Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Het effect van trainingen

Persoonlijk leiderschap is het proces van het je voor ogen houden van je visie en waarden, en je leven aanpassen om daarmee congruent te zijn. Stephen Covey, adviseur en schrijver

Inleiding: effect training

Dit artikel is geschreven als houvast voor managers, leidinggevenden in het algemeen en beleidsmedewerkers, die keuzes moeten maken over budgetten voor opleidingen en trainingen. Enerzijds is er de geweldige behoefte om veel meer mensen langer en beter op te leiden, als randvoorwaarde om bedrijfsprocessen continu te verbeteren, anderzijds is er de vraag of gevolgde trainingen en opleidingen wel voldoende effect hebben? Bereiken we, nadat de cursus is gevolgd, het effect waarop we gehoopt hadden? Wat is dus een goede training, wat een goede opleiding?

Praktisch: Iemand wordt naar een cursus Excel gestuurd om te leren dit programma beter te gebruiken in zijn of haar dagelijkse werk. De cursus duurt een middag en kost € 500, =. Een andere marktpartij biedt eveneens een cursus aan, maar deze duurt 3 dagen én brengt grondige verdieping en praktische voorbeelden, zo staat in de folder te lezen. De prijs is € 1.250, =. Welke kiest u?

Voor de hand liggende vragen zijn natuurlijk:

  • Wat is de doelstelling? Wat moet hij of zij na afloop kunnen, of weten?
  • Kan de medewerker het niveau aan? 
  • Kunnen we de kennis na af loop van de cursus goed borgen in de organisatie?

Kortom: Rendeert de investering? Die vraag staat centraal in dit artikel.

Opleiding personeel noodzakelijk

Daarmee geenszins suggererend dat trainingen niet nodig zijn, of te duur zouden zijn. Integendeel, de komende jaren zal het voor alle organisaties een noodzakelijke randvoorwaarde zijn om veel in mensen te investeren. Dat was al zo, maar die noodzaak neemt alleen maar toe.

Het niveau van het algemeen- en beroepsonderwijs is de afgelopen twee decennia op alle niveaus behoorlijk gedaald. Dit moeten wij, binnen onze organisaties nu grotendeel gaan repareren. Daarin bestaat geen keuze, als we permanent op het noodzakelijke niveau willen werken. De gevraagde prestaties van klanten zijn namelijk niet afgenomen, integendeel! De kwaliteitseisen bij afnemers liggen all time high en de concurrentie is eveneens sterker dan ooit.
Verder geldt dat het concurrentie veld veel groter is geworden – namelijk de hele wereld – en bovendien zijn levenscycli van diensten en producten korter geworden, waardoor we in een hoger tempo moeten verbeteren en innoveren dan 20 jaar geleden.

Dit alles staat nog los van de vraag hoe werkvormen zijn veranderd. Thuiswerken, telewerken, het nieuwe werken, prestatiebeloningen en outsourcing zorgen ook voor veranderingen in het werk, de zelfstandigheid van werken, de manier van werken en samen werken met collega’s en andere partners.

Training personeel cruciaal

Niet investeren in mensen is dus geen optie. Opleiden moet! En wie dat het beste doet, wie het beste in staat is om talent uit mensen te halen, scoort het hoogste rendement. De vraag is: Hoe bereik ik als leidinggevende, als verantwoordelijke voor het budget, een maximaal effect voor de uitgegeven euro’s?

Mijn doel is niet de methode te onderwijzen die iedereen dient te volgen om zijn verstand te leiden, maar alleen te onthullen hoe ik heb getracht mijn eigen verstand te leiden.
René Descartes 1596 – 1650, filosoof

Werken als team

De analyse die vooraf nodig is, is te bepalen in welke mate een organisatie als team werkt. Een organisatie is in de eerste plaats een team van mensen. Een organisatie is niet een organogram, zoals dat vaak wordt getoond, of een jaarverslag met cijfers, maar een groep mensen waarvan het werk perfect op elkaar moet zijn afgesteld. Als een wielerploeg.

