Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Kostenbesparing bereiken door lage kosten overhead

Inhoudsopgave 'Wat te doen als indirecte kosten de winst van kernactiviteiten ondermijnen?':

  1. Waarom besparen op kantoorkosten?
  2. Wanneer reductie of besparen op indirecte kosten?
  3. Hoog kostenniveau bedrijf laat zich makkelijk meten
  4. Draagvlak bij management en personeel noodzaak
  5. Plan van aanpak kostenbesparing in vijf stappen
  6. Op bedrijfsproces besparen vereist projectmatige aanpak
  7. Succesfactoren reductie overheadkosten
  8. Kostenbesparing als effectief en krachtig middel
  9. Besparen op indirecte kosten tot 20% is haalbaar
     

Waarom besparen op kantoorkosten?

In elke onderneming, groot of klein, vormen de kosten voor de zogenaamde

niet kernactiviteiten?  (ook wel genoemd indirecte kosten of ‘kantoorkosten’) een relatief hoge post, die bovendien moeilijk lijkt te beheersen. Met kosten van de niet-kern activiteiten worden hier bedoeld: overheadkosten, facilitaire kosten en vermogenskosten. Dit soort kosten gehoorzamen een bijzondere “wet”: ze hebben namelijk van nature een ingebouwde neiging tot overontwikkeling. Lees ook het artikel: Balans vinden tussen directe en indirecte kosten.
Indien niet constant bewaakt en beheerst blijven ze onmerkbaar, maar heel gestaag, voortwoekeren tot op een kwade dag blijkt dat de marge hierdoor geheel blijkt te zijn “weggegeten”. Of nog erger dan dat: er wordt verlies geleden.

Overhead, facilitair, indirecte kosten, management kosten …

In goede oude tijden waren de marges op de producten c.q. diensten meer dan voldoende toereikend om die kosten te kunnen dragen. Nu echter de marges op allerlei manieren onder druk komen, dienen met name deze overhead- en soortgelijke kosten kritisch onder de loep te worden genomen teneinde de marges weer op redelijk peil te krijgen.
Dat lukt niet door met een kaasschaaf van alle kosten een plakje van 5% af te slijpen. En een botte bijl is al helemaal ongeschikt voor dergelijke fijnmazige, vaak ongrijpbare activiteiten. Deze kosten zijn alleen te reduceren met de precisie van het chirurgisch mes: nauwkeurig en voldoende diep, maar zonder de vitale delen van de onderneming te beschadigen.

Kostenreductie in bedrijf van 20% mogelijk?

En resultaat is alleen te bereiken door in te zetten op een substantiële? kostenreductie van 20% (of meer). De lat moet hoog gelegd worden om daarmee te voorkomen dat het proces uiteindelijk toch weer afglijdt naar een (politiek gekleurd) kaasschaaf-spel. Gaan voor 20% kostenreductie is dan ook het doel dat met de hieronder beschreven aanpak gerealiseerd moet worden.

Wanneer reductie of besparen op indirecte kosten?

Er zijn een aantal factoren die een signaal kunnen zijn dat het noodzakelijk wordt om een kostenreductieprogramma op te zetten. Die factoren zijn:

  1. vergroten van innovatief vermogen;
  2. grote technologische veranderingen (bijv. op ICT gebied);
  3. fundamentele veranderingen in economische groei;
  4. ontoereikende systematische evaluatie-methodes;
  5. een duidelijke toename van de omvang van overheadkosten;
  6. scherpe daling van groei of winstgevendheid (thans actueel).

Systematisch evalueren en sturen op overheadkosten

Ook het ontbreken van een goede systematiek in het bedrijf om overheadkosten kritisch te evalueren, is er vaak de oorzaak van dat dergelijke kosten niet in de hand kunnen worden gehouden. Hoe stel je vast of een bepaald niveau van kosten te hoog is en hoe krijg je vervolgens die kosten naar beneden?? Dit artikel schetst? hiervoor een aanpak.

Hoog kostenniveau bedrijf laat zich makkelijk meten

Een makkelijke manier om snel te kunnen vaststellen of de kosten een te hoog niveau hebben bereikt is het vergelijken van de jaarlijkse procentuele stijging van de omzet (over bijv. de afgelopen 3 tot 5 jaar) met de jaarlijkse procentuele stijging van de kosten. Indien de kosten procentueel sterker stijgen dan de omzet is dat een indicatie voor het inzetten van het kostenreductie-wapen. Immers: de stijgende kostenlijn moet zo snel mogelijk afgeremd dan wel omgebogen worden. Ten hoogste mogen de kosten procentueel even sterk toenemen als de omzet en nog liever wat minder sterk (want dán pas neemt de winstgevendheid toe). Aan de hand van een paar resultaten- en jaarrekeningen is deze indicator in luttele minuten te berekenen.
En als u deze berekening wat wilt verfijnen, neemt u de kosten exclusief de productie- en daaraan gerelateerde kosten (zoals bijv. logistiek) alsmede de kosten voor materialen, grondstoffen en handelsgoederen. Een globale indicatie is echter al voldoende. Lees ook het artikel: Balans vinden tussen directe en indirecte kosten.

Draagvlak bij management en personeel noodzaak

Het bereiken van een substantiële reductie van de overheadkosten is geen vrijblijvende exercitie. Het grijpt op een aantal plaatsen vrij diep op de organisatie in en betekent in een aantal gevallen dat pijnlijke maatregelen en beslissingen onvermijdelijk zijn. Dat betekent voor de directie dat gewerkt moet worden aan het verkrijgen van een draagvlak in de organisatie om later mogelijk vergaande maatregelen te kunnen nemen. Dat draagvlak is alleen te verkrijgen indien de noodzaak voor een dergelijke kostenreductie duidelijk kan worden aangetoond en uitgelegd. De Ondernemingsraad (indien aanwezig) dient hierbij te worden betrokken.
De afdelingsmanagers spelen in het proces van kostenreductie een centrale rol. Zij dienen ten nauwste bij de voorbereiding én bij de implementatie te worden betrokken. Ook bij hen dient draagvlak te worden verkregen teneinde uiteindelijk de noodzakelijke maatregelen in de praktijk te kunnen doorvoeren. Lees ook het artikel: Outsourcing betekent ook kostenbesparing.

Plan van aanpak kostenbesparing in vijf stappen

De architectuur van het proces, dat georganiseerd is als een project, bestaat uit 5 stappen:

Stap 1 Inventarisatie van kosten, activiteiten en output

Uitgaande van de kostenplaatsen- en afdelingsstructuur worden alle kosten en de daarbij behorende activiteiten alsmede de resultaten (de output) daarvan volgens een welomlijnde systematiek geïnventariseerd en geanalyseerd.

Stap 2 Vergelijking en evaluatie van eerste resultaten

De diverse activiteiten worden vergeleken en beoordeeld op wat de waarde of het nut ervan is in relatie tot de kosten (de prijs/kwaliteit verhouding)? Deze evaluatieslag vindt plaats door de (interne) ‘gebruikers/afnemers/opdrachtgevers’ van die output. Zij geven aan of de gerealiseerde output zijn geld waard is.

  • Waar de kosten voor gemaakt zijn?
  • Wat de reden is dat de kosten zo hoog zijn?
  • Waar de bottlenecks tussen de verschillende processen zitten die de kosten beïnvloeden?

Stap 3 Bepalen van besparingsmaatregelen en –opties

Op basis van deze evaluatie wordt bepaald wat het gewenste of vereiste niveau van de activiteiten moet zijn (stoppen, verminderen, anders doen, e.d.). Hieruit resulteren vervolgens de besparingsvoorstellen (wat en hoeveel?) en besparingsmaatregelen (hoe?).

Stap 4 Besluitvorming over gewenste en benodigde kostenreductie

Gebaseerd op het resultaat van stap 3 (een ‘groslijst’ met besparingsvoorstellen) wordt door de directie c.q. het MT een afweging gemaakt over hoever de besparingen moeten gaan uit bedrijfseconomisch oogpunt. Gaat de opstelsom van alle voorstellen te ver, dan moet bepaald worden welke activiteiten kunnen worden ‘ontzien’. Gaan de voorstellen bij elkaar niet ver genoeg, dan moeten additionele besparingen worden gevonden.
Vervolgens worden de gevolgen van die voorgestelde maatregelen beoordeeld op criteria zoals ondernemingsbeleid of –strategie, haalbaarheid, snelheid, e.d.
Op basis van deze afwegingen worden dan door de directie c.q. MT besluiten genomen.

Stap 5 Implementatie van gekozen maatregelen en de controle op de kostenbewuste werkwijze

Op basis van de besluiten van de directie worden de besparingsmaatregelen door werkgroepen onder leiding van het management projectmatig geïmplementeerd. Hierbij is het aan te bevelen om een expert in de vorm van een klankbord te betrekken bij de kostenbesparingen, aangezien kostenspecialisten ervaring hebben met kostenprogramma’s, benchmark gegevens paraat hebben en uiteindelijk de onderhandelingen met leveranciers op toegevoegde waarde kunnen sturen, zodat er in de toekomst een win win situatie wordt gecreëerd. Met afknijpen van leveranciers is slechts eenmalig voordeel te behalen.

Op bedrijfsproces besparen vereist projectmatige aanpak

Het proces wordt opgezet als een project, dat wordt aangestuurd door een projectteam bestaande uit in elk geval de financieel directeur (of controller) en de (externe) projectmanager.
De projectmanager stelt een aantal werkgroepen samen (per afdeling), die een inventarisatie doen en op basis daarvan met besparingsvoorstellen komen (Stap 1 en Stap 2). Die voorstellen worden vervolgens door het projectteam getoetst op criteria als effectiviteit, omvang, belang voor de onderneming, snelheid van realisatie, waarde, haalbaarheid, e.d. (Stap 3).
Uiteindelijk worden dan door directie c.q. MT besluiten genomen over hoeveel kosten te reduceren, welke, waar en door wie? Met welke gevolgen en welke voor- en nadelen? (Stap 4)

Na deze besluitvorming volgt dan een traject waarin de implementatie plaatsvindt van de genomen kostenbesparende maatregelen (Stap 5). De directie stelt het (afdelings)management verantwoordelijk voor het doorvoeren van de voorgestelde en goedgekeurde maatregelen.

Doorlooptijd bedrijfsprocessen besparingsoperatie

De stappen 1 t/m 4 hebben gemiddeld een doorlooptijd van 2 soms 3 maanden. Deze doorlooptijd is mede afhankelijk van de omvang van het bedrijf, het aantal afdelingen, de tijd die de medewerkers hiervoor beschikbaar hebben, e.d.
Stap 5 (het implementatietraject zelf, dus het traject nadat de besluiten door de directie zijn genomen) kan in doorlooptijd variëren van gemiddeld 3 maanden tot 6 á 9 maanden.
(N.B. deze tijdsraming betreft de doorlooptijd en wil dus niet zeggen dat de medewerkers hier dag-in-dag-uit maandenlang mee bezig zijn.)
De doorlooptijd van de implementatiefase is mede afhankelijk van het aantal afdelingen, de omvang en complexiteit van de maatregelen, de hoeveelheid tijd van het management, knelpunten bij de invoering van de maatregelen, e.d.

Projectgroep stuurt en bewaakt voortgang besparing

De projectgroep stuurt en bewaakt de voortgang van dit proces door (bijv. maandelijks) voortgang reviews te houden met alle kostenverantwoordelijke managers, of eventueel vaker indien noodzakelijk. Hierdoor wordt druk op zowel het proces als de resultaten gehouden en kan tijdig worden bijgestuurd waar nodig.

Succesfactoren reductie overheadkosten

Voor een succesvolle realisatie van een dergelijk proces zijn de volgende factoren van belang:

  1. een actieve ondersteuning door directie respectievelijk MT;
  2. een goed projectmanagement? -->? strakke regie en discipline zijn vereist;
  3. vasthoudendheid en doorzettingsvermogen in het behandelen van vele (soms honderden) grote en kleine veranderingen? --> vele kleine besparingen = één grote.

 

Kostenbesparing als effectief en krachtig middel

 

Het aldus beschreven proces heeft een aantal duidelijke voordelen:

Een efficiënte projectmatige opzet: snel en zorgvuldig
Deze opzet heeft tot gevolg dat de overlast die een dergelijke ingreep onvermijdelijk met zich meebrengt, van relatief korte duur is. Het arbeidsintensieve werk van de stappen 1 t/m 4 is meestal in 6 tot 8 weken afgerond. Het projectmanagement en de stuurgroep zorgen ervoor dat de vaart erin wordt gehouden.

Er worden activiteiten geëvalueerd, niet de personen
Het kostenreductieprogramma evalueert activiteiten en de resultaten daarvan, niet de personen.

Kosten en waarde van activiteiten worden vergeleken met gerealiseerde output (resultaat)
Er wordt niet sec naar de hoogte van de kosten gekeken, maar vooral naar de waarde die ze voor het bedrijf hebben.

Besparingsproces stimuleert creatieve ideeën en voorstellen
De evaluatie door de gebruikers en de bedrijfseconomisch noodzakelijke besparingsdoelstelling dwingen tot het zoeken naar ‘ongewone’, niet-traditionele, creatieve oplossingen.

Bedrijfsproces dwingt tot afgewogen en duidelijke beslissingen
Directie c.q. het MT beslist; er is geen weg terug.

Open communicatie: besluitvorming vindt plaats in overleg met alle betrokken partijen

Huidige ondernemingsstrategie ongewijzigd laten
Door de ondernemingsstrategie te wijzigen zijn (op wat langere termijn) andere en mogelijk meer kosten te besparen. De hier beschreven aanpak beperkt zich echter tot kostenreductie bij ongewijzigde strategie.

Besparen op indirecte kosten tot 20% is haalbaar

Bedrijven kunnen op een snelle en zorgvuldige manier substantiële besparingen realiseren op de kosten van de niet-kern activiteiten. Gaan voor 20%’ is daarvoor essentieel, immers: de lat moet hoog gelegd worden. Hierdoor wordt voorkomen dat het hele proces toch weer afglijdt naar een kaasschaafspel.

Indien dit concept u aanspreekt leest u dan ook het artikel: Programma voor besparen op overhead en facilitaire kosten.

Bij vragen of meer informatie over een snelle kostenreductie analyse kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Kostenbesparing bereiken door lage kosten overhead.pdf
(Kostenbesparing bereiken door lage kosten overhead.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over kostenbesparing door lage overhead kosten.

Efficiëntie verbeteren
Kostenbesparing met Lean Six Sigma
Leveranciersbeoordeling
Kwaliteitskosten systeem
Starten met kwaliteitsmanagement