Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie

Inhoudsopgave:

  1. Ontwikkeling van organisatie en personeel dient samen te gaan
  2. Verbetermanagement personele zaken vereist deskundigheid en strategisch plan van aanpak
  3. Eenmalig actieplan voor effectief personeelsmanagement
  4. Ontwikkelingspotentieel van organisatie en personeel blijvend meetbaar en stuurbaar maken
  5. Succesvol competentiemanagement met procesgerichte aanpak personeel en organisatie
     

Ontwikkeling van organisatie en personeel dient samen te gaan

Heel vaak is een incident en/of strategische beslissing (ziekte, WAO, reïntegratie, fraude, ontslag, reorganisatie, fusie, etc.) binnen een organisatie aanleiding om een aantal maatregelen/wijzigingen in de personele structuur en bevoegdheden door te voeren. Vaak gaat dit gepaard met hoge kosten en veel extra tijd, waarbij de oorzaak van het probleem niet goed wordt aangepakt. Zie ook het artikel: Competentiemanagement: HRM investeren in uw medewerkers of ontslaan?

Daarbij is het verkrijgen van een evenwichtige klant/ leverancier verhouding makkelijker gezegd dan gedaan, omdat dit goed georganiseerd moet worden met de medewerkers.

De vraag is hoe ontwrichtende acties voorkomen kunnen worden en op welke wijze de ontwikkeling van de individuele medewerker en de ontwikkeling van de organisatie samen kunnen gaan. Dit veronderstelt kennis van de stand van de organisatieontwikkeling en van de competenties van de individuele medewerkers, waarbij de wijze waarop je omgaat met klanten ook de wijze moet zijn hoe medewerkers onderling moeten communiceren.
Hieronder wordt een aanpak beschreven om tot systematische personeels planning en -management te komen. Daarbij ligt het succes in het organiseren, overdragen en vastleggen van praktische ervaringen om problemen efficiënt op te lossen.

Verbetermanagement personele zaken vereist deskundigheid en strategisch plan van aanpak

Managers zijn probleemoplossers. Zij worden vooral bezig gehouden door medewerkers die problemen bij hen neerleggen die zij vervolgens moeten oplossen. Er gaat geen dag voorbij of er dienen zich nieuwe problemen aan. Doorgaans gaan de dagelijkse problemen over afstemmingsvraagstukken met andere afdelingen of externe relaties en altijd gaat het over het handelen van mensen. Veel managers zijn dan vooral incidentoplossers.
Om tot een goed personeelsmanagement te komen is reflectie nodig. Reflectie op de vraag: “waarom doen we de dingen die we doen en doen we wel de goede dingen”. Elk incident kan het begin zijn van een periode van reflectie.

Leader workshop organiseren voor verkrijgen commitment

Voorafgaand aan de start van een veranderingsproces wordt de organisatie vaak een spiegel voorgehouden. Het hele verbeterproces begint altijd met een Leader Workshop voor de belangrijkste leidinggevenden. Eventueel kunnen ook andere beïnvloeders hierbij uitgenodigd worden. Daarbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld leden van de ondernemingsraad, commissarissen en/of interne opinion leaders.

Doel van de workshop is inzicht in de principes die het proces van verbetering in gang houden. Tijdens de workshop moet duidelijk worden of iedereen de consequenties begrijpt, ondersteunt en uitdraagt. Commitment is nodig tot op het hoogste niveau, zonder dit commitment is een dergelijk proces kansloos. De onderwerpen die aan de orde komen zijn:
•  doel veranderingstraject;
•  methodes;
•  rol die iedereen hierin speelt;
•  inrichting van de veranderingsorganisatie.

Na de reflectie volgt altijd het besluit tot: Go or no go.
In het geval van een Go wordt er gewerkt aan een verbeterplan voor de gehele organisatie, verbeterplannen op het niveau van de afzonderlijke organisatieonderdelen en aan individuele verbeterplannen.

