Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel

Inhoudsopgave:

  1. Integraal personeelsmanagement: hoe balans vinden tussen omzet en personeelsbaten?
  2. Drie voorwaarden voor gezonde balans tussen omzet en personeelskosten? 
  3. Interventie in personeelsbeleid: wat zijn signalen die vragen om adequate aanpak personeelsmanagement? 
  4. Onvoldoende inzicht in complexiteit van personeel en organisatie leidt tot onoplosbare problemen? 
  5. Balans door personeelsbeleid gestructureerd te integreren in taken van managers? 
  6. Stappen om verbeteringen in personeelsmanagement blijvend meetbaar en stuurbaar te krijgen? 
  7. Verandering van personeelsbeleid op kernactiviteiten richten, goed personeelsmanagement en juiste techniek





  8.  
  9.  
  10.  
  11.  

Integraal personeelsmanagement: De nieuwe rol van personeelsmanagers waarbij operationele P&O activiteiten worden uitbesteed en P&O wordt geïntegreerd in leiding geven

In een land waar 80% van het werk dat wordt uitgevoerd dienstverlenend is, draait het bij een normale bedrijfsvoering om evenwicht tussen twee zaken: genereren van omzet en bijdrage personeel. Toch zijn er binnen elk bedrijf incidenten waar te nemen, waarbij de productiviteit van medewerkers de omzet negatief in plaats van positief beïnvloeden. De vraag luidt dan ook: Hoe realiseer (=organiseer) je een "gezonde" balans tussen omzet en personeelsbaten met klantgericht personeelsbeleid?

Zelfbetrokkenheid personeel systematisch sturen en stimuleren

In veel managementboeken vind je allerlei sturingsmechanismen terug over de wijze waarop je de ‘zachte kant’ van het managen kunt stimuleren. In dit artikel echter worden drie speerpunten beschreven hoe je met een resultaatgerichte en gefaseerde aanpak het zoeken naar balans meetbaar en stuurbaar maakt en positief verbetert. Hierbij is het integreren en overdragen van een gestructureerde werkwijze, die medewerkers aanstuurt en motiveert tot zelfbetrokkenheid, het belangrijkste uitgangspunt.

Goed personeelsmanagement gaat om het realiseren van kundig beleid dat is geïntegreerd in de organisatie. Lijnmanagers nemen als het ware de taak over van de personeelsafdeling en maken deze deels overbodig. Uitgangspunt van deze werkwijze is het hanteerbaar maken en systematisch koppelen van de volgende basiselementen:

  • Kwalificaties eigen medewerkers;
  • Klant / leverancier verhouding;
  • Missie en doelstelling eigen organisatie.

De werkwijze waarbij je deze drie basisfactoren verwerkt in een permanent systeem loont zich, omdat knelpunten goed zichtbaar worden en dit meestal leidt tot het vinden van snelle oplossingen.

Drie voorwaarden voor gezonde balans tussen omzet en personeelskosten

Productiviteit verbeteren en preventie ziekteverzuim door klantgericht denken

Dagelijkse problemen met personeel, ziekte preventie, ziekte/WAO, reïntegratie, outplacement en ontslag kosten de werkgever veel geld, tijd en zorgen. Ze worden vaak opgelost door interventie van een accountant, advocaat en/of kantonrechter, maar de oorzaak wordt niet weggehaald. Zie ook het artikel: Competentiemanagement: HRM investeren in uw personeel of ontslag?
Er zijn echter ook alternatieve mogelijkheden die zijn gebaseerd op MTQ methodieken, waarbij de problemen worden aangepakt bij de bron (de menselijke perceptie en beleving van zijn werkzaamheden en levensinvulling). Een methodiek die zich laat ondersteunen door tal van instrumenten waarbij keiharde cijfers worden geëxtraheerd en gepresenteerd. Uiteraard is niet alles in cijfers te ondervangen, maar door te denken in klant-leverancier verhoudingen, wordt het mogelijk om het werkplezier en de productiviteit van uw collega’s en medewerkers te vergroten en hier op te sturen.

Zicht op competenties personeel betekent koppelen bedrijfsdoelstellingen aan persoonlijk ontwikkelingsplan

De rol van P&O en Human Resource Management komt bij directie en management team aan de orde als kosten die met inzet van medewerkers gepaard gaan, gekwantificeerd worden en gespiegeld aan de totale kosten. Immers personeelskosten zijn bij de meeste bedrijven de grootste uitgaven. Van belang is echter om de competenties van de medewerkers systematisch te kunnen toetsen, zoals; wat men kan, wat men wil, wat de (opleidings) behoefte is en precieze invulling van taken en functie. Daardoor wordt de aandacht verlegd naar gestructureerde human resources sturing. Uitgaande van een klant leverancier verhouding geeft deze centralisering van Human Resource lijnen zicht op de daadwerkelijke invulling van taken en functies, functionaliteit en mogelijkheden van flexibele inzet bij veranderingen.

