Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Balans vinden tussen directe en indirecte kosten

Inhoudsopgave:

  1. Overhead betreft alle kosten buiten kernactiviteiten? 
  2. Bedrijfsproces optimaliseren is ook kosten besparen? 
  3. Earners en spenders profijtelijk in evenwicht houden? 
  4. Goede aanpak besparen op overhead gaat ongemerkt? 
  5. Het managen van de managementkosten
     

Overhead betreft alle kosten buiten kernactiviteiten

“Overhead” is een term waarmee vaak wordt aangeduid de wolk van activiteiten (en dus kosten) die als het ware boven het primaire proces van de onderneming hangt. Soms wordt overhead als synoniem gehanteerd voor kantoorkosten, maar het is meer dan dat: ook bijvoorbeeld alle leidinggevende activiteiten in een onderneming of organisatie zijn in feite overheadactivisten.

Verzekeringen, accountant, administratie, ICT, marketing …

Overheadkosten zijn bijvoorbeeld kosten van leidinggeven, van administratie, ICT, marketing/ verkoop, P&O, facilitaire zaken, kosten voor de accountant en fiscalist, de advocaat, leasekosten, energie- en communicatiekosten, vergunningen, verzekeringen, maar ook vermogenskosten (rente), etc. Het zijn, kortom, alle kosten van respectievelijk voor de niet-kern activiteiten van de onderneming.
Het is een merkwaardige en heterogene verzameling van grote en kleine posten, doch bij elkaar gaat het vaak om een formidabel bedrag, dat een belangrijk deel van de kostprijs uitmaakt.
Het zijn echter tegelijkertijd noodzakelijke en vaak ook onvermijdbare kosten. Zonder deze kan het bedrijf niet goed functioneren.

Bedrijfsproces optimaliseren is ook kosten besparen

Overhead activiteiten en de daarvoor gemaakte kosten hebben als eigenschap dat ze in weerwil van alle goede bedoelingen gewoon hardnekkig blijven groeien en moeilijk te beteugelen zijn. Geen enkele weldenkende directeur of ondernemer is erop uit om zijn al dan niet zuur verdiende geld te spenderen aan meer overhead dan strikt nodig.

Iedereen wil het tot het allernoodzakelijkste minimum beperken. Maar dan komt er plots die milieu-eis van de gemeente: “Toch maar even voorleggen aan een externe adviseur, anders gaat het ons (te) veel geld kosten”. De overheadkosten stijgen onverwachts. Of de verzekeringspremies gaan weer omhoog vanwege toenemende inbraken op bedrijfsterreinen. “Laten we dan toch maar een beveiligingssysteem met camera’s installeren”. Overheadkosten stijgen verder. Een secretaresse gaat met zwangerschapsverlof: een uitzendkracht neemt haar werk tijdelijk over. Andermaal extra kosten. En zo is er eigenlijk haast elke dag wel iets aan de hand waar, dan ook in het bedrijf, met betrekking tot overheadkosten.

Allemaal kleine, alledaagse, weinig schokkende voorbeelden, die illustreren hoe lastig deze moeilijk grijpbare kosten te beheersen zijn, laat staan terug te dringen. De incidentele besparingen die de directie realiseert worden binnen de kortste keren weer onderuitgehaald door een veelvoud aan tegenvallers op andere plekken: een veelbelovende medewerker vertrekt onverwachts en dus moet er weer een nieuwe, kostbare wervingsprocedure worden gestart.
Wat je ook doet als directie: overheadkosten groeien tegen alle verdrukking in. Het is niet tegen te houden. Het lijkt inderdaad net onkruid: overhead kweekt overhead. Het zaait zichzelf ook steeds verder uit. Men gaat elkaar bezighouden met nota’s, memo’s, voorstellen en tegenvoorstellen, amendementen daarop, aanpassingen, wijzigingen en correcties, vergaderingen daarover, afstemmingen, tussenrapportages, concepten en uiteindelijk dan het definitieve rapport of plan. Daar moet dan echter nog een samenvatting van gemaakt worden voor directie en commissarissen. En, o ja, maak er ook maar een mooie powerpoint presentatie van. Met animaties graag, want het mag niet slaapverwekkend worden.

Overhead is iets anders dan overtollig vet

En het begon toch allemaal heel simpel: “We hadden namelijk echt iemand nodig die iets weet van ISO en kwaliteit”.
Aldus ontstaat een nieuwe functie, en even later nog een. Allemaal functies waarvoor nieuwe deskundige mensen moeten worden gezocht. Meestal van buiten, dus via externe wervingsbureau’s. Die medewerkers kunnen niet alleen op een kamertje gaan zitten, maar hebben ook weer een klankbord nodig: er ontstaan nieuwe afdelingen. Die willen hun ideëen en plannen graag nog laten toetsen door “onafhankelijke”, dus externe deskundigen. Dat maakt alles nóg duurder. Die staf- en andere support-medewerkers hebben pc’s nodig, gsm’s, een lease-auto, etc. Anders kunnen zij hun werk niet doen, en hun salarissen zijn al zo hoog. Zij moeten bovendien gemanaged worden, “….. want het zijn zulke verd….. lastige, eigenwijze lieden”. Daarom kost dat ook nog eens veel tijd. Uiteindelijk komt er dan in een aantal gevallen een Directeur Management Diensten of Concern Stafdiensten, of titels van gelijke strekking, die er verantwoordelijk voor wordt dat er planmatig en efficiënt gewerkt wordt door dit heterogene ensemble. En zo krijgt dan “de overhead” nog eens haar eigen overhead. Een waterhoofd of overtollig vet kan snel groeien.