Volledige transparantie van top naar werkvloer

Door van boven naar beneden te werken tot en met het individuele niveau, is van iedereen de betrokkenheid bij het proces georganiseerd. Zonder dat blijft elk verbeterproces in goede bedoelingen steken. De kwaliteit van de ene afdeling beïnvloedt het werken van de andere afdeling net zo goed als dat op het individuele niveau geldt. Doordat individuele medewerkers hun bijdrage aan de realisatie van de missie van de organisatie moeten benoemen, zijn ze genoodzaakt aan te geven onder welke condities zij hun bijdrage kunnen leveren. Op basis daarvan ontstaat een gesprek tussen leiding en individu over persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden in relatie tot de ontwikkeling van de organisatie.

Heldere communicatie om personele veranderingen duidelijk te maken

Na een succesvolle workshop is de vervolgstap het communiceren over het beoogde veranderingstraject. Het gewicht van het proces brengt met zich mee dat de hoogste leiding zichtbaar moet zijn in het communicatietraject. Een communicatieplan moet richting geven aan de momenten en de wijze waarop over het proces moet worden gecommuniceerd. Ook hier zit de kracht in de herhaling van de boodschap. Telkens weer zal moeten worden uitgelegd waarom het veranderingsproces zo belangrijk is.

Implementeren van kwaliteitsverbetering personeel start met samenstellen stuurgroep en team van facilitators

Het gehele proces wordt aangestuurd door een stuurgroep die wordt voorgezeten door een lid van de directie. De stuurgroep formuleert missie, visie, kwaliteitsbeleid, essentiële succesfactoren, succesmaatstaven en verbeteringsgebieden. De stuurgroep stelt het jaarplan voor de kwaliteitsverbetering vast. Om het leerproces van de organisatie te optimaliseren, moeten er interne consultants of facilitators komen. Deze facilitators worden de interne trainers en vormen de stuwende kracht voor verandering. Door het aantal externe adviseurs te minimaliseren en in te zetten op de kernpunten zoals het opleiden van interne adviseurs en het organiseren van de verandering, borgt de organisatie het verbeterproces. De leden van de stuurgroep ondersteunen de diverse projecten.

Interne behoefte aan training, bijstand en advies goed regelen
Het implementeren van kwaliteitsverbetering is een veelomvattend proces van veranderingen. Gedurende dit proces zullen medewerkers behoefte hebben aan training, bijstand en advies. Sommigen zullen behoefte hebben aan directe hulp of interventie. De facilitator dient als een intern adviseur die individuen en groepen helpt in hun streven naar kwaliteitsverbetering. In de meeste gevallen houden zij zich hier parttime mee bezig en dit is prima mogelijk met behulp van moderne methoden van kennisoverdracht.

De eigen young potentials inzetten bij zelflerende organisatie
Door eigen medewerkers de rol te laten vervullen die nogal eens door externen wordt vervuld leert de organisatie zelf het proces van permanente verbetering. Eigen medewerkers genieten over het algemeen snel vertrouwen, kennen de organisatie, de onderlinge verhoudingen, de geschiedenis en de traditie van de organisatie. Daardoor kan het proces sneller lopen en blijft de tijdens het proces opgedane kennis binnen de organisatie.
Facilitators zijn veelal young potentials. Door deze in te zetten krijgen zij een intensieve training op veranderingsprocessen en kan hun potentie snel worden ontwikkeld. Deskundige en ervaren hulp bij het organiseren van dit proces is raadzaam.

Eenmalig actieplan voor effectief personeelsmanagement

Jaarplan voor kwaliteitsverbetering van organisatie en personeel

Veranderingen kunnen maar beter niet abrupt worden doorgevoerd. Het winnen van vertrouwen en realiseren van verbeteringen lukt in de praktijk alleen, indien de verbeteracties gefaseerd en over een langere periode worden geïmplementeerd. Doel van het jaarplan is te helpen bij het realiseren van de doelstellingen van de organisatie, waarbij de nadruk ligt op continue verbetering van belangrijke resultaatgebieden. Dat dit verbeterplan eenmalig is wordt u in het vervolg van dit artikel uitgelegd omdat moderne communicatiemiddelen het mogelijk maken deze verbeteringen blijvend te verankeren en beheersen.

