Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg

Inhoudsopgave:

  • Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg
  • Juran, deming en shewhart
  • Ontwaken met bewustzijn van beter en goedkoper
  • Kosten verlagen door verminderen variatie
  • Deming en output van processen
  • De moderne tijd met iso 9001, ink en six sigma
  • Blind varen of besturen met missie en visie?
  • Kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg in de toekomst

Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg

Kwaliteitsmanagement en integrale kwaliteitszorg hebben tegenwoordig een heel negatieve klank, maar oorspronkelijk betekent het gewoon te leveren wat de klant heeft gevraagd, bij minimale variatie. Een organisatie die dat het beste lukt, werkt tegen de laagste kosten, maakt winst en overleeft. Maar hoe zit het met de geschiedenis van kwaliteitsmanagement en integrale kwaliteitszorg? Lees ook het artikel: Kwaliteitszorg implementeren door HKZ certificering met prestatie indicatoren.

Winst als hartslag bij bedrijfsvoering

We zetten iedere avond de wekker, om ons ’s morgens door dat vreselijke geluid te laten wekken. We kleden we ons aan, stappen in onze auto en gaan naar een kantoor of fabriek om daar de hele dag te werken. Waarom? Waarom doen we dat? Dat is eigenlijk de eerste vraag die men zich zou moeten stellen. Waarom gaan we naar het werk en waarom bestaat die organisatie waarvoor we werken eigenlijk? Waarom zouden we niet vandaag de deuren sluiten, zodat we morgen lekker kunnen uitslapen. Dan gaan we allemaal wat anders doen?

Deze vragen raken aan het fundament van een organisatie: het bestaansrecht. Wat is het bestaansrecht van de organisatie waarvoor we werken? Of anders geformuleerd: Wat is haar identiteit, haar unieke DNA?

Veel organisaties worstelen met die vraag, of belanden in mooie algemeenheden. En dat is een probleem. Er moet een reden zijn waarom we onze wekker laten afgaan. We moeten begrijpen waarom we dagelijks aan de slag gaan en met welk doel. Immers, als we dat doel niet kennen en niet begrijpen waarom onze organisatie bijzonder is, wat gaan we er dan eigenlijk doen? Hoe weten we dan welke beslissingen we moeten of kunnen nemen en hoe we procedures kunnen verbeteren?

Nu lijkt die vraag voor een overheidsorganisatie gemakkelijker te beantwoorden dan voor een op winst gerichte organisatie. Immers een overheidsorganisatie heeft een publieke functie met een duidelijke taak.

In het bedrijfsleven stelt men vaak, dat winst maken het bestaansrecht is. Immers geen winst, geen voortbestaan. Op zich is dat wel correct: zonder winst, houdt een commerciële organisatie snel op te bestaan. Toch is die stelling, dat winst maken het bestaansrecht is, onjuist.

Een onderneming onderneemt en vult daarmee een vraag in de markt in. Zij zoekt zich een weg in de markt om producten of diensten te verkopen, waarmee het o zo noodzakelijke geld wordt verdiend.

Het draait daarbij om het ondernemen, om het in de markt zetten van producten en diensten, waaruit voortvloeit, dat er winst wordt gemaakt. Die winst is noodzakelijk voor het voortbestaan en is daarom veeleer een criterium, zelfs een ‘levensvoorwaarde’, die aangeeft of de organisatie in staat is goed te ondernemen of niet. Scoort de organisatie op dat punt een onvoldoende, dan eindigt het voortbestaan heel snel. De reden van bestaan is daarmee ten einde. Misschien omdat er geen vraag is naar die producten of diensten, misschien omdat concurrenten goedkoper produceren of betere kwaliteit leveren.

Winst is daarom zowel een noodzakelijke randvoorwaarde om te overleven, als ook een impliciete indicator, die aangeeft of een organisatie bestaansrecht heeft; of zij in staat is haar producten en diensten te produceren, goed in de markt te zetten en daarmee het ‘ondernemen’ onder de knie heeft. Maar winst is noch het doel, noch het bestaansrecht. Deze zijn op een hoger abstractieniveau beschreven in de missie en visie van de organisatie.