De wielrenners zijn natuurlijk de uitvoerenden, die het echte werk doen. Zij zijn de productiemedewerkers. Daarmee bedoelen we symbolisch alle medewerkers: productiemedewerkers, verkoopmedewerkers, werkvoorbereiders, secretaresses of bijvoorbeeld magazijnmedewerkers. Daaromheen, om de wielerploeg, zitten de fysiotherapeuten, artsen, technici en boekhouders als ondersteunend personeel. Tot slot is er dan nog de leiding, die bestaat uit een ploegbaas en misschien de eigenaar.

Al deze mensen moeten zodanig samenwerken dat het eindresultaat bestaat uit het winnen van bijvoorbeeld de Tour de France.

Hoe goed werkt het team samen? Vormen alle individuele kwaliteiten bij elkaar precies datgene wat nodig is om de winst te pakken?

Bij de keuze voor een opleiding wordt dit grotere geheel, de algemene doelstelling (missie, visie) nog wel eens uit het oog verloren. Natuurlijk gaat het er om dat we de individuele renner of onderhoudsmonteur beter te maken, maar dan wel zodanig dat hij of zij de juiste bijdrage levert in het grotere geheel.

Dus voordat wordt ingezoomd op het individu, is het verstandig om dit individu te zien functioneren in het grotere geheel van het hele team. Maak hiertoe een analyse van de volgende onderdelen:

  • Zijn de visie, missie en strategie bij alle medewerkers bekend?
  • Hebben medewerkers hun eigen, persoonlijke doelstelling?
  • Wat zijn de faalkosten per proces?
  • Wat zijn de KPI’s per proces?
  • Wat is de verhouding van het aantal directe en indirecte medewerkers?
  • Zijn de (interne) klanten tevreden?

Deze analyse is belangrijk, omdat een wielrenner nooit zijn werk goed kan doen als de onderhoudstechnici fouten maken. Bij een slechte prestatie in een tijdrit zou het kunnen lijken alsof de conditie van de renner niet goed genoeg was, maar misschien is de werkelijkheid wel, dat de onderhoudsmonteur de fiets net niet goed had afgesteld. Het trekken van de verkeerde conclusie ligt op de loer. Iets wat in de praktijk vaak gebeurt.

Het is overbodig om uit te leggen dat in zo’n situatie, waarbij de verkeerde conclusie wordt getrokken, er verkeerd geïnvesteerd gaat worden. Wellicht gaat de renner extra trainingen doen en raakt hij oververmoeid, of gedemotiveerd. Dit voorbeeld klinkt misschien zo flauw en eenvoudig, maar in de praktijk gebeurt dit dagelijks.

Bepaal daarom eerst hoe goed processen verlopen en op welke punten ze mogelijk minder goed lopen. Die analyse moet eerst worden gemaakt.

Dat aan het doel van ondernemingen en aan de missie van ondernemingen zo zelden adequaat aandacht wordt gegeven, is misschien de belangrijkste oorzaak van business frustratie en falen.
Peter F. Drucker, management goeroe

 

Het individu, het rolmodel

Dan de individuele bijdrage. We gaan er vanuit dat we nu precies weten hoe het hele systeem, het team, presteert en waar de verbeterpunten zitten. Nu wordt het belangrijk om vast te stellen of de uitvoerder, de leidinggevende, of welke functionaris dan ook, zichzelf moet gaan verbeteren.

Voordat we daarover een conclusie kunnen trekken, dienen we eerst een andere analyse te maken. Namelijk die van het rolmodel: De ideale medewerker.

Voor iedere organisatie is het mogelijk om de ideale medewerker te schetsen. Op basis van de missie en visie, de merkwaarden en productkenmerken is het mogelijk dit rolmodel te beschrijven. Dit is minder ingewikkeld dan het lijkt. Een simpel voorbeeld: Iemand die niet van koffie houdt, werkt bij een handelsfirma in koffie.

De vraag is hier of iemand die zelf niet van koffie houdt, met dezelfde passie, interesses en inzet zich op zijn werk stort en dezelfde resultaten bereikt als iemand met gelijke kwaliteiten, maar die wèl van koffie houdt. Het antwoord ligt voor de hand. Maar zo zijn er nog veel meer voorbeelden. Iemand die 100 kilogram weegt en 2 meter lang is, kan heel aardig zijn, maar wordt om die reden waarschijnlijk niet in een wielerploeg opgenomen. En iemand die geen gevoel voor kleur of mode heeft, zal minder goed functioneren bij een kledingmerk.

Met andere woorden, we richten ons bij deze analyse niet op de vakinhoudelijke kennis, vaardigheden of competenties, maar juist op de algemene en culturele kenmerken van de organisatie en vertalen die naar persoonskenmerken die passen bij de organisatie.

Deze en andere persoonlijke kenmerken kunnen voor een organisatie op een rijtje worden gezet en vervolgens als ijkpunt dienen. Als graadmeter.
Geen enkele sollicitant zal vervolgens precies in dit model passen en dat is ook helemaal niet de bedoeling. Het gaat om de weging, het bewust maken van de keuzes en begrijpen welke persoonlijkheden en kwaliteiten we aannemen en willen ontwikkelen.

Dit rolmodel heeft natuurlijk precies de kenmerken die op uw organisatie passen. Bij ieder functioneringsgesprek staan deze kenmerken tussen de competenties, kennis en vaardigheden. Op deze wijze borgt u dat alle medewerkers langs deze meetlat worden gelegd. Het is overigens ook mogelijk juist mensen met andere eigenschappen aan te stellen, als blijkt dat de organisatie in een bepaald gedrag doorschiet.

Waarom is dit zo belangrijk? Wel, het gaat er hier niet om of de betreffende wielrenner wel een goede sprinter is, of een goede bergrijder. Dat zijn vakspecialismen, waar apart op wordt getraind. Het gaat om de vraag of de renner past bij een wielerploeg die ambities heeft om de Tour de France te winnen. Een ploeg die de Tour wil winnen heeft een heel ander leef- en trainingsschema dan een ploeg die alleen nationale wedstrijden wil rijden. Passen de renner en de ambities of kenmerken van de ploeg niet bij elkaar, dan zal het moeilijk worden via training of opleiding de renner op het juiste niveau te brengen. Houd het geld in uw zak.

Een renner die de ambitie heeft de internationale top te bereiken zal anders leven, eten, denken en zich gedragen dan renners die minder hoge ambities hebben. Maar ook tussen ploegen, die wel op hetzelfde niveau zitten, bestaan duidelijke verschillen. Verschillen in manier van leiding geven, trainingsschema’s, vrijheden, diëten, communicatie, manier van omgaan met elkaar, of onderwerpen waarover wordt gesproken. Alles tesamen wordt vaak benoemd als de cultuur van een organisatie. De verzameling gedragsregels.

Cursus personeel op basis van nauwkeurige graadmeter

Omschrijf voor uw organisatie het rolmodel en gebruik die omschrijving als graadmeter bij functioneringsgesprekken. Het gaat hier dus niet om de beroepskenmerken. Boekhouders zijn van zichzelf veel meer accuraat dan mensen in de verkoopbuitendienst. Het gaat juist om algemene en productspecifieke kenmerken. Zowel de boekhouder als de verkoopmanager moeten affiniteit hebben met de kenmerken van het product, de dienst en de culturele kenmerken van de organisatie.

Nu volgt de individuele analyse met in de ene hand het rolmodel en in de andere hand de functieomschrijving, beide als ijkpunten om de prestaties van de medewerker te beoordelen.