Acht stappen voor rendementsverbetering Organisatie en Personeel

  1. Formuleer een missieverklaring;
  2. Bepaal de visie;
  3. Formuleer een kwaliteitsbeleid;
  4. Bepaal essentiële succesfactoren;
  5. Formuleer succesmaatstaven;
  6. Stel een prioriteitenlijst op met verbeteringsgebieden op het niveau van de organisatie;
  7. Bepaal voor elke afdeling of functie de verbeteringsgebieden;
  8. Laat het management evaluatie en follow-up uitvoeren.

De leiding van de organisatie voert deze acht stappen geheel uit. Daarmee geeft zij het belang aan van dit proces en ook geeft zij daarmee het kader aan waarbinnen de onderscheiden onderdelen aan de slag moeten. 

Kwaliteit via afdelingen afstemmen op verwachting van klant

De afdelingsplannen zijn gerelateerd aan het jaarplan voor verbetering. De afdelingen volgen het kader dat voor de gehele organisatie is vastgesteld.
De afdelingen maken een klant/ leverancier analyse op grond waarvan zij tot een verbeterplan komen.
De afdelingen identificeren de interne relaties tussen klanten en leveranciers en bepalen welke verwachtingen alle betrokkenen in de keten hebben.
De beste manier om er achter te komen wat de verwachtingen van klanten zijn, is ernaar vragen op een ordelijke, systematische wijze onder gebruikmaking van de juiste hulpmiddelen.
Door het meten van verwachtingen en het organiseren van feedback met elkaar te verweven, ontstaat een matrix die het mogelijk maakt de kwaliteit van de organisatie zichtbaar af te stemmen op de verwachtingen van de klanten. Zie ook: Productiviteit personeel verbeteren door klantgericht communiceren

Afdelingsdoelen via medewerkers functioneel maken naar klant

De persoonlijke doelstellingen zijn afgeleid van de afdelingsdoelstellingen. In beginsel volgen de medewerkers hetzelfde traject als hierboven is beschreven voor het jaarplan en het afdelingsplan. De medewerkers gaan na wie hun (interne) klanten zijn, maken een klant/ leverancier analyse en komen met individuele verbeterplannen.
Zij maken een functionele analyse. Dat wil zeggen dat zij input, waardetoevoegende taken en output vergelijken met de verwachtingen van hun klanten.

Voorbeeld:
De inkoper definieert zijn dienst, ofwel zijn toegevoegde waarde aan de organisatie. Vervolgens benoemt hij zijn klanten en vraagt aan hen wat hun verwachtingen zijn van zijn inspanningen. Vervolgens informeert hij naar de mate waarin zijn klanten menen dat hij aan hun verwachtingen voldoet. Samen komen zij overeen welke doelen moeten worden gesteld om beter aan hun verwachtingen te kunnen en blijven voldoen. Vervolgens gaat de inkoper langs bij zijn leveranciers waarvan hij de klant is en komt met hen overeen waar zij aan moeten voldoen.?  Zodoende wordt?  het de inkoper mogelijk gemaakt aan de verwachtingen van zijn klanten te kunnen blijven voldoen.
Zowel met de leveranciers als met de klanten wordt systematisch geëvalueerd in welke mate verwachtingen en realiteit met elkaar in evenwicht zijn.

Doelen en verwachtingen afstemmen tussen organisatie en motivatie medewerkers

Mensen en organisaties zijn altijd in beweging. Soms nauwelijks, dan weer heel snel, soms geleidelijk, soms schoksgewijs. Markten veranderen, klantverwachtingen veranderen, technologie verandert, inzichten wijzigen en ook mensen veranderen.

Medewerkers zoeken naar satisfactie en perspectief in een organisatie
Zij willen:
1.  gewaardeerd worden;
2.  gezien en erkend worden;
3.  humane arbeidsverhoudingen;
4.  een baas die ze kunnen respecteren;
5.  naar behoren gehonoreerd worden;
6.  plezier in hun werk hebben;
7.  zich kunnen ontwikkelen.

