanent onderhoud. Stimuleer en stuur de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en stel hen in staat succesvol te zijn met adequate managers. Verbeterde communicatiestructuren zijn slechts zinvol als de boodschap in orde is! Zie ook: Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel.

Voor vragen of meer informatie kunt u gebruikmaken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Competentiemanagement.pdf
(Competentiemanagement.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over competentiemanagement.

Personeelsprocessen verbeteren
Klantgericht werken
Starten met kwaliteitsmanagement
Profielen managementfuncties