Cheshire Kat, vroeg Alice. Wil jij me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet vanaf hier? Dat ligt voornamelijk aan waar je naar toe wilt, zei de Kat. Dat kan mij niets schelen, zei Alice. Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat, zei de Kat.
Charles “Lewis Carroll” Dodgson. Schrijver Alice in Wonderland 1865

Ontdekken

Medewerkers zullen per definitie op bepaalde onderdelen beter scoren en op andere onderdelen minder goed. Niemand is perfect, niemand zit zo in zijn functie dat ontwikkeling niet nodig is, of niet meer hoeft. Hierbij gaan we er vanuit, dat de voor de functie belangrijke eigenschappen positiever scoren dan andere eigenschappen. Over het algemeen geldt dat het ontwikkelen van sterke eigenschappen, gemakkelijker is dan het ontwikkelen van eigenschappen waarin we van nature geen voorkeur hebben. We hebben echter het complete pakket wel nodig. Een boekhouder moet toch kunnen communiceren om bijvoorbeeld cijfers uit te leggen en een verkoper zal zijn administratie goed moeten doen, om een goede klantendatabase op te bouwen. Dit zijn geen voorkeursrollen, maar ze zijn wel noodzakelijk.

Voor beide kanten geldt dat de ontwikkeling van een persoon het snelst verloopt als de persoon in kwestie in staat is te ‘ontdekken’. Borging van ontwikkeling wordt succesvol via het wegnemen van barrières, vooronderstellingen, ingesleten patronen, of andere weerstanden.

De ontwikkeling verloopt nog beter als we zelf als cursist die barrières kennen. Dan kunnen we namelijk gericht maatregelen nemen.

In andere gevallen is het een ontdekkingsreis. Door te doen, lezen, ervaren, horen, proeven, ruiken, voelen zullen we in staat zijn te begrijpen, te aanvaarden en toe te passen. Cursussen die hierop zijn gericht, zijn dan ook het meest effectief. Cursussen die faciliteren dat de deelnemers op hun eigen manier kunnen ontdekken, zorgen voor het beste resultaat. Omgekeerd, in een zaal zitten en een dag luisteren naar een docent, is meestal niet de meest effectieve manier. Dit zijn meestal wel de goedkoopste cursussen…

Wat goed is, is afhankelijk van de doelstellingen. Wat moet de medewerker weten of kunnen? Over het algemeen zijn cursussen waar kennis wordt opgedaan, niet de meest effectieve cursussen. Eenvoudigweg, omdat we verwachten dat de cursist als medewerker in een organisatie iets met die kennis gaat doen. Organisaties zijn per definitie prestatiegerichte entiteiten, waar het niet (alleen) gaat om wat we weten, maar vooral om wat we kunnen en presteren. Het weten, het kennen, is daartoe wel een randvoorwaarde, maar met weten is er nog niets in de praktijk gebracht. Organisaties zijn geen wetenschappelijke instellingen, waar weten wordt gewaardeerd. Het gaat om het goed kunnen; het wassen van de patiënt, het schrijven van een rapport, het maken van een computer, of het afstellen van een motor, om maar wat voorbeelden te noemen.

En zelfs als weten wel een doel op zich is, blijkt dat borging van die kennis beter verloopt via het proces van ‘ontdekken’, dan via het aanhoren en geloven, of vertrouwen. Alleen bij ontdekken, maken we ons iets eigen, dat we nooit meer zullen loslaten.

De meest belangrijke, en eigenlijk unieke, bijdrage van het management in de twintigste eeuw was de vijftigvoudige toename in de productiviteit van de fabrieksarbeider.
De meest belangrijke bijdrage die het management moet leveren in de eenentwintigste eeuw is soortgelijk om de productiviteit van het kenniswerken en de kenniswerker te doen toenemen.
Peter F. Drucker, managementgoeroe

Criteria bij de keuze van trainingen

Met deze informatie in het achterhoofd, is het mogelijk cursussen te beoordelen. Hieronder een aantal criteria, die u als leidinggevende kunt hanteren voor het maken van een goede inschatting. Het zal u opvallen, dat er een aantal criteria tussen staan, die wellicht in eerste aanleg zullen worden verwezen naar de hoek van soft gedrag en flauwekul.