Het komt bijna niet meer voor dat iemand in dezelfde functie met pensioen gaat als waarin hij ooit is aangenomen. Tijdens het werken voltrekken zich vele veranderingen.

Organisaties streven naar continuïteit
Organisaties moeten winst maken of anderszins hun bestaan rechtvaardigen. Daarvoor moeten zij over uiteenlopende competenties kunnen beschikken teneinde zich staande te houden. Met een zekere regelmaat moet de organisatie de vraag beantwoorden: “Is onze missie/ visie nog wel toegesneden op de verwachtingen in de markt”. Dit maakt deel uit van het voortdurend zoeken naar continuïteit. En met een zekere regelmaat moet de missie van een organisatie opnieuw worden gedefinieerd.

In onderstaande schets wordt gevisualiseerd hoe deze ontwikkeling van organisaties zich verhoudt tot de ontwikkeling van medewerkers.

De optimale match tussen de ontwikkeling van de organisatie en die van de individuele medewerker toont zich in deze schets op het kruisvlak van beide lijnen. Veranderd de missie van de organisatie, dan verschuift ook de lijn naar boven of naar beneden van de naar rechts wijzende pijl. Een daarmee ook het kruispunt van de optimale match. Datzelfde geldt voor de individuele medewerker. Zo kan training en opleiding ertoe leiden dat de optimale match wordt bereikt dan wel dat deze verschuift. Vervolgens ontstaan op korte of langere termijn problemen indien aan deze wijziging in de match geen, te weinig of verkeerde aandacht wordt geschonken.

Goede managers bewaken de optimale match tussen satisfactie en continuïteit
Het bewaken van de optimale match tussen ontwikkeling van medewerkers en ontwikkeling van de organisatie, is een van de belangrijkste opdrachten van de manager. Door gebruik te maken van technische hulpmiddelen op het gebied van competenties, is een adequate bewaking van deze match goed mogelijk. Aangevuld met algemene kerngegevens ontstaat aldus de mogelijkheid de personeelsvoering optimaal en blijvend meetbaar en stuurbaar te maken naar de bedrijfsvoering.

Potentieel en productiviteitsverbetering per medewerker bepalen

Aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers vereist oprechte belangstelling en integer gedrag van de manager. Immers, om een goed oordeel te kunnen vellen over de vraag of de ontwikkeling van een medewerker spoort met die van de organisatie, moet een manager veel weten van zijn “crew”. Kennis over achtergrond, ambitie, privé situatie en het oordeel over relaties met anderen binnen de organisatie zijn van belang om de match te kunnen meten en zijn/ haar productiviteit te verbeteren.

In onderstaande tekening worden de verschillende facetten aangegeven die bij individuele ontwikkeling van belang zijn. 

  • De binnenste schil is de aard van iemand. Voor een goede match tussen functie en capaciteiten is kennis van de aard van iemand van belang. De aard van iemand is normaal gesproken niet aan belangrijke verandering onderhevig.? 
  • De tweede schil geeft aspecten aan die iemand in belangrijke mate vormen. Zij zijn gedurende lange tijd beïnvloedbaar, maar naarmate iemand in leeftijd stijgt, neemt de beïnvloedbaarheid daarvan af. In deze schil gaat het om ervaring, milieu, opleiding, situatie, moment, kennis.
  • De buitenste schil betreft vaardigheden die tot op hoge leeftijd veranderbaar/ beïnvloedbaar zijn. In deze schil gaat het om vaardigheden, houding, gedrag en (zelf)beeld.

Ontwikkelingspotentieel van organisatie en personeel blijvend meetbaar en stuurbaar maken

Door alle eerder genoemde aspecten van medewerkers, klant en organisatie?  elektronisch te verwerken en de variabelen inzichtelijk, meetbaar en stuurbaar te maken ontstaat een duidelijk beeld van persoonlijke kwalificaties en verwachtingen van de klant die blijvend oproepbaar zijn. De optimale match met de strategie van de eigen organisatie is hierna makkelijk te realiseren. Een helder zicht op knelpunten binnen organisaties levert bovendien in de meeste gevallen ook de oplossing!

Snelle oplossingen door helder zicht op knelpunten

Personeelsplanning en management is mogelijk nadat het bovenstaande proces is afgewerkt. Een overzicht van de competenties en ambities van de medewerkers in relatie tot de missie en de visie van de organisatie maakt planning mogelijk.

Competentie management deels aan medewerker zelf overlaten
Elke medewerker krijgt tijdens een ontwikkelingsgesprek een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) aangeboden en wordt begeleid bij de systematische invulling. In deze POP worden de condities geformuleerd waaronder de individuele medewerker succesvol kan zijn voor de organisatie en zich verder kan ontplooien. Tegelijkertijd wordt in POP de resultaten genoemd die van de medewerker verwacht wordt. Door resultaten vast te leggen, kwantificeerbaar en transparant te maken wordt de bijdrage van de individuele medewerker aan het geheel zichtbaar. Het ontwikkelingsgesprek kan op verschillende manieren ondersteund worden. In moeilijke gevallen kan een loopbaanoriëntatie, een assessement of een second opinion onderdeel uitmaken van het gesprek. Overigens is de medewerker zelf verantwoordelijk voor de elektronische rapportage, die vooruitgang, resultaten en wensen inzichtelijk maken in het systeem. Het streven is dat de medewerker zoveel mogelijk zijn eigen coach wordt, waarbij transparantie wordt beloond. Slordig invullen vermindert kansen omdat er geen goed beeld ontstaat van zijn of haar competenties en mogelijkheden. De voordelen van deze werkwijze die behaald worden met betrekking tot tijd, stimulans en blijvende verankering van actuele informatie zijn bijzonder lonend.

Voorbeeld:
Rob was een goed functionerende controller van een businessunit van een groot bedrijf. Hij deed dit werk al weer vier jaar samen met een collega, tot tevredenheid van de BU directeur. In de samenwerking met zijn collega werd Rob altijd gezien als de tweede man. Daarbij speelde een rol dat de andere collega ouder was met een langer dienstverband; in wat meer traditionele organisaties is anciënniteit nu eenmaal belangrijk. In de situatie waarin Rob zich bevond zat weinig uitdaging en hij begon op zijn routine te draaien. Aanvankelijk vond hij dat niet erg; hij had plezier in zijn werk en in de samenwerking met zijn collega, werd gewaardeerd binnen het bedrijf en hij had buiten het werk een actief privé leven. Maar langzaam maar zeker ging het knagen. Hij werd 36 jaar en begon zich af te vragen of hij nog meer kon.

Zijn alerte directeur, die dit knelpunt signaleerde bij het doornemen van ontwikkelingsprofielen, nodigde hem uit te komen praten over zijn carrièreontwikkeling. Het resultaat was de volgende afspraak: Rob zou gedurende twee jaar controller worden in een andere BU waar een aantal fraudekwesties speelden. Bovendien waren daar problemen met de administratieve inrichting en sloten de systemen onvoldoende aan op de concernsystemen. Een nieuwe uitdaging dus met een aantrekkelijk perspectief. Wanneer Rob dit naar tevredenheid zou doen, zou hij na twee jaar kunnen toetreden tot de groep concerncontrollers.
Aangezien de communicatieve en leidinggevende vaardigheden van Rob matig waren, zoals door hem zelf in het elektronische competentiesysteem aangegeven, werd overeengekomen dat hij zich daarop zou laten trainen. Op zijn verzoek mocht hij een externe coach uitzoeken, die hem gedurende een jaar zou helpen in zijn ontwikkeling. De training kostte euro 2.500. Voor de coach was de organisatie over een periode van een jaar euro 5.000 kwijt. Voor euro 7.500 had de organisatie er een uitstekende concerncontroller bij die sterk gemotiveerd was door deze investering van de organisatie in zijn ontwikkeling en die als inspirerend voorbeeld kon worden gesteld voor managers en medewerkers.
 

Klant – leverancier denken blijvend stimuleren door functionele analyse en persoonlijk actieplan

De individuele actieplannen vinden hun basis in de functionele analyse. In deze analyse moet de medewerker aan de hand van tal van praktische voorbeelden aangeven:

  • Wat zijn/ haar interne en externe klanten van hem/ haar verwachten;? 
  • Hoe deze verwachtingen gemeten worden;
  • Wat de toegevoegde waarde van de medewerker is;
  • Hoe feedback is georganiseerd op het mogelijke verschil tussen de verwachtingen van de klanten en de feitelijke prestaties.

Kwalificaties en kwaliteiten van klantrelaties nauwkeurig uitwerken
Vervolgens wordt gekeken naar kwalificaties en de kwaliteit van in- en externe relaties waaronder die met de direct leidinggevende, persoonlijke ambities en ontwikkelingsverwachtingen. 
De afspraken over de individuele actieplannen kunnen al of niet gecombineerd worden met het ontwikkelingsgesprek en de individuele actieplannen moeten uiteraard aansluiten bij die van de afdelingen.

Systematisch overzicht personeel versoepelt terugkoppeling en controle

De afdelingsleiding rapporteert aan de stuurgroep het resultaat van de activiteiten in het kader van het verbeterplan binnen zijn/ haar afdeling. Dit wordt getoetst met de startsituatie waarin de afdelingsleiding zich gecommitteerd heeft aan het jaarplan voor de kwaliteitsverbetering.
De leiding geeft met behulp van het systematische overzicht (competentie, klant, koers) aan wat nodig is om de gestelde doelen te bereiken in termen van budget, menskracht en investeringen. Alle plannen bij elkaar moet de topleiding brengen tot beslissingen die recht doen aan de ambitie van het veranderproces in lijn met de financiële en operationele mogelijkheden. Het resultaat van deze afweging wordt besproken met de afdelingsleiding die het weer terugkoppelt aan de medewerkers. Vervolgens kan iedereen concreet aan de slag.

Succesvol competentiemanagement met procesgerichte aanpak Personeel en Organisatie

Het belang van een kwalitatief personeelsbeleid en competentiemanagement kan niet overschat worden. Zonder enige twijfel wordt het belang van menselijk kapitaal als zelfstandige productiefactor steeds groter. De enorme invloed van nieuwe technologieën leidt tot andere arbeidsverhoudingen, waarmee voordeel behaald kan worden. In alle opzichten zal deze ontwikkeling de individuele vrijheid van handelen van medewerkers sterk vergroten. Ook zal dit organisaties dwingen tot het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers worden uitgedaagd en gestimuleerd hun potentieel te ontwikkelen en op dynamische wijze toetsbaar te maken. De beschreven aanpak voor personeelsmanagement en competentiemanagement is succesvol omdat de oplossingsgerichte werkwijze deze visie in feite onderbouwt.

Goed personeelsmanagement gaat om het realiseren van kundig beleid dat is geïntegreerd in de organisatie. Hierbij is het implementeren en overdragen van een gestructureerde werkwijze, die medewerkers aanstuurt en motiveert tot zelfbetrokkenheid, het belangrijkste uitgangspunt. Daarbij nemen lijnmanagers als het ware de taak over van de personeelsafdeling en maken deze deels overbodig. Uitgangspunt van deze werkwijze is het hanteerbaar maken en systematisch koppelen van de volgende basiselementen:
-  Kwalificaties eigen medewerkers;
-  Klant/ leverancier verhouding;
-  Missie en doelstelling eigen organisatie.

De werkwijze bij competentiemanagement waarbij je deze drie basisfactoren verwerkt in een permanent systeem loont zich in tijd, motivatie en blijvende verankering van actuele informatie. Daarbij worden knelpunten goed zichtbaar en dit leidt tot het vinden van snelle oplossingen. Zelfbetrokkenheid betekent bij deze aanpak dat medewerkers hun motivatie ontlenen aan het zèlf transparant maken van competenties en klantgerichtheid naar bedrijfsdoelstellingen door gebruikmaking van selfservice ICT systemen.

Artikel downloaden

Aanpak-strategisch-personeelsmanagement.pdf
(Aanpak-strategisch-personeelsmanagement.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina