Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Risico inventarisatie evaluatie voor advies of hulp bij reorganiseren

Inhoudsopgave:

  1. Voorkom een reorganisatie met een risico inventarisatie evaluatie
  2. Inzicht in managementinformatie door bedrijfsanalyse en financiële planning
  3. Bedrijfskrediet: budgetteren, plannen en begroten
  4. Liquiditeit afname door effectief beheer van werkkapitaal
  5. Omzet verhogen door analyse klantenportefeuille
  6. Inkoop besparing door analyse van leveranciersbestand
  7. Advies bij reorganiseren of herstructurering
     

Voorkom een reorganisatie met een risico inventarisatie evaluatie

In tijden waarin onzekerheid de boventoon voert in economische ontwikkeling staat menig ondernemer voor een groot dilemma: investeren, consolideren of inkrimpen. Vaak is dit ook een aanleiding voor de ondernemer om op zoek te gaan naar een wijze om de risico’s te beperken. Overzicht krijgen op de rendement mogelijkheden van het bedrijf met risico inventarisatie evaluatie is dan een eerste stap. Leest u hiervoor ook het artikel: Bedrijfsrisico en pensioen DGA veiligstellen met financiële planning.
 

Liquiditeit positie van bedrijf stabiel houden

Immers welk effect heeft het terugtrekken van een bepaalde leverancier; “Ik kan een essentieel onderdeel voor mijn best renderende product niet meer verkrijgen”, of wat zijn de gevolgen van een krappe liquiditeitspositie op de korte en lange termijn; “Willen we voorop blijven lopen zullen we nú moeten investeren in een grootschalige radio- en TV-campagne, maar het ontbreekt ons aan voldoende liquiditeit”. Overzicht creëren op het rendement van uw bedrijf geeft u betere mogelijkheden om de liquiditeit positie van uw bedrijf stabiel te houden. Lees eventueel het hulp bij faillissement artikel: Advies surseance van betaling en dreigend faillissement.

Liever winstgevendheid dan faillissement of bedrijfsbeëindiging

De onzekerheid over de toekomst kan echter al voor een groot gedeelte worden weggenomen door een goed en tijdig inzicht in de prestaties van de eigen organisatie door risico inventarisatie evaluatie. Door bewust om te gaan met het verkregen inzicht in de organisatie is het bovendien mogelijk om de winstgevendheid te verbeteren en dat is een stuk prettiger dan u bezig te houden met faillissement of bedrijfsbeëindiging. Lees eventueel: Advies ontslag procedure personeel bij reorganisatie of bedrijfsbeëindiging.

In onderstaand artikel wordt ingegaan op de noodzaak van goed inzicht in de eigen organisatie, op welke wijze dit inzicht vormgegeven kan worden met o.a bedrijfsanalyse en financiële planning en wat met het verworven inzicht kan worden gedaan.

Inzicht in managementinformatie door bedrijfsanalyse en financiële planning

Bij veel ondernemingen is bruikbare en betrouwbare managementinformatie met behulp van bedrijfsanalyse en financiële planning vaak nog een groot gemis. Juiste en tijdige informatie over de gang van zaken over de afgelopen maand of het kwartaal ontbreekt vaak. Laat staan dat er toekomstgerichte informatie of niet-financiële informatie over uw performance voorhanden is.

Betrouwbare managementinformatie met juist informatiesysteem

De redenen om als ondernemer op tijd betrouwbare managementinformatie te krijgen met een juist informatiesysteem zijn duidelijk: primair wordt hiermee duidelijkheid verkregen omtrent de ontwikkeling in omzet, resultaat en liquiditeit. Wanneer deze informatie tijdig beschikbaar is kan, indien noodzakelijk direct actie worden ondernomen. Zeker wanneer de onderneming die omvang bereikt dat u als ondernemer zelf niet meer direct betrokken bent bij de ondersteunende processen (facturering, administratie en postafhandeling) is het zaak om periodiek zicht te krijgen op voornoemde aspecten.

Analyseren van (financiële) kengetallen

Inzicht in uw bedrijfsvoering begint met het opstellen en analyseren van de periodieke, liefst maandelijkse, managementrapportage, die alle relevante (financiële) kengetallen moeten bevatten. Enerzijds om de opbouw van het resultaat nader te beoordelen, anderzijds om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van omzet, kosten en liquiditeit over de maanden heen.

Liquiditeit en cashflow
Opvallende zaken die gesignaleerd en gerapporteerd moeten worden zijn bijvoorbeeld:

  • de procentuele verhouding van de brutomarge ten opzichte van de omzet;
  • omzet en winstgevendheid per klant;
  • liquiditeitsontwikkeling ten opzichte van de begroting en de kredietfaciliteit, geëxtrapoleerd naar de komende maanden

Ontevreden klant en productiviteit
Naast deze voornamelijk financiële kengetallen, die vaak alleen het gevolg meten is het ook van belang om kengetallen gerapporteerd te krijgen die meer de oorzaak kunnen duiden van de gesignaleerde ontwikkeling, zoals:

  • de ontwikkeling van het betalingsgedrag van debiteuren;
  • de gemiddelde omvang van en het aantal facturen per leverancier;
  • de gemiste betalingskortingen bij inkopen;
  • de productiviteit van medewerkers;

Kwaliteit van bedrijfsproces
Ook deze niet-financiële kengetallen meten weliswaar het gevolg, maar leggen veel sneller een relatie met de onderliggende processen:

  • Er worden relatief veel creditnota’s verstuurd, veroorzaakt door slechte of?? incomplete leveringen.
  • Er worden zeer veel verkoopfacturen verstuurd met een gemiddeld laag bedrag, als oorzaak voor de zware belasting van de administratie.
  • Er is sprake van slechte debiteurenbewaking met als gevolg lange betaaltermijnen.

Kortom, u wilt ge?nformeerd worden over die zaken om het inzicht in uw eigen organisatie te vergroten, maar die in de geweldige bulk van bedrijfsgegevens vrijwel niet opvallen. De daaropvolgende analyse van de oorzaak is de eerste (strategische) stap naar een betere (financiële) toekomst.

Bedrijfskrediet: budgetteren, plannen en begroten

Het verkregen inzicht in uw bedrijfsproces leidt er toe dat een organisatie veel beter haar bedrijfskrediet kan beoordelen en beter kan inspelen op veranderingen in de markt door plannen en budgetteren. Plannen en vooruitzien moet echter ook financieel worden vertaald in een realistische (en toch uitdagende) begroting. Bij het opstellen van een begroting voor het komende jaar of de resterende maanden, komen direct vragen aan bod als:

  • Welke omzet en brutomarge is mogelijk in mijn verschillende product-marktcombinaties?
  • Welke seizoenspatroon verwacht ik?
  • Welke organisatieomvang is hierbij wenselijk?
  • Welke flexibiliteit heb ik nodig om in te kunnen spelen op grote veranderingen in de marktvraag?
  • Welke werkzaamheden blijf ik als organisatie zelf uitoefenen en welke besteed ik uit?

Relevante vragen die voor een groot gedeelte beantwoord kunnen worden met de nieuw verworven inzichten. De financiële vertaling naar de begroting en het afzetten ervan tegen de realisatie blijft echter noodzakelijk om voortschrijdend inzicht te verkrijgen.

Liquiditeit afname??door effectief beheer van werkkapitaal

Bij betalingsproblemen van een bedrijf blijkt vrijwel altijd dat ongemerkt het werkkapitaal is toegenomen. Een effectief beheer van werkkapitaal levert besparing op. Het werkkapitaal is al het geld van een bedrijf dat vast zit in de vorm van voorraden of nog niet verstuurde en openstaande vorderingen. In de praktijk worden 2 soorten werkkapitaal onderscheiden:

  • Bruto werkkapitaal; de totale omvang van de vlottende activa en liquide middelen (de voorraden, debiteuren, overige vorderingen en kas- en banksaldi)
  • Netto werkkapitaal: het verschil tussen het bruto werkkapitaal en kortlopende verplichtingen (crediteuren, rekening-courantkrediet en overige kortlopende verplichtingen)

Het principe van werkkapitaalbeheer is eigenlijk simpel: houd voorraden zo laag mogelijk, betaal rekeningen van leveranciers niet te vroeg en incasseer vorderingen op klanten zo snel mogelijk. De hoogte van het werkkapitaal moet worden bepaald door de afweging van tegenstrijdige belangen. Bijvoorbeeld een lage voorraad betekent kans op omzetderving, productiestagnatie of te late levering. Echter iedere euro waarmee het werkkapitaal wordt verminderd hoeft niet van de bank te worden geleend.

Praktijkvoorbeeld: toeleverancier in metaalverwerkende industrie

Een industriële onderneming in de regio Eindhoven is toeleverancier in de metaalverwerkende industrie. De ondernemer heeft te maken met verscherpte concurrentie en voelt neerwaartse druk op zijn afzet door de conjuncturele teruggang. Tegelijkertijd moet hij steeds vaker aan zijn toeleveranciers meedelen dat de toegezegde betalingen niet door de bank zijn uitgevoerd vanwege overschrijding van de kredietlimiet. Om de mogelijkheden voor de verruiming van de financiën te achterhalen wil hij het beheer van zijn werkkapitaal beoordelen.

Aan de hand van de bedrijfsdata uit de administratieve systemen van de onderneming hebben wij over de afgelopen jaren bepaald hoe het werkkapitaal zich heeft ontwikkeld. In grafische vorm staan de belangrijkste onderdelen van het werkkapitaal, de voorraden, debiteuren en crediteuren weergegeven.


Figuur: Werkkapitaal, voorraden, debiteuren en crediteuren

Hieruit blijkt dat het bruto werkkapitaal, bij een min of meer stagnerende omzet en nettowinst, per saldo leidt tot een lagere liquiditeit. Zich inmiddels bewust geworden dat door deze negatieve trend de onderneming op termijn in de gevarenzone zou komen heeft de ondernemer besloten meer aandacht te schenken aan het beheer van zijn werkkapitaal. Met zijn managementteam heeft de ondernemer concrete verbeteracties in gang gezet.

Besparing op werkkapitaal door juiste bedrijfseconomische informatie
Momenteel verschaffen de maandelijkse rapportages de ondernemer het juiste inzicht in de opbouw en ontwikkeling van zijn werkkapitaal. Met deze bedrijfseconomische informatie behoedt de ondernemer zich voor verdere overschrijdingen van de kredietlimiet. Door effectief beheer van het werkkapitaal blijkt bovendien dat hij 20% bespaart op uitstaande rekeningen, 15% op voorraden en 5% op inkopen. De dalende omvang van het werkkapitaal resulteert, ondanks economische schommelingen, toch in een hoger rendement.

Omzet verhogen door analyse klantenportefeuille

Op basis van het debiteurenbestand is relatief eenvoudig te bepalen wat de geografische spreiding van uw omzet over een bepaalde periode is geweest. Door een combinatie van postcode en omzet is inzicht te krijgen in wat de verdeling van uw omzet in Nederland is geweest. In onderstaande figuur is een voorbeeld weergegeven.


Figuur: Omzetverdeling klantsegmentatie

Met behulp van een dergelijke analyse van de klantenportefeuille is het bijvoorbeeld mogelijk om de effectiviteit van uw verkoopinspanningen te meten, of om gericht bij te sturen in een bepaalde regio met de gedachte van omzet verhogen.

ABC-analyse voor overzicht op de omzet van uw klanten

Daarnaast is het belangrijk om te weten hoe uw omzet onder uw klanten is verdeeld. Hierbij komt vaak de zogenaamde 80-20 regel naar voren; 80% van de omzet wordt door 20% van de klanten voor haar rekening genomen. Vanzelfsprekend kunt u deze informatie gebruiken om te weten welke klanten u op welke wijze zou moeten benaderen. Een verdere verdieping kan worden aangebracht door een zogenaamde ABC-analyse uit te voeren op uw klantenbestand. Op basis van een aantal specifieke criteria kunt u uw klanten indelen in A, B en C-klanten, zodat uw (marketing)aandacht bij de juiste klanten terecht komt. Aan de volgende criteria kan worden gedacht:

  • Omzet in laatste boekjaar
  • Gemiddelde betalingstermijn van de facturen
  • Potentiële omzet komend jaar
  • Gemiddeld aantal facturen/gemiddelde factuuromvang
  • Diversiteit in aantal artikelen
  • Laatste bestelling
  • Etc.