De missie en visie beschrijven de identiteit en ambitie. Niet voor niets staan in de missie dan wel de visie niet het percentage winst, dat gemaakt moet worden. Zij beschrijven het bestaansrecht en de manier waarop de organisatie op lange termijn zal voortbestaan.
Wat heeft die allemaal met kwaliteitsmanagement te maken?

Juran, Deming en Shewhart

In de jaren ’60 en ’70 ging het in Amerika helemaal mis. Decennia lang was er weinig concurrentie. De Amerikaanse markt leidde tot dat moment feitelijk de wereldeconomie. Andere landen waren niet in staat concurrerende producten te maken en af te zetten. Maar dat veranderde in de jaren ’60 en ’70. Gewoon door een gebrek aan concurrentie stonden Amerikaanse ondernemingen niet op scherp.

Die bedreiging was in de jaren ’40 en ’50 al ingezet. Al direct vanaf de Tweede Wereldoorlog was Japan begonnen, samen met de bekende kwaliteitsgoeroe W.E. Deming, de Japanse industrie nieuw leven in te blazen. Zij deden dat op een manier die revolutionair was. Nieuw voor haar tijd, nieuw voor iedereen.

Naar Juran, Deming of Shewhart werd in Amerika niet geluisterd

Hoewel Juran, Deming en Shewhart hun theorieën al voor WOII hadden ontwikkeld, was niemand in Amerika bereid te luisteren. Immers, waarom moeilijk doen? Er werd geld verdiend, de winsten waren uitstekend en de economie groeide. Deze houding is het bewijs, dat winst maken geen doel op zich kan zijn; zelfs niet voor een van winst afhankelijke onderneming. Het is een levensvoorwaarde, maar het echte bestaansrecht, had men destijds al een tijdje uit het oog verloren. Men was lui geworden en dacht niet meer na over klanteisen en het vernieuwen van productietechnieken.

Geïnspireerd door de nieuwe inzichten van Deming en Juran begonnen de Japanners steeds betere producten te maken tegen steeds scherpere prijzen. En de Amerikaanse consument vond dat prima. Ze kochten vanaf dat moment voornamelijk Japanse producten. Gewoon omdat die kwalitatief beter waren én ook nog eens goedkoper in aanschaf. Terwijl vóór die tijd de omgekeerde situatie gold. Alles wat uit Japan kwam was van slechte kwaliteit en te duur.

De Amerikaanse consument was om en de Amerikaanse producenten waren in paniek. Miljarden werden verloren, terwijl Japan op volle toeren draaide. Ze hadden de smaak te pakken. Ging dat vanzelf?

De wekker ging pas af na WO II

Nee, blijkbaar was het noodzakelijk om eerst door een heel diep dal te gaan. Na WOII lag de Japanse economie stil. Er was niets meer. Letterlijk: geen eten, geen grondstoffen, geen personeel. Het land lag helemaal in de vernieling en het belangrijkste wat ontbrak, was een goede moraal. Men geloofde niet meer in een toekomst; de vernedering was compleet en men had geen ambities meer. Totdat…

Totdat men in aanraking kwam met de ideeën van Deming. Deming werd uitgenodigd door de topindustriëlen om zijn theorieën uit te leggen. Niet aan de kwaliteitsmanagers, of het middenmanagement, nee, aan de captains of industry. De presidenten van alle grote Japanse ondernemingen zaten in de zaal, toen Deming vertelde over kwaliteitsmanagement. Dat ging niet over ISO9001 of INK, maar over variatie in processen en het reduceren van kosten door de kwaliteit te verbeteren.

Ze waren één en al oor en ze zagen weer mogelijkheden voor de toekomst. Bovendien, voor het eerst sinds jaren, kon Deming zijn verhaal kwijt. En hoe? Hij had de volledige aandacht van de hele top. Zonder uitzondering. Iets wat hem in zijn eigen land maar niet lukte. Er ontstond een bijzonder ‘huwelijk’ tussen Deming en het tot dat moment verslagen Japan.