Strategie management: nieuwe investeringen en innovatie als kostenbesparing?

Voor een deel wordt deze welhaast “autonoom” lijkende groei van de overheadkosten veroorzaakt door diegenen die die kosten het liefst strak in de hand willen houden: de directie(s). Hun wensen en eisen met betrekking tot de besturing van de onderneming, management-informatie, nieuwe investeringen, strategie, overnames, e.d. zijn doorgaans niet op een koopje te realiseren. Lees ook het artikel: Outsourcing betekent ook kostenbesparing.
Dan is er verder de Nederlandse wetgeving die eisen stelt aan procedures, vergunningen, administratie, fiscaliteit. Maar ondanks alle intenties tot beperking van de regelgeving, lijkt het aantal regels alleen maar toe te nemen.
Dan komt de E.U. nog met háár regels en gaan de accountants de inrichting van de verslaggeving op een andere, meer transparante leest schoeien. Wat dit betekent voor de overheadkosten is niet moeilijk te raden: die groeien vrolijk (en hard) verder op nieuwe “vruchtbare” akkers".
Niemand wilde dat zo. Het was niet de bedoeling en zeker niet gepland. Maar tóch gebeurt het.

Earners en spenders profijtelijk in evenwicht houden

Ofschoon de groei van overheadkosten vaak bijna autonome trekken vertoont, kan deze groei wel degelijk een krachtig halt worden toegeroepen. Dat moet dan inderdaad wel krachtig gebeuren, want de hierboven geschetste groeikrachten zijn groot.
Meestal roepen overheadactiviteiten (en de groei daarvan), een allengs groeiende weerstand op bij de medewerkers die “het geld moeten verdienen”. Zij zijn het immers, die de “rekening” gepresenteerd krijgen in de vorm van te hoge kostprijzen, dus krimpende marges en uiteindelijk zelfs verliesgevende producten of diensten. Deze tegenkracht komt “vanzelf” in het geweer als al die overheadkosten via een of andere verdeelsleutel worden toegerekend aan de direct productieve activiteiten. En als die kosten als “niet-beïnvloedbaar” genegeerd kunnen worden, verdwijnen ze vanzelf weer naar “boven”, zodat uiteindelijk de directie die kosten toch zelf voor de kiezen krijgt bij de maandelijkse exploitatiecijfers.
Ergens zullen de alarmbellen dus moeten gaan rinkelen.

Ook zijn er bedrijven waarin zich overheaddiensten hebben ontwikkeld, waarin wel sprake is van veel overhead, maar weinig dienst. Er zijn stafdiensten die grote (controlerende) machtsposities hebben weten te verwerven, waardoor ze arrogant worden gevonden of betuttelend. Soms worden dergelijke machtige organen snerend aangeduid als: “daar heb je het Pentagon weer” of “ ze denken zeker dat ze het Politbureau zijn”. Inderdaad: twee schoolvoorbeelden van supermachtige en inflexibele bureaucratieën, meer gehaat dan geliefd. Daarmee wordt dan enerzijds aangeduid dat er een overdaad aan bureaucratische regelzucht is ontstaan (die uitermate frustrerend werkt), maar anderzijds ook dat die organen kennelijk beschermd (of althans gedoogd) worden door de top.

Op juiste tijdstip de bezem halen door overheadkosten

Die frustraties vinden hun uitweg in onvrede, een negatieve stemming, zo van: “waar doen we het voor?” of nog erger: “ze bekijken het maar”. Daardoor ontstaat echter tevens het momentum dat de directie moet gebruiken om de bezem door de overheadkosten te halen.
De term “hier geen bureaucratie” is daarbij het magische woord om de oorlog te verklaren aan de te ver doorgeschoten groei van de overhead in al zijn verschijningsvormen.
Het zijn echter niet de activiteiten als zodanig die de weerstand oproepen, immers veel van die activiteiten zijn broodnodig of moéten nu eenmaal worden gedaan. Maar het is juist die houding van arrogantie en bedilzucht gecombineerd met een weinig dienstverlenende instelling, welke alom en bij voortduring irritaties oproept. Daardoor wordt het zicht op het nut en de waarde van die activiteiten voor de onderneming voor een groot deel ontnomen. Dat is jammer en bovendien onnodig.