Alle operationele Personeel en Organisatie activiteiten uitbesteden

Op het moment dat uw personeelsbeleid vorm is gegeven en personeelsmanagement is geïntegreerd in de organisatie, niet noodzakelijkerwijs ondervangen in een personeelsafdeling, kunnen operationele zaken zoals vragen en afhandeling m.b.t. vakantiedagen, salaris, verlof, spaarregelingen, etc., steeds meer geoutsourced worden. Zie: Alle operationele Personeel en Organisatie activiteiten outsourcen.

In dit artikel wordt de structuur uiteengezet, die de voordelen weergeeft als u personeelsmanagement van aanbodgericht naar vraaggericht wilt transformeren. Bij aanbodgericht zijn medewerkers een middel om een doel te bereiken en bij vraaggericht dragen medewerkers bij aan uw doelstelling en verwezenlijken tegelijkertijd hun eigen doelen. Oftewel een integrale aanpak om uw omzet en personeelsbaten exponentieel te laten stijgen.

Interventie in personeelsbeleid: Wat zijn signalen die vragen om adequate aanpak personeelsmanagement?

Op diverse niveaus zijn signalen waar te nemen die het noodzakelijk maken om de personeelsvoering meetbaar en stuurbaar te maken.

  • Een medewerker is ziek of in de WAO en is bezig met een duur reïntegratie programma dat veel tijd en geld kost. Dit betekent tijdelijke vervanging en aangezien u op dit moment twee jaar verantwoordelijk bent en ook voor de kosten opdraait van uw zieke medewerker dient u tevens voor vervangend werk te zorgen. Maar wat leveren reïntegratie programma’s nu uiteindelijk op en kan het niet op een betere en goedkopere manier? Moet u iets doen aan preventie? Zie ook: Praktijkcase persoonlijk ontwikkelingsplan bij outplacement.
  • Een medewerker functioneert niet (of pleegt fraude) en u wilt hem eigenlijk ontslaan. Hoe pakt u dit op effectieve manier aan zonder in aanvaring te komen met allerlei beschermende overheidsinstanties? Uw bedrijf moet reorganiseren, maar hoe regelt u dit op personeelsgebied, zoals plan van aanpak m.b.t. in kaart brengen prestaties, afvloeiingsplan, omgaan met ondernemingsraad, consequenties vakbonden, op welke wijze wordt gecommuniceerd met medewerkers, pers, vakbonden, etc. en hoe krijgt u de organisatie weer effectief na deze ingrijpende verandering bij herwinnen vertrouwen, productiviteit medewerkers herstellen, etc.?
  • Uw P&O afdeling/medewerker wordt overladen met administratieve vragen van medewerkers (hoeveel vakantiedagen staan nog open, heeft de nieuwe wetswijziging gevolgen voor mijn pensioen, fouten in de salarisstrook, etc.). De vraag is hoe kunt u dit op een efficiënte manier vormgeven, zodat zij zich meer bezig kunnen gaan houden met het opzetten van structuren zodat het werkplezier, de motivatie en de productiviteit toeneemt?
  • De juiste mensen aannemen en ook effectief inzetten bij projecten is een hele kunst. Vereiste profielen op maat koppelen naar uw personeel zal leiden tot de optimale bezetting van uw team. Maar levert personeelszaken inzicht in de capaciteiten van uw personeel? Zie ook: Overzicht capaciteiten van personeel kost me een week dossier leeswerk.
  • Door de steeds veranderende wetgeving wordt personeelsmanagement een volledige taak, die vaak niet door u of een van uw mensen uitgevoerd kan worden. Hoe kunt u alle vragen en problemen op personeelsgebied op een professionele manier beantwoorden, zonder dat u uzelf moet verdiepen in allerlei wetgevingen?
  • De productiviteit van uw medewerkers neemt af of moet omhoog. Loonsherziening, prestatie afhankelijke targets, meer of minder vrijheid om de werkzaamheden en taken uit te voeren, etc. zijn de gevolgen, maar waarom werken deze niet? Heeft u alle onderbouwde productiviteitcijfers op de juiste wijze opgesteld en zijn de juiste kengetallen überhaupt aanwezig?
  • Er zijn een aantal medewerkers binnen uw organisatie die niet goed functioneren. Outplacement, ofwel op eigen beweging vertrekken zou een optie kunnen zijn, maar de kosten en baten heeft u niet in kaart. Een bureau inhuren kost minstens om en nabij 30% van het bruto jaarsalaris, en dan nog is succes niet verzekerd.? 
  • Wilt u de personeelsmanager na een incident of na de strategische wijziging eigenlijk wel handhaven, of wilt u de taken integreren bij uw (lijn)management?

Onvoldoende inzicht in complexiteit van personeel en organisatie leidt tot onoplosbare problemen

Uit bovenstaande opsomming blijkt dat er binnen organisaties aanleidingen genoeg zijn om over te gaan tot een verandering, maar vaak wordt de onderliggende oorzaak niet weggehaald. Personeelsmanagement is een complex geheel waarbij allerlei op het eerste gezicht moeilijk beïnvloedbare factoren ervoor zorgen dat projecten worden gedwarsboomd en uiteindelijk niet tot het gewenste resultaat leiden.

Voorbeelden onderliggende oorzaken van falend personeelsbeleid:

  • Het opstellen van personele kengetallen en stuurvariabelen blijkt in de praktijk niet altijd even gemakkelijk te zijn. Vooral de multi interpreteerbaarheid van beoordeling- en functioneringsgesprekken, zorgt vaak voor twistpunten. Bovendien zijn personeelsdossiers vaak onvolledig.
  • De interpreteerbaarheid van cijfers. Het is lang niet altijd duidelijk wat de cijfers vertellen. Een hoog ziekteverzuim percentage kan goed verklaarbare en acceptabele oorzaken hebben. Een relatief grote uitstroom kan het gewenste resultaat zijn van de inzet van het management. Een groot verloop kan zijn oorzaken vinden in de arbeidsmarkt. Het beter functioneren kan te maken hebben met privé omstandigheden.
  • Het implementeren van nieuwe technologie om het functioneren van medewerkers te ondersteunen. Welke pakketten zijn er en hoe kan het accent niet op het pakket komen te liggen, maar op de gebruiksvriendelijkheid en de inzetbaarheid ervan. Softwareleveranciers leggen het accent vaak op de perfectionering van hun IT-oplossing, terwijl het accent zou moeten liggen op de functionaliteit en de interpreteerbaarheid en werkbaarheid van de ondersteunende pakketen. Vaak zijn er pakketten geïmplementeerd, maar het gebruik ervan is minimaal. Optimalisatiemogelijkheden op procesniveau zijn talkrijk.
  • Vertrouwen in het management is een primaire succesvoorwaarde om een organisatie te bouwen die als doel heeft de condities te creëren waaronder medewerkers succesvol kunnen zijn. Uit allerlei (ook internationaal) onderzoek komt naar voren dat medewerkers van hun leidinggevenden vooral integriteit en respect vragen. Daarnaast is er grote behoefte aan een redelijke mate van zelfstandig kunnen opereren en moeten leidinggevenden kunnen inspireren en motiveren. Voordat medewerkers onbevangen met hun leidinggevenden gaan praten over hun wel en wee, hun ambities, hun oordeel over de organisatie?  en hun baas, moet er een open klimaat zijn waarin managers niet (meer) worden gewantrouwd. Externe coaching van managers blijkt in de praktijk een succesvol instrument om managers meer georiënteerd te laten zijn op de ontwikkeling van hun medewerkers. Individuele coaching of in groepen gericht op oriëntatie, houding en gedrag heeft vele managers geholpen meer succesvol met hun medewerkers om te gaan. Zie ook: Wel eens gedacht aan e-learning programma’s?
  • De wetgeving rondom werk en inkomen is zeer bewegelijk. Regelgeving rondom sociale zekerheid, pensioen en ziekteverzuim verandert om de drie en vier jaar met ingrijpende consequenties voor zowel organisaties als individuen. Voorbeeld: op dit moment hebben de meeste organisaties nog geen idee van de ingrijpende consequenties van de reïntegratiewetgeving.
  • Het implementeren van een klant-leverancier veranderingsproces vraagt een veelkoppige inspanning en een transparante planning. Bestaande structuren en werkprocessen zullen opnieuw tegen het licht moeten worden gehouden. Vereiste kwalificaties moeten worden benoemd en trainingen opgezet om deze te bereiken. Kortom: er moet een veranderingsorganisatie worden opgezet.

De vraag is echter, hoe het aanpakken van deze complexe factoren leidt tot praktische oplossingen voor falend personeelsbeleid?

Balans door personeelsbeleid gestructureerd te integreren in taken van managers

 

Bovenstaand plaatje maakt het gebrek aan communicatie en miscommunicatie duidelijk tussen de medewerkers onderling, tussen diverse afdelingen en met klanten. Gevolg: een eilandencultuur, waarbij de medewerkers besluiten uitstellen of alleen op afdelingsniveau optimaliseren en zich niet willen inzetten om samen verantwoordelijkheden te delen. De aparte afdelingen dienen dit probleem gestructureerd aan te pakken om verbeteringen blijvend te verankeren. Door lijnmanagers een adequate methode, naast technische hulpmiddelen, aan te reiken kan dit praktisch opgelost worden, omdat ze inzicht krijgen in dit belangrijke onderdeel van personeelsmanagement en slechts licht belast worden. Immers zelfbetrokkenheid betekent bij deze aanpak dat medewerkers hun motivatie ontlenen aan het zèlf transparant maken van competentie en klantgerichtheid naar bedrijfsdoel. Zie ook: Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren.

Stappen om verbeteringen in personeelsmanagement blijvend meetbaar en stuurbaar te krijgen

Stap 1.?  Productiviteit van medewerkers afzetten tegen competenties, klantgerichtheid en kernwaarden organisatie

Een audit in de vorm van een helikopteronderzoek is betrekkelijk eenvoudig uit te voeren en reikt de noodzakelijke informatie aan om een proces van verbetering op basis van maatwerk te realiseren. Het leidt tot een analyse die moet voorkomen dat op ad-hoc basis en zonder samenhang met andere activiteiten programma’s in gang worden gezet.

Toetsing kwalificatie medewerkers met kernwaarden van organisatie
De audit gaat op zoek naar de kwaliteit van de structuren, werkprocessen en systemen van de organisatie en zoekt naar aanwezigheid, bekendheid en impact van missie, visie en kermwaarden en beoordeelt bovendien de kwalificaties van de medewerkers. Methoden als observatie, interviews en documentenstudie worden ingezet om te komen tot een actuele foto van de organisatie, die dient als input voor systematische toetsing:

Goed personeelsmanagement gaat om het realiseren van kundig beleid dat is geïntegreerd in de organisatie. Hierbij is het implementeren en overdragen van een gestructureerde werkwijze, die medewerkers aanstuurt en motiveert tot zelfbetrokkenheid, het belangrijkste uitgangspunt. Daarbij nemen lijnmanagers als het ware de taak over van de personeelsafdeling en maken deze deels overbodig. Uitgangspunt van deze werkwijze is het hanteerbaar maken en systematisch koppelen van de volgende basiselementen:
-  Kwalificaties eigen medewerkers
-  Klant / leverancier verhouding
-  Missie en doelstelling eigen organisatie

De werkwijze waarbij je deze drie basisfactoren verwerkt in een permanent systeem loont zich in tijd, motivatie en blijvende verankering van actuele informatie. Daarbij worden knelpunten goed zichtbaar en dit leidt tot het vinden van snelle oplossingen. Zelfbetrokkenheid betekent bij deze aanpak dat medewerkers hun motivatie ontlenen aan het zèlf transparant maken van competenties en klantgerichtheid naar bedrijfsdoelstellingen door gebruikmaking van selfservice ICT systemen. Zie ook: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie.

Bewustwording, planning, implementatie en borging
De audit kan in een betrekkelijk korte periode worden uitgevoerd.
Het topmanagement moet op basis van de resultaten van deze audit in dialoog met de leidinggevenden en op basis daarvan een veranderingsprogramma formuleren.
Daarvoor bestaat geen blauwdruk! Er zijn alleen maar lessen geleerd de afgelopen jaren en een van de belangrijkste daarvan is dat elke organisatie haar eigen doelen, tempo en programma moet kiezen. Wel kunnen externen verschillende belangrijke rollen vervullen; bv. coach, adviseur, programmamanager, procesbegeleider etc.

Veranderingsmanagement kent vier fasen: bewustwording, planning, implementatie en borging. Door te kiezen voor deze analytische, gestructureerde en geïntegreerde aanpak worden veel problemen later voorkomen. De te nemen stappen moeten voortdurend goed worden gemonitord met de feitelijke ontwikkeling van het proces. De topleiding moet in alle opzichten van de noodzaak tot verandering overtuigd zijn en het veranderingsprogramma actief steunen.

Interne verhoudingen definiëren in klant – leverancier relatie
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het permanent voldoen aan de huidige en toekomstige verwachtingen van hun klanten. Hierboven hebben we gezien hoe cruciaal de rol van de medewerkers is in het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Hier gaan we in op de vraag: “Hoe kan ik mijn medewerkers richten op de verwachtingen van mijn klanten?”
Het antwoord op deze vraag is net zo simpel als de implementatie complex is. Door de interne verhoudingen te definiëren in klant-leverancier relaties, wordt een integrale oriëntatie op de externe klant gerealiseerd.

Voorbeeld: De afdeling Inkoop opereert voor verschillende onderdelen van de organisatie. Deze onderdelen zijn de klanten van de afdeling Inkoop. Dezelfde klanten zijn tevens leverancier van de afdeling Inkoop. Immers zonder leverantie van informatie over klantengedrag kan de afdeling Inkoop niet adequaat inkopen. De verhouding tussen de diversen bedrijfsonderdelen wordt hier niet hiërarchisch gedefinieerd, maar in termen van klanten en leveranciers en onderlinge afhankelijkheid.
Door de verwachtingen van de afdeling Inkoop af te stemmen met die van haar klanten, en andersom, ontstaat een klimaat van klantoriëntatie die zich ook naar buiten manifesteert.
Het beperkte succes van veel op klantoriëntatie gerichte cursussen heeft als oorzaak dat de interne verhoudingen ongewijzigd bleven. Van binnen hiërarchisch, naar buiten klantvriendelijk. Alsof je thuis katholiek kan zijn en buiten gereformeerd!

Stap 2. Competentie personeel binnen handbereik brengen

Kennis, kunde en karakter inpassen in de juiste rol
Competenties kunnen ingedeeld worden in persoonlijkheidskenmerken, kennis en vaardigheden, die in combinatie bepalend zijn voor succesvol functioneren. Succesvol wil zeggen een bijdrage leverend aan de organisatiedoelstellingen.
Bij een grondige aanpak van competentiemanagement worden niet alleen functiecompetenties maar ook organisatie- en teamcompetenties in kaart gebracht?  De onderzoeksmethoden zijn dan functieonderzoek en beschrijven en operationaliseren van organisatiecompetenties. Aldus ontstaat een volledig beeld van binnen de organisatie aanwezige en noodzakelijke competenties.
Competentiemanagement maakt het mogelijk het antwoord te vinden op de volgende vragen:

  1. Waarin willen wij ons als organisatie onderscheiden?
  2. Welke competenties moeten dan in onze teams of afdelingen aanwezig zijn?
  3. Welke competenties heeft het individu daarvoor nodig?

Alvorens organisaties besluiten met competentiemanagement aan de slag te gaan moeten zij definiëren wat zij ermee willen bereiken en nagaan of de organisatie eraan toe is.

Slechte match met leiding en organisatiedoelen hoofdoorzaak van ineffectieve personeelsvoering
Ineffectiviteit in personeelsvoering kent twee dominante oorzaken:

  1. De verhouding met de direct leidinggevende is slecht; ongeveer 60% van het ziekteverzuim is hier op terug te voeren.
  2. De match tussen de ontwikkeling van de organisatie en die van het individu is niet (meer) optimaal.

Jack Welch staat bekend als een van de meest succesvolle leiders ter wereld. Hij maakte General Electric groot. Jack Welch besteedde meer dan 50% van zijn tijd aan zijn directe medewerkers, in de vaste overtuiging dat zijn succes van hun ontwikkeling afhing

Personele kerncijfers vaak op “decentraal niveau” zoek
Hoe belangrijk het ook is om de financiële data op peil te houden, het geeft geen inzicht in de match tussen de ontwikkeling van het individu en dat van de organisatie. Daarvoor is aanvullende kennis nodig op het individuele niveau van medewerkers qua opleiding, ervaring en vaardigheden..
De kennis over medewerkers kent een algemeen niveau en een individueel niveau. Het algemeen niveau richt zich op personele kerncijfers, zoals? 
instroom, doorstroom, uitstroom, ziekteverzuim, salarisniveau, opleiding en training, leeftijdsopbouw, dienstverband, functionering, beoordeling, etc.
Vaak worden deze gegevens decentraal opgeslagen en door de verantwoordelijke managers niet direct gekoppeld aan meetbare variabelen. Om inzicht te krijgen is centralisatie van personeelsgegevens en de vertaling naar financiële kerncijfers van groot belang. Sturen op personeelsplanning kan niet serieus gebeuren zonder een adequaat en actueel inzicht in de feitelijke onderbouwing van personeelsontwikkeling.

Betrokkenheid door kundig gebruik selfservice personele ICT systemen
Om efficiënt te werk te gaan wordt ter ondersteuning vaak gebruik gemaakt van ICT applicaties. Bijvoorbeeld door koppeling van gegevens van de salarisadministratie met die van P&O kan een goed inzicht worden verworven in de actuele stand van zaken. Een logische vervolgstap is de aanschaf van zogenaamde selfservice systemen. Deze software maakt het mogelijk dat medewerkers rechtstreeks (online) hun mutaties verzorgen, behoefte aangeven en zelf invulling geven aan benodigde kennis en vaardigheden in relatie met klant- en bedrijfsdoelen. Dat is snel, efficiënt en een stuk goedkoper dan de kosten die gepaard gaan met de inzet van een dure P&O afdeling.

Stap 3 Alle operationele P&O activiteiten uitbesteden om personeelsverhoudingen te optimaliseren

Snelle ontwikkeling in techniek en samenleving, in markten en klantverwachtingen, dwingt organisaties zich te focussen op hun kernactiviteiten. Het dwingt hen zich te richten op de vraag: waaraan ontleent deze organisatie haar bestaansrecht. Het antwoord daarop is haar kernactiviteit. Alle andere activiteiten zijn in beginsel uit te besteden. Stafdiensten, waaronder P&O, zijn niet-kernactiviteiten. Outsourcen heeft als voordelen:

1. Bezuiniging op kosten
a. eenheid van werken;
b. verbeteren en automatiseren van processen;
c. differentiatie in de uitvoering;
d. elimineren van kwetsbaarheid.
2. Hogere mate van professionaliteit
a. vakinhoudelijke aansturing;
b. overleg;
c. competentieontwikkeling.
3. Betere dienstverlening
a. grotere flexibiliteit;
b. meer control.

Het optimaliseren van de match tussen ontwikkeling van de organisatie en die van de individuele medewerker wordt steeds complexer. Het is zo goed als ondoenlijk voor een organisatie waarvan P&O een stafdienst is, alle ontwikkelingen op dit terrein zelf bij te houden. Outsourcen van beleidsontwikkeling en instrumentenonderhoud en ook van het reguliere P&O werk ligt voor de hand. Dit geldt niet voor de meer strategische HRM noties. Dat gaat over vragen als: waar willen wij over 5 jaar zijn, welke competenties hebben we dan nodig en hoe kunnen we daar dan over beschikken??

Verandering van personeelsbeleid op kernactiviteiten richten, goed personeelsmanagement en juiste techniek

Verandering in personeelsbeleid is een delicate zaak. Het moet goed worden doordacht en voorbereid. Er moet een plan voor worden ontwikkeld en het moet procesmatig worden aangestuurd.

Het moet de steun hebben van management en opinion leaders en ieder moet zijn (nieuwe) rol in het geheel goed begrijpen en uitvoeren. De operatie start met een workshop met de belangrijkste leidinggevenden. Het doel van de workshop is kennisoverdracht, draagvlak creëren en de essentie van de verandering consumeren. Je zet goed personeelsmanagement neer door dit een plek te geven in de missie en visie van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar financiële en meetbare componenten, op zoek te gaan naar de competenties van de medewerkers, en deze voortdurend te laten matchen met de ontwikkeling van de organisatie binnen klant–leverancier relaties.

Tekens weer draait het om dezelfde drie basiselementen:

  1. Missie: Wat is mijn bussines? Visie: Wat wil ik daarin zijn? Kernwaarden: Welke waarden vind ik daarbij van belang?
  2. Hoe bewaak ik de match tussen de ontwikkeling van de organisatie en die van de individuele medewerkers?
  3. Welke instrumenten, methodes en technieken heb ik nodig om de organisatie te optimaliseren?

Goed personeelsmanagement creëert ruimte voor balans tussen werk en privé en organiseert flexibiliteit binnen de onderneming. Op welke wijze dit praktisch moet worden vormgegeven, staat beschreven in: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie.

Bij vragen of informatie kunt u ook contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Integraal-personeelsmanagement.pdf
(Integraal-personeelsmanagement.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over personeelsmanagement.

Personeelsprocessen verbeteren
Klantgericht werken
Starten met kwaliteitsmanagement
Profielen managementfuncties