De Japanners hadden weinig bedenktijd nodig en Deming begon aan zijn tour door het land. In enkele jaren hield hij vele lezingen en organiseerde hij trainingen door het hele land. Duizenden en duizenden managers werden getraind in zijn kwaliteitstheorieën. De eersten waren de presidenten, daarna de topmanagers en vervolgens de rest van de managementlagen.

Zijn lezingen gingen over de rol en de verantwoordelijkheden van het management, over natuurlijke oorzaken van variatie en bijzondere oorzaken van variatie, over zingeving, motivatie en vooral over het wegnemen van non-kwaliteit. Japan was begonnen. Japan was begonnen aan een wedstrijd, die de wereld op haar grondvesten zou doen trillen. Een strijd waarvan de effecten tot op de dag van vandaag nog voelbaar zijn. Japan was wakker geworden, terwijl Amerika nog rustig lag te slapen. Heel diep in dromenland…

Ontwaken met bewustzijn van beter en goedkoper

Soms worden dromen werkelijkheid, maar voor de Amerikanen werd het een nachtmerrie. Het bleek een boze droom en koninkrijken als Ford Company en General Motors zagen enorme hoeveelheden geld wegstromen en kwamen in heel zwaar weer. Hun bestaansrecht stond zelfs ter discussie. Welke toegevoegde waarde hadden ze nog als de Amerikaanse consumenten Japanse auto’s gingen kopen? Producten die goedkoper waren en ook van betere kwaliteit!

Winst maken is één, maar goedkopere en betere producten leveren, die de markt afneemt is twee. Dat is het versterken van het bestaansrecht. Voldoen aan de wensen en eisen van de klant. Als een organisatie daartoe in staat is en zich bovendien telkens weet aan te passen aan de veranderingen in die wensen en eisen, dan is ook het voorbestaan op langere termijn verzekerd. De organisatie zal doorgaan met ondernemen en doen waarin zij goed is.

Dit zijn teksten, die anno 2008 nauwelijks nog populair zijn, in een tijd waarin geld verdienen en korte termijn successen de dienst uitmaken.

Wat was er dan in dat Japan gebeurd? Konden ze toveren? Nee, ze pasten procesmanagement toe en hadden nieuwe managementstructuren ontdekt, die veel beter werkten, dan de verouderde hiërarchische top-down structuren, zoals die voorheen golden.

Kosten verlagen door verminderen variatie

Eenvoudig gezegd komt het hierop neer: reduceren van variatie. Om een product te maken of een dienst te leveren, maken organisaties kosten. Bijvoorbeeld een machine wordt aangeschaft, grondstoffen worden ingekocht, veiligheidsmaatregelen worden genomen, of een medewerker wordt opgeleid. Allemaal heel normaal. Dat zijn gewone kosten of investeringen, die iedere organisatie maakt; profit of non-profit. Tot zover niets bijzonders.

Echter, processen en procedures verlopen niet stabiel en foutloos. Er gaat wel eens wat mis. Grondstoffen worden te laat geleverd, waardoor een machine stilstaat. Of de specificaties veranderen, waardoor de instellingen moeten worden gewijzigd. Of de loodgieter volgt zijn planning, maar een klant belt af. Of een secretaresse maakt met de duurste en mooiste computer toch een tikfout, waardoor een document opnieuw moet worden geprint.

Duizenden en duizenden voorbeelden van dingen die net even anders lopen dan gedacht of gepland. U kunt ze voor uw eigen organisatie bedenken. We noemen dat faalkosten: verlies van tijd, grondstoffen, energie, motivatie en teamgeest. Echte kosten die niet altijd in een boekhouding terug te vinden zijn, maar die wel degelijk gemaakt worden en die direct ten koste gaan van de productiviteit: een vergadering die langer duurt dan gepland, kost direct arbeidsuren. Een medewerker, die even naar het magazijn loopt, verliest tijd en zijn productie staat op dat moment stil. Een product wordt op een verkeerd adres afgeleverd: dat kost arbeidstijd, benzine en energie.