Goede aanpak besparen op overhead gaat ongemerkt

Als het de directie ernst is om hier paal en perk aan te stellen, dient zij van dit momentum en deze stemming gebruik te maken door een krachtig signaal af te geven aan de hele organisatie, dat de grens is bereikt en dat het economisch en ook het psychologisch draagvlak voor dergelijke activiteiten niet meer aanwezig is. De onderneming zou bijna letterlijk eraan kunnen bezwijken. Om dergelijke kosten met succes te kunnen intomen is het nodig dat er door de directie een “sense of urgency” wordt gecommuniceerd. Daarmee wordt duidelijk gemaakt dat een trendbreuk onvermijdelijk is.
En daardoor ontstaat een “nieuw” draagvlak, namelijk een draagvlak voor een ingrijpend proces van reductie van de overhead- (en andere indirecte) kosten. Een dergelijk draagvlak is daarvoor hard nodig, want indien het goed gebeurt, verloopt dat proces noch ongemerkt, noch pijnloos.
Hoe het proces in zijn werk gaat om deze kosten effectief te reduceren wordt beschreven in het artikel: Kostenbesparing bereiken door lage kosten overhead. Dat het management niet alleen verantwoordelijk is voor het organiseren van efficiency op overhead maar ook daadwerkelijk een bijdrage moet leveren mag duidelijk zijn.

Het managen van de managementkosten

Anders dan bijvoorbeeld bepaalde facilitaire kosten zoals telecomkosten, leasekosten, reprokosten e.d., zijn managementkosten per definitie personele kosten. Loonkosten dus, vaak echter nog aangevuld met een of andere al dan niet ruime onkostenvergoeding, een auto van de zaak en nog diverse andere emolumenten. Alles bij elkaar genomen gaat het voor alle managementfuncties in het bedrijf om een niet onaanzienlijke post overheadkosten, zeker indien er ook nog leningen, opties of aandelen zijn verstrekt.

Het is dus zaak om van tijd tot tijd eens goed deze kosten voor management onder de loep te nemen. Hoeveel managementlagen hebben we eigenlijk? En hoeveel medewerkers worden rechtstreeks door elke manager aangestuurd (wat is zijn of haar span of control)? Kan er een managementlaag tussen uit? Kan de span of control worden vergroot, bijv. door meer en betere delegatie van bevoegdheden? Zijn alle managers ook echt ‘manager’, of is er soms sprake van louter een ‘titel’ die iemand heeft gekregen om onrust te voorkomen of als ‘doekje voor het bloeden’?
Waarom zitten er in een bepaalde afdeling, onderneming of werkmaatschappij toch zoveel (meer) managers vergeleken met andere afdelingen of andere werkmaatschappijen? Is dat soms omdat de hoogste manager ter plaatse zich onzeker voelt? Of het niet aankan? En heeft hij zich daarom ‘ingebouwd’ (of ingedekt?) met een extra management-laag? Of leidt dat wellicht toch tot een hogere doorloopsnelheid, een lagere kostprijs of een (veel) beter product of betere dienstverlening, dus tot een beter resultaat?
Moet een MT minstens uit 7 leden bestaan om goed leiding te kunnen geven, of kan dat net zo goed (of misschien wel beter) met 3 of 4?

Welke managers lossen problemen op?

Het primaire criterium voor een managementfunctie is dat er beslissingen genomen worden. Functies als adjunct, plaatsvervangend, waarnemend of assistant-manager vergroten de begripsverwarring en maken de managementkosten alleen maar hoger, terwijl allerwegen de marges en de resultaten behoorlijk onder druk staan. Zij die functies allemaal wel nodig? Zijn dat allemaal beslissers?
En met management worden hier niet alleen bedoeld de managers van de staf- of ondersteunende diensten, maar ook de managers van de primaire processen als productie, logistiek, verkoop en van de onderneming of organisatie als geheel. Management is alom aanwezig in bedrijf of organisatie. Management wordt betaald om problemen op te lossen. Als het zittende management dat niet voor elkaar krijgt, duurt het niet lang voordat er een manager van elders wordt aangetrokken. En zo groeit haast onmerkbaar de overhead steeds verder.

Deskundig management voorkomt overbodige kosten overhead

Een voortdurende kritische blik op de kosten voor management dient als
een natuurlijke tegenkracht tegen de sluipende groei van overheadkosten. Of anders gezegd: het management moet ervoor waken dat de kosten voor ‘ongeleide’ groei van managementfuncties de winsten, die met veel inspanning zijn behaald, weer geheel en al wegvagen.

Indien deze zienswijze u aanspreekt leest u dan ook het artikel: Programma voor besparen op overhead en facilitaire kosten. Bij vragen of meer informatie over een snelle kostenreductie analyse kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Balans vinden tussen directe en indirecte kosten.pdf
(Balans vinden tussen directe en indirecte kosten.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over kostenbesparing en kostenbeheersing.

Blog - Een eenvoudige, efficiënte administratie
Efficiëntie verbeteren
Kostenbesparing met Lean Six Sigma
Leveranciersbeoordeling
Kwaliteitskosten systeem
Starten met kwaliteitsmanagement
Personeelsmanagement als procesmanagement