Voordat u dat oordeel heeft en geeft, denkt u dan eens terug aan die momenten in uw eigen leven waarop u het meest hebt geleerd en ontdekt. Wanneer werd u geïnspireerd? Dat was vast niet in een koud zaaltje met een docent voor de groep, die onleesbare sheets voorlas. Nee, dat zijn hoogst waarschijnlijk momenten geweest waarbij u zelf actie ondernam, of wanneer er mooie dingen te zien waren, of waarbij u in alle rust zelf kon ervaren en uitzoeken. Lees nu de criteria:

Criteria van ‘ontdekken’:

o Bevat het programma momenten van onderzoek?
o Bevat het programma tijd voor gesprekken met andere cursisten?
o Bevat het programma tijd voor vragen aan de docent?
o Is het mogelijk in eigen tempo te werken?
o Is het mogelijk buiten het voorgeschreven programma te gaan?
o Is het mogelijk zelfstandig te werken?
o Wordt de cursus gegeven in een ontspannen ruimte?
o Wordt er gedacht aan de inwendige mens?
o Is er voldoende licht, een goed geluid en geen ruis, of andere verstoringen?
o Heeft de docent voldoende ervaring?
o Bereid de docent zich voor op de groep? Lees: doet hij/zij van te voren interviews?
o Kan het trainingsbureau laten zien wat cursisten met het geleerde hebben gedaan?
o Kan de cursist in zijn of haar organisatie aan de slag? Is daar ruimte voor toepassing?

Tot slot. Het opleiden van medewerkers verloopt in onze gedachten bijna automatisch via externe trainingen. Als aan bovenstaande randvoorwaarden voor succes niet goed is voldaan, dan is trainen een dure exercitie. Niet alleen betaalt u de prijs voor een training, maar ook de indirecte uren (productieve uren) bent u kwijt. Met andere woorden, is het mogelijk medewerkers ook op een andere manier op te leiden? Bijvoorbeeld door medewerkers en/of leidinggevenden samen te laten werken? In verbeterteams te zetten? Of op andere afdelingen te laten meedraaien? Dergelijke werkvormen, mits goed georganiseerd, kunnen ook heel effectief zijn.

Alles dat kan worden geteld, telt niet noodzakelijkerwijs;
alles dat telt, kan niet noodzakelijkerwijs worden geteld.
Albert Einstein, natuurkundige 1879 - 1955

Stappenplan

Samengevat, om tot een goede keuze van een cursus of opleiding te komen en te kunnen beoordelen of voldaan wordt aan de initiële vraag ‘Gaat deze cursus of opleiding  renderen?’, kunnen het beste de volgende stappen worden genomen.

1. Werkt de organisatie als team samen?
2. Zijn de prestaties per proces bekend?
3. Is het profiel van het rolmodel bekend?
4. Zijn de individuele prestaties bekend?
5. Zijn de individuele doelstellingen bekend?
6. Voldoet de cursus aan de criteria van het ontdekken?

Het lijkt veel werk, maar dat valt reuze mee! U zult er veel plezier van hebben en zelf ontdekken dat er met deze aanpak nog vele andere, positieve effecten in de organisatie zullen optreden.

Leren is als kopiëren; meer mensen weten hetzelfde.
Ontdekken is als groeien, mensen weten meer.
Patagonia, management adviesbureau

 

Artikel downloaden

effect-trainingen.pdf
(effect-trainingen.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over personeelstrainingen.

Personeelsprocessen verbeteren
Klantgericht werken
Starten met kwaliteitsmanagement
Profielen managementfuncties
Patagonia Opleidingen & trainingen