Deming noemde dat variatie. Of afwijkingen van de stabiliteit, die je zou wensen. Het verwijderen van de variatie levert direct geld op, in die zin dat de kosten dalen en de productiviteit stijgt.

Is het mogelijk die variatie te verwijderen? Kunnen we een organisatie zodanig organiseren dat alle variatie verdwenen is? Nee, dat lukt niet. Er bestaat altijd variatie, zei Deming, maar we kunnen wel continu werken aan het verminderen van die variatie. Als we dat doen, zijn we bezig continu de productiviteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Bovendien verbetert de kwaliteit van de diensten en producten dan automatisch. Daar hoeven we dan geen extra inspanningen meer voor te doen.

Deming en output van processen

Deming maakte onderscheid tussen ‘bijzondere oorzaken van variatie’ en ‘natuurlijke oorzaken van variatie’.

De eerste vorm kan eenvoudig begrepen worden door ons zaken voor te stellen, die fout gaan. Een fout in een procedure, handeling, levering, of welke werkwijze dan ook.

De tweede vorm is wat moeilijker te begrijpen. Hoe goed een proces ook wordt geregeld, er zal altijd variatie zijn. Variatie zit in de natuur, in processen, in organisaties. Denk aan een Formule I coureur, die rondjes rijdt op een circuit. Vroeger maten we de rondetijden in tienden van seconden, later toen de prestaties verbeterden, gingen we in honderden, duizenden en zelfs tienduizenden meten. Meet nauwkeuriger en je zult altijd variatie vinden. Geen twee producten zijn identiek, geen twee diensten zijn hetzelfde. Meet nauwkeuriger en ontdek dat geen twee paperclips hetzelfde zijn.

Deming ontwikkelde zijn theorieën van Statistical Process Control (SPC; toen heette het nog Statistical Quality Control) al vóór WOII. Zijn baas Shewhart, was overigens de grondlegger.

Zo ontwikkelde Deming zijn Plan-Do-Check-Act cirkel (PDCA) en hij stelde, dat de doelstelling dus is: Het continu verminderen van variatie, want variatie kost geld en gaat ten koste van de kwaliteit van een product of dienst en gaat ook ten koste van de productiviteit.
Nu is dit een ingewikkeld vakgebied geworden, maar als een organisatie begrijpt dat variatie altijd geld kost en ten koste gaat van de productiviteit en kwaliteit, dan is het voldoende.

Zie hier ook die onjuiste aanname van tegenwoordig, dat kwaliteit geld kost. Nee, het tegendeel is het geval: Door aan kwaliteit te werken, dalen juist de kosten. Kwaliteit betekent gewoon producten maken en diensten leveren aan klanten, die voldoen aan de wensen en eisen van die klant. Door de variatie in processen te verminderen, gaan de kosten dus omlaag en wordt precies dat geleverd, wat de klant wenst en verwacht.

Helaas heeft de commercie, onkunde bij adviesbureaus, certificatiemarkten en andere maatschappelijke ontwikkelingen er voor gezorgd, dat de boodschap van Deming tegenwoordig helemaal verkeerd wordt uitgelegd. We hebben misschien nog wel gehoord van een PDCA-cirkel, maar dat dat iets met de reductie van variatie te maken heeft, zijn we veelal uit het oog verloren. Dat deze theorie van Deming het fundament is van het procesmanagement en dat zijn theorie zit opgesloten in kwaliteitsmanagementsystemen als ISO9001, HKZ, INK en andere methoden, dat wordt vaak niet ingezien.

Zonder deze kennis, verworden dergelijke kwaliteitssystemen inderdaad tot een soort boekhoudkundige systemen met veel documentatie en dikke handboeken. Maar daar gaat het helemaal niet om. Deming had een heel andere boodschap en de Japanners begrepen zijn boodschap heel erg goed.

Ze werden er door gegrepen en hebben het tot de dag van vandaag niet losgelaten. Wat Deming ontdekte en aan de wereld vertelde, bleek tijdloos. Ook vandaag hebben alle organisaties ‘last’ van variatie. Er zijn organisaties die afwegen of ze aan procesmanagement zullen gaan doen. U ziet hier de onkunde van zo’n opmerking. Japanse bedrijven doen niet anders dan continu meten wat de variatie is en verwijderen die dan. Het resultaat: Steeds hogere productiviteit, lagere kosten en betere kwaliteit.

Theorie van Deming als hartslag

Het bijzondere van de theorieën van Deming was, dat hij geen trucje heeft bedacht, of zomaar een idee heeft ontwikkeld, maar hij heeft een fundament aangetoond. Een fundament, dat te vergelijken is met de bloedsomloop van het menselijk lichaam, dat beweging energie kost, of dat zwaartekracht gekoppeld is aan massa. De aanwezigheid van variatie was al wel ontdekt, maar hij paste het toe op organisaties en bewees, dat het reduceren van variatie gelijk stond aan het verlagen van kosten, verhogen van de productiviteit en verbeteren van de kwaliteit. Dat was nieuw. Als een organisatie daaraan continu werkt, komt de winst vanzelf en blijft de hartslag gezond.

Organisaties bestaan uit een primair proces (afgeleid van het bestaansrecht), dat wordt aangestuurd door bestuurlijke processen en gesteund wordt door ondersteunende processen.

Het bestuur van een organisatie is verantwoordelijk voor die processen: Het voortbrengen van diensten of goederen, die door één of meerdere doelgroepen worden afgenomen en waarvoor die afnemers betalen. Hieruit volgt logischerwijze de verantwoordelijkheid van het bestuur. Directies geven leiding aan dit proces. Zij dragen de eindverantwoordelijkheid om er voor te zorgen, dat afnemers ook op lange termijn nog steeds hun diensten en/of producten afnemen. Zie hier dat de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij het bestuur ligt en niet de kwaliteitsmanager (een buitengewoon ongelukkig gekozen titel).

Die afnemers nemen natuurlijk alleen af, als ze daartoe de behoefte voelen. Voldoet een product of dienst niet aan de eisen die zij stellen, dan zal er geen transactie plaatsvinden. De kwaliteit, de kosten en de levertijd van de dienst of het product zullen bepalen of de afnemer zal willen betalen. Bovendien, als de eisen veranderen, dan zal de organisatie mee moeten veranderen. Anders eindigt wederom het bestaansrecht en daarmee het voortbestaan.

Het is daarmee aangetoond dat directies verantwoordelijk zijn, eindverantwoordelijk, voor het (primaire) proces en de transacties die hieruit volgen. Geen goed primair proces, geen transactie en daarmee einde bestaansrecht.

De moderne tijd met ISO 9001, INK en Six Sigma

Ver in de vorige eeuw, voordat methode/modellen als ISO 9001, INK of Six sigma in beeld waren, had dit leveren van producten of diensten, die voldoen aan de door de klant gestelde eisen van prijs, leverbetrouwbaarheid en technische juistheid, waarvoor de klant wil betalen, een naam. Dat heette toen het leveren van kwaliteit. Het bestuur van een organisatie is via het primaire proces dus verantwoordelijk voor het leveren van kwaliteit. Lees: leveren conform de specificaties van de klant. Hieruit volgt automatisch het woord kwaliteitsmanagement.

Kwaliteitsmanagement heeft dus oorspronkelijk niets te maken met ISO 9001, handboeken, formulieren of borgen. Het heeft tegenwoordig een negatieve klank, maar feitelijk is het gewoon: leveren wat de klant heeft gevraagd. Lees ook het artikel: Hoe met ISO 9000 of ISO 9001 certificering geen normen of procedures invoeren, maar uw rendement verbeteren?

Er bestaan verschillende definities voor kwaliteit:

  • ‘Conformances to requirements’ (Crosby),
  • ‘Fitness for use’ (Juran) of
  • ‘Hoedanigheid’ (Dikke van Dale).

Ook ISO 9001 en andere modellen doen een poging met wat langere definities. Wij hanteren gewoon de versie van Crosby. Die is eenvoudig en uiterst duidelijk: voldoet dat wat het primaire proces voortbrengt niet aan de wensen, eisen of verwachtingen van de afnemer, dan zal er geen transactie plaatsvinden en daarmee eindigt het bestaansrecht van de organisatie.

Waar is deze verhandeling voor nodig. Wel, het is van het grootste belang dat bestuurders inzien, dat zij de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit dragen. Kwaliteit in de oorspronkelijke betekenis, zoals hierboven gegeven, dus inclusief het kostenniveau en de leverbetrouwbaarheid van de goederen of diensten.

De wekker gaat af voor de directie

Veel directies realiseren zich dat niet. Zij denken dat ze worden ingehuurd om business plannen te maken, te verkopen, risicomanagement uit te voeren of de kosten te verlagen. Op zich is dat allemaal wel waar, zolang het maar ten dienste is van het bestaansrecht: leveren van kwaliteit. Al dit soort instrumenten zijn een middel, maar waar het in werkelijkheid om gaat, is het primaire proces. Dat mag niet haperen en moet perfect aansluiten op de eisen van de afnemers.

De organisatiestructuur moet daarom altijd afhangen van dit principe. Gegeven de vorm van het primaire proces zullen er keuzes gemaakt moeten worden over de inrichting. De structuur.

De oplettende lezer merkt aan dit verhaal, dat er geen enkel verschil wordt gemaakt tussen profit of non-profit doelstellingen. Dat verschil is er in de werkelijkheid ook niet. Commerciële bedrijven hebben afnemers in de vorm van consumenten of andere bedrijven, terwijl non-profit organisaties bijvoorbeeld burgers of patiënten als afnemers kent. Het principe blijft echter onveranderd: variatie reduceren, zodat tegen zo laag mogelijke kosten, de juiste dienst wordt geleverd.

De enige reden waarom non-profit organisaties überhaupt bestaan, is dat het marktmechanisme in bepaalde behoeften niet (voldoende) kan voorzien. Dit doet niets af aan het feit dat operaties, vergunningen en onderwijs vervolgens ook moeten voldoen aan de eisen van de afnemer. Het primaire proces moet worden bestuurd op een wijze, die leidt tot goede diensten tegen prijzen, die we wensen te betalen. Anders passen we ons stemgedrag aan of gaan we andere wegen zoeken. Deze boodschap wordt soms erg moeizaam begrepen bij de overheid.

Verantwoordelijkheden voor managers en uitvoerders

De directie draagt dus de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, op de manier zoals hierboven beschreven. Die verantwoordelijkheid ligt dus ‘in de lijn’. Die verantwoordelijkheid kan niet worden gedelegeerd of worden verschoven naar bijvoorbeeld stafafdelingen, kwaliteitsafdelingen of een kwaliteitshandboek. Kwaliteit gaat immers over presteren: Het is elke dag weer topsport, om te presteren in lijn met wat de afnemers verwachten.

Vanuit die eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit kunnen natuurlijk wel delen worden gedelegeerd naar de lijnmanagers. Zij beheersen ieder een deel van dat primaire proces. Zij hebben vanuit de directie kaders meegekregen en die kaders passen ze toe. Managers zijn daarom ook bevoegd handelingen te verrichten, die ingrijpen in dat primaire proces om het binnen de kaders te houden. Zij hoeven daartoe geen handtekening bij hun baas te halen!

Maar een manager maakt niets. Dat doen de uitvoerders. De uitvoerders zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de dienst of het product, terwijl de managers, de leidinggevenden, verantwoordelijk zijn voor de beheersing van het proces. Dat zijn twee heel verschillende dingen, die in de praktijk nogal eens door elkaar lopen. Managers beheersen processen, uitvoerders zorgen voor het vakmanschap en de juistheid van het product of de dienst.

Deming toonde aan dat managers verantwoordelijk zijn voor het verminderen van de natuurlijke oorzaken van variatie, terwijl de uitvoerders verantwoordelijk zijn voor de vermindering van bijzondere oorzaken van variatie.


Zie hier ook de reden waarom veel verbeterteams, projectteams en andere tijdelijke organisatievormen vaak niet succesvol zijn. Deze teams werken alleen goed als de lijnverantwoordelijke manager actief betrokken is en de uitvoerders zelf het werk mogen doen.

Hieruit volgt ook dat de kwaliteitsmanager gek genoeg verder geen enkele bevoegdheid heeft over de kwaliteit van het product of de dienst. Dat klinkt raar, maar gezien vanuit de definities zoals hierboven gegeven, is dat helemaal logisch. Natuurlijk doet de kwaliteitsmanager wel metingen, berekeningen en analyses op de kwaliteit van een product of dienst, maar hij draagt geen lijnverantwoordelijkheid. Dat doen de leidinggevenden in het primaire proces.

Daarnaast kan de kwaliteitsmanager ondersteunen met het uitvoeren van audits, het coachen van verbeterteam, of het trainen van medewerkers in verbetertechnieken. Maar hij of zij draagt geen verantwoordelijkheid voor het produceren van goederen die voldoen aan de eisen en wensen van de klant.

Dit verklaart veel over de verantwoordelijkheidsstructuur van een organisatie. Vanuit deze definities is het gemakkelijk de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te definiëren en zo ontstaat een heldere managementstructuur.

Blind varen of besturen met missie en visie?

Laten we een organisatie eens vergelijken met een schip. Dan is de koers die het schip vaart, te vergelijken met de visie van de organisatie. De missie beschrijft het soort schip; is het een zeiljacht, een roeiboot of een oceaanstomer (de identiteit).? 

Afhankelijk van die missie en visie kan bepaald worden welke processen van belang zijn en hoe die kunnen worden aangestuurd. Een oceaantanker maakt lange tochten, over hoge golven in zout water. De processen voor voedselvoorraadbeheer, onderhoud aan de boeg en de navigatie, zijn anders dan die van de veerpont, die korte ritten maakt, met weinig bemanning. De verantwoordelijkheidstructuur is dan ook anders. De matrozen en monteurs van een ouderwetse driemaster hebben andere verantwoordelijkheden, dan diezelfde functionarissen op een luxe cruiseschip. Ook de taken verschillen. Een motorboot mag daarom bestuurd worden zonder opleiding, terwijl de binnenvaartschipper toch een goede opleiding moet hebben gevolgd.

Het managementsysteem zorgt er voor dat een schip bestuurd kan worden. Het moet in de juiste richting gaan en niet zinken of afdrijven. Techniek en onderhoud voorkomen het risico op lekkage, terwijl auditing en procesmetingen informatie geven over de samenwerking, de stroming en of we afdrijven.

Dat managementsysteem is dus altijd anders. Afhankelijk van de koers en de klanteisen zullen de verantwoordelijkheden, processen en KPI’s verschillen. Voor een oceaantanker zal het radarsysteem en het kompas belangrijke signalen afgeven, terwijl het zeilschip als KPI voor windkracht zou kunnen kiezen. Zo wordt het kwaliteitsmanagementsysteem voor iedere organisatie apart opgebouwd en geïmplementeerd. Altijd organisatiespecifiek, hoewel de onderdelen vaak wel dezelfde zijn: klachten, productie, voorraden, opleidingen en andere onderdelen, deze verschillen van vorm en inhoud, maar niet in essentie.? 

Structuur en managementsysteem

De managementstructuur van een organisatie is afhankelijk van de opdracht, die die specifieke organisatie zich ten doel heeft gesteld en de manier waarop die opdracht wordt uitgevoerd. Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het komt er gewoon op neer, dat als je een marathon wilt winnen, je jezelf op een andere manier moet voorbereiden, dan wanneer je in de spits van een nationaal voetbalelftal wilt functioneren.
Niet alleen de voorbereidingen en de visie zijn anders, ook de organisatie, de samenwerking, de meetmethoden, de processen en de ondersteuning zijn geheel verschillend. Bij organisaties heeft die opdracht en de inrichting van dat management natuurlijk alles te maken met het bedienen van een bepaalde groep afnemers.

Het management wordt dus vormgegeven op een manier, die de leidinggevenden en de uitvoerders via samenwerking in staat stelt goederen en diensten te leveren, die voldoen aan de eisen, wensen en verwachtingen van de afnemers. In de profitsector zijn dat consumenten of bedrijven en in de non-profitsector bijvoorbeeld burgers, patiënten of andere organisaties.

Die manier van besturen - de methode van managen - met alles wat daarbij nodig is, heet een managementsysteem. Indien de eisen van de afnemers bijvoorbeeld veranderen, dan zal de organisatie kunnen mee veranderen. De organisatie wordt met een goede managementstructuur dus flexibeler. Zij is in staat zichzelf continu aan te passen, te verbeteren en de kosten te verlagen, door de variatie te verminderen. Daarmee is het voorbestaan van de organisatie op langere termijn verzekerd. Dat is het doel.

Kwaliteitsmanagement / kwaliteitszorg in de toekomst

Ver in de vorige eeuw, voordat methoden/modellen als ISO9001, INK of Six sigma in beeld waren, had dit principe van ruilhandel - geld ruilen voor goederen en diensten - een naam: kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement dat soms ook kwaliteitszorg wordt genoemd heeft tegenwoordig een heel negatieve klank, maar oorspronkelijk betekent het gewoon te leveren wat de klant heeft gevraagd, bij minimale variatie. Een organisatie die dat het beste lukt, werkt tegen de laagste kosten, maakt winst en overleeft.

Ga dus niet voor het ISO9001 certificaat, maar voor het verminderen van de kosten, dan volgt dat certificaat vanzelf. En als er klachten zijn over uw producten of diensten, bedenk dan dat die klachten geld kosten. Veel geld. Maar ook vergaderingen, e-mails schrijven, herstelwerkzaamheden, vergissingen, wijzigingen in een planning, misgrijpen in de voorraad en allerlei andere niet productieve handelingen en gebeurtenissen kosten geld en gaan ten koste van de kwaliteit.

Deming toonde dat halverwege vorige eeuw al aan en dit heeft de Japanners geen windeieren gelegd. Is er dan helemaal niets veranderd? Ja, natuurlijk wel. De context is veel ingewikkelder geworden. De omgeving waarin organisaties moeten functioneren is veel complexer en de eisen van klanten zijn enorm veranderd, en veranderen iedere dag, met hoge snelheid. D? t maakt het allemaal heel ingewikkeld. Misschien wel ingewikkelder dan vroeger.

In de output van uw processen zit nog steeds variatie en het is alleen maar moeilijker geworden, die variatie te verminderen. Anderzijds, en dat is het positieve nieuws, uw concurrenten hebben precies hetzelfde probleem. Zij strijden om dezelfde afnemer, dus in dat opzicht is er niet veel veranderd.

Kwaliteitsmanagement / kwaliteitszorg leven als in ieder ander tijdperk, vroeger, vandaag en morgen ook, maar altijd direct gekoppeld aan de identiteit en ambities van uw organisatie.


Heeft u nog vragen of wilt u meer informatie over integrale kwaliteitszorg of kwaliteitsmanagement…? ISO 9001 certificering of certificaat…? Een klantgerichte iso audit…? Kwaliteitsmanagement training of cursus…?

Maakt u dan gebruik van het reactieformulier of stuur direct een mail naar info@managementkennisbank.nl.

Artikel downloaden

Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg.pdf
(Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over kwaliteitsmanagement en kwaliteitszorg.

Starten met kwaliteitsmanagement
Implementatie van kwaliteitssystemen
Kwaliteitsmanagementsystemen
ISO 9001
Kaizen
Lean Six Sigma
Startpakket ISO 9001