Uit zo’n analyse kan onder meer blijken dat een in uw perceptie bijzonder goede klant, die immers altijd grote omzetten realiseert, bijvoorbeeld een zeer slecht betalingsgedrag kent, of dat het aantal facturen dusdanig groot is dat er gemiddeld één factuur per dag wordt verstuurd. Kosten die verborgen liggen onder de oppervlakte, maar die wel het verschil kunnen maken in het rendement.

Inkoop besparing door analyse van leveranciersbestand

Analyse van het leveranciersbestand kan ook besparing opleveren. De analyse van het leverancierbestand kan grofweg in twee varianten worden onderscheiden:

  1. Kwantitatieve analyse van de inkoopstromen binnen de organisatie door middel van data-analyse op het totale crediteurenbestand.
  2. Kwalitatieve analyse van de inkoopstromen.

Kwantitatieve analyse van de inkopen

Door het gehele crediteurenbestand over een bepaalde periode te raadplegen verkrijgt men inzicht in de relatie tussen het aantal crediteuren en de daarbij behorende inkoopwaarde.
Een voorbeeld hiervan wordt weergegeven in onderstaande figuur.

Figuur: Voorbeeld inzicht crediteuren en inkoopwaarde

Uit deze analyse blijkt net als in het voorbeeld van de klantenanalyse de overbekende 80-20 regel: 80% van het inkoopvolume wordt ingekocht bij slechts 20% van het aantal leveranciers, terwijl 80% van het aantal leveranciers slechts 20% van de inkoopwaarde vertegenwoordigen. Op basis van de uitkomsten van deze primaire analyse kan worden bekeken in hoeverre bij de 2e categorie bundeling van inkoopvolumes plaats kan vinden. Vaak betreft het hier namelijk routinematige inkopen, die vaak te pas en te onpas op diverse plaatsen worden aangeschaft. Voor de 1e categorie is een nadere kwalitatieve analyse op zijn plaats.
??
Op dezelfde wijze kan een analyse plaatsvinden op de gemiddelde factuuromvang. Door de factuuromvang af te zetten tegen de gemiddelde kosten voor de (administratieve) afhandeling van de inkoopfacturen komen vaak opmerkelijke zaken naar voren.

Kwalitatieve analyse van de inkopen

De wijze waarop een organisatie met haar leveranciers kan omgaan is sterk afhankelijk van het soort product dat wordt gekocht. De portfoliobenadering van Kraljic onderscheidt een tweetal dimensies op basis waarvan een specifieke en gerichte leveranciersstrategie kan worden uitgewerkt:

a.??Invloed op het bedrijfsresultaat:

Hierbij wordt voornamelijk gekeken naar de relatie tussen de inkoopwaarde en de kostprijs van het eindproduct. Hoe hoger deze verhouding ligt, des te kwetsbaarder is de organisatie voor inkoopprijswijzigingen.

b.??Inkooprisico:

Dit risico wordt voornamelijk bepaald door de complexiteit van de inkoopmarkt. Te denken valt aan de volgende (algemene) leverancierscriteria:
• ??Aantal alternatieve leveranciers?
•?? Leveringsbetrouwbaarheid leverancier?
• ??Standaard product of specifiek voor de eigen organisatie?
•?? Hoe snel is de leverancier met technologische vernieuwingen?

Aan de hand van genoemde criteria kan de Kraljic-matrix eveneens worden gevuld voor de organisatie. In onderstaande figuur is een voorbeeld opgenomen.


Figuur: Voorbeeld Kraljic-matrix

We onderscheiden de volgende 4 productcategorieën:
1.??Strategische producten
2.??Hefboomproducten
3.??Routineproducten
4.??Knelpuntproducten

Afhankelijk van de mate waarin een productgroep beïnvloed wordt door inkooprisico’s en/of financiële risico’s zal een indeling in een van de genoemde categorieën plaatsvinden. Hieronder worden per categorie de kenmerken en de daarbij behorende algemene aanpak beschreven.

Strategische producten en inkooprisico

Kenmerken
Voor strategische producten geldt dat het inkooprisico hoog is en er een grote invloed aanwezig is op het bedrijfsresultaat. Over het algemeen is slechts 1 leverancier voorhanden of is de leverbetrouwbaarheid niet optimaal. De meeste producten die worden ingekocht zijn bovendien vaak specifiek aan de wensen van de organisatie aangepast.

Aanpak
Over het algemeen dient bij strategische producten gestreefd te worden naar een centrale en gecoördineerde inkooporganisatie, met het oog op het vormen van langdurige samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op het uitwisselen van kennis en ervaring over elkaars producten. Gezamenlijke doelstellingen in dergelijke partnerships kunnen bijvoorbeeld zijn:

  • Kostenreductie en daarmee verbetering van elkaars concurrentiepositie.
  • Kwaliteitsverbetering.
  • Verbeterde procesverbetering en mede als gevolg daarvan de twee voorgaande punten.
  • Gezamenlijke productontwikkeling en –vernieuwing.

In dit kader is een centrale inkoopfunctie/-afdeling voor alle vestigingen een noodzakelijke voorwaarde. Daarnaast vormt een dergelijke strategische partner een primaire verantwoordelijkheid van de directie.

Hefboomproducten en prijswijzigingen

Kenmerken
Hefboomproducten kunnen bij meerdere leveranciers worden ingekocht en hebben een grote invloed op de het bedrijfsresultaat. Een kleine prijswijziging werkt daardoor sterk door in de kostprijs van het product.

Aanpak
Lange termijn contracten dienen bij voorkeur vermeden te worden, en er dient een regelmatige herverdeling van de inkoopvolumes over andere leveranciers plaats te vinden. De inkoopafdeling zal zich voor wat betreft de hefboomproducten voornamelijk dienen te richten op een uitgebreid markt- en leveranciersonderzoek. Gezien het grote effect op het bedrijfsresultaat is ook hier een centrale inkoop wenselijk, omdat hiermee mogelijk prijsvoordelen door bundeling van inkoopvolumes zijn te bereiken.

Routineproducten en efficiënte afhandeling

Kenmerken
Routineproducten hebben een relatief beperkte invloed op het bedrijfsresultaat en het inkooprisico is eveneens beperkt. Over het algemeen kost de ‘handling’ van dergelijke producten relatief veel tijd. Als gevolg hiervan moet worden gestreefd naar een efficiënte logistieke en administratieve afhandeling in plaats van het bedingen van de laagst mogelijke prijzen.

Algemene aanpak
Het streven moet zijn dat er een standaard bestelprocedure wordt ingesteld. Aangezien de prijs niet van doorslaggevend belang is, kan beter gezocht worden naar een beperkt aantal leveranciers met een groot assortiment. Bestellingen kunnen desgewenst decentraal plaatsvinden, mits bij de geselecteerde leveranciers.

Knelpuntproducten en productieproces

Kenmerken
Dergelijke producten kenmerken zich door een relatief lage invloed op het bedrijfsresultaat en een hoge kwetsbaarheid voor de eigen organisatie en dan met name het productieproces.

Algemene aanpak
De te volgen strategie zal zich voornamelijk moeten richten op het veiligstellen van de toelevering van deze producten. Op korte termijn dienen maatregelen genomen te worden als het aanleggen van extra voorraden, maar in ieder geval dient de inkoopafdeling in samenwerking met productie en werkvoorbereiding te zoeken naar alternatieve leveranciers en/of gewijzigde productspecificaties.

Advies bij reorganiseren of herstructurering

Het zou fantastisch zijn wanneer u als ondernemer alle bovengenoemde processen goed gestructureerd heeft. Helaas is de praktijk anders en is een??reorganisatie of herstructurering soms onvermijdelijk. Zoals in dit artikel is getracht weer te geven, is het echter mogelijk om het inzicht in uw eigen organisatie op basis van historische gegevens enorm te vergroten, waardoor uw ondernemingskansen beter voor het voetlicht worden gebracht

Wilt u meer informatie of heeft u behoefte aan een klankbordgesprek met onafhankelijke financiële specialisten voor deskundig advies, maakt u dan gebruik van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Risico inventarisatie evaluatie voor advies of hulp bij reorganiseren.pdf
(Risico inventarisatie evaluatie voor advies of hulp bij reorganiseren.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina