Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Hoe met een ISO 9000 of iso 9001 certificering geen normen of procedures invoeren, maar uw rendement verbeteren?

Inhoudsopgave:

  • Wat is een iso 9000 of iso 9001 kwaliteitsmanagement systeem?
  • Van kwaliteitsmanagement naar procesbeheersing naar rendement verbeteren met iso 9001
  • Iso 9001 invoeren als management informatie systeem
  • Waarde van iso certificering of iso certificaat?
  • Vooroordeel over dik iso kwaliteitshandboek met iso 9001 procedures en normen klopt vaak
  • Een iso audit moet verbeteringen in de praktijk teweegbrengen en niet in het handboek
  • Hoe iso 9001 implementeren?
  • Een iso certificaat behalen begint met aansturing eigen organisatie en praktijkverbeteringen

Wat is een iso 9000 of iso 9001 kwaliteitsmanagement systeem?

Dit artikel beschrijft alles wat u moet weten over ISO 9000 of ISO 9001 (de meest gebruikte iso standaard van dit moment). Als u de moeite neemt om dit gehele artikel te lezen, voorkomt u zeker een hoop problemen, kosten en heel veel indirecte uren. U moet namelijk niet aan een ISO 9000 of 9001 certificering beginnen als u niet precies weet wat u binnenhaalt. Uiteindelijk zult u merken, dat een iso certificaat behalen en behouden niet zo ingewikkeld is als het lijkt, maar dat pragmatisme belangrijk is.

Een kwaliteitszorg instrument als ISO 9000 of 9001 kan men zien als de blauwdruk van een auto, of de tekening van een architect van een huis. Ze beschrijven welke onderdelen een auto tot een auto maken en een huis tot een huis. En zo beschrijft ISO 9000 of 9001 een managementsysteem. ISO 9000 of 9001 kan men zien als managementmethode om de bedrijfsvoering en het rendement te verbeteren. Een manier om een organisatie via integrale kwaliteitszorg aan te sturen, het bedrijfsproces te optimaliseren en rendementsverbetering te meten.

Oorsprong ISO 9000 en ISO 9001 standaard normen

In de begin periode, de jaren 20 van de vorige eeuw, bestond kwaliteitsmanagement uit het inspecteren van de eindproducten. Sindsdien is er veel veranderd. Kwaliteitsmanagement systemen zijn voortgekomen uit de behoeften van organisaties, om beter zicht te krijgen op hun bedrijfsprocessen en om deze vervolgens uiteraard te verbeteren. De eerste systemen zijn dan ook ontwikkeld binnen organisaties en werden zodanig ontworpen, dat ze helaas alleen maar voor die betreffende organisaties geschikt waren. Met andere woorden, er ontstond een diversiteit aan kwaliteitsmanagement systemen, die moeilijk met elkaar vergelijkbaar waren.

Gaandeweg ontstond de behoefte om een uniform model te ontwerpen, dat ook internationaal erkend zou worden. De International Organization for Standardisation (ISO) ontwierp de ISO 9000 serie. De bekendste uit deze serie is de nu gangbare ISO 9001 versie.

Ook dit soort normen ontwikkelen zich volgens het principe van voortschrijdend inzicht. Waren de voorgaande versies gericht op de implementatie van bepaalde taken in een organisatie, de nieuwe norm is gericht op de beheersing van processen en klanttevredenheid.

Over ISO 9001 bestaan een aantal misvattingen

  • Een iso certificaat zou (te)veel tijd kosten
  • ISO 9001 zou stapels administratie veroorzaken en een organisatie bureaucratiseren
  • ISO 9001 certificatie is vooral een dik kwaliteitshandboek
  • ISO 9001 certificering is niet meer dan het opschrijven van procedures om een certificaat te behalen
  • ISO zou geen vrijheid meer geven om belangrijke zaken, zoals bedrijfsprocessen optimaliseren en rendement verbeteren, anders te doen? 

Een organisatie in de installatiebranche had een kwaliteitshandboek geschreven, wat procedures opgesteld en was daarmee keurig gecertificeerd. De aanpak, die men had gekozen, bestond uit het lezen van de norm om vervolgens één voor één alle criteria en richtlijnen op te schrijven, die de norm beschrijft.

Het resultaat was een dik iso handboek, waar niemand iets mee deed, behalve de kwaliteitsmanager. Hij maakte zich ieder jaar enorm druk om de iso audit en holde rond in het bedrijf om aan iedereen, die maar horen wilde, te vertellen hoe belangrijk kwaliteitsmanagement is.


Een ander misverstand is te denken, dat procedures en processen hetzelfde zijn. Procedures gaan over de uitvoering en horen op de werkvloer thuis. Zij beantwoorden de ‘hoe-vraag’. Processen daarentegen zijn management instrumenten voor leidinggevenden. Zij beantwoorden de ‘wat-vraag’.

Een eenvoudig voorbeeld: De manager is de bestuurder van de auto en bepaalt wat er moet gebeuren om van Rotterdam naar Groningen te rijden. Hij kent de afstand, weet hoe laat hij op zijn afspraak moet zijn en hoe lang hij er over zal doen. Dat is managementinformatie. Hoe hij dat doet, is een ander vraagstuk. We gaan niet beschrijven hoe hij moet rijden, hoe hij moet tanken, hoe hij moet inhalen op de snelweg. Dat laten we over aan het vakmanschap.

 

In dit artikel wordt beschreven hoe je een ISO implementatie slim kunt uitvoeren door niét de nadruk te leggen op iso kwaliteitsnormen, iso procedures, iso handboeken en uitgeschreven procesbeschrijvingen, maar de focus te leggen óp prestaties en rendement verbeteren.

 

Van kwaliteitsmanagement naar procesbeheersing naar rendement verbeteren met ISO 9001

Vroeger in de jaren 50, 60 en 70 had iedere organisatie haar eigen kwaliteitsmanagement systeem. Er bestond geen uniform model voor integrale kwaliteitszorg. Dat vonden met name inkoopmanagers vervelend, omdat ze iedere leverancier opnieuw moesten bezoeken en toetsen om te kunnen achterhalen of zo’n leverancier haar zaakjes goed op orde had. Kon zo’n leverancier betrouwbaar leveren? Waren de goederen en diensten altijd van dezelfde kwaliteit? Ze wisten het niet en konden het niet weten als ze niet in de auto of het vliegtuig stapte om de organisatie van zo’n leverancier te onderzoeken. Er was behoefte aan standaardisatie van kwaliteitsmanagement systemen.

Accent op procesbeheersing in plaats van eindcontrole

In diezelfde periode kwam de nadruk ook te liggen op procesbeheersing in plaats van eindcontrole. Vóór de tweede wereldoorlog produceerde men een Ford en als die aan het einde van de lopende band niet wilde starten, ging men de oorzaak achterhalen. Dat kostte veel tijd en geld.

Door al eerder in het productieproces de fouten te constateren en te verwijderen, werd een enorme winst geboekt en hoefde men niet meer te wachten tot het eindresultaat van de lopende band rolde. Deze nieuwe denkwijze was revolutionair en wordt vaak benoemd als ‘first-time-right’. Doe de dingen in één keer goed, dat is de goedkoopste productiemethode. Het kost anders altijd geld en het product wordt kwalitatief nooit beter.

Dat betekende echter wel, dat men moest gaan denken in processen. Men ging de hele fabriek opknippen in stukjes en vroeg zich af wat er nodig was om ieder stukje, ieder proces, goed te laten presteren. Aangezien men niet meer wilde wachten op het eindresultaat om te zien of er fouten in het product zat, moest men per proces of processtap de criteria vaststellen. Men ging definiëren hoe dik een as moest zijn, hoe rond een wiel moest zijn, hoeveel lang het monteren van een motor mocht duren en zo nog veel meer.

Het gevolg was ook dat de medewerkers moesten worden getraind om die gedefinieerde criteria überhaupt te kunnen controleren. Er moesten daarom ook meetsystemen komen en planningsvergaderingen, communicatiestructuren, doelstellingen en andere instrumenten.

Procesmanagement instrumenten om rendement te verbeteren

De instrumenten die zo door de jaren zijn ontwikkeld en uitgeprobeerd zijn in de methode ISO 9001 samengevat. Al die verschillende instrumenten zijn dus niet zomaar verzinsels om rendement te verbeteren, maar technieken, die nodig zijn als een organisatie procesmanagement wil toepassen. Procesmanagement past men dus toe om zo goedkoop mogelijk een product te maken, precies volgens de wensen van de klant. Dat is namelijk het spel en de reden voor al dat ingewikkelde gedoe: Wie kan zo goedkoop mogelijk precies dat leveren, wat de klant wil hebben. Het gaat dus om verbetering van het rendement. Ingewikkelder is het niet.

Dat geheel van procesmanagement heet integrale kwaliteitszorg of kwaliteitsmanagement en door alle processen die worden gemeten kan de informatie geïnterpreteerd worden als een management informatie systeem.

ISO 9001 invoeren als management informatie systeem

ISO9001 kan als management informatie systeem worden gebruikt. Een juist streven, maar zover komen de meeste organisaties helaas niet. Dat werkt als volgt. ISO9001 als managementsysteem is niet meer dan een samenvatting, een opsomming, van alle onderdelen van het management van een organisatie en hoe deze onderdelen, deze instrumenten, met elkaar functioneren. Deze onderdelen samen vormen het managementsysteem en dat heeft tot doel dat de organisatie goed functioneert en de klanten hun producten of diensten krijgen.

Dat heet dan overigens wel een managementsysteem, maar het is nergens te zien. Een managementsysteem is niet hetzelfde als een ict systeem, bestaande uit servers, computers, software en routers, die zichtbaar en tastbaar aanwezig zijn. Een managementsysteem is een abstractie. Het is er wel, je voelt het ook, maar je ziet het niet.

Een planningsvergadering kan bijvoorbeeld onderdeel uitmaken van het systeem van managen. Tijdens zo’n planningsvergadering proberen verschillende managers en medewerkers waarschijnlijk inzicht te krijgen in de uit te voeren werkzaamheden. Als dat overleg is afgelopen, gaat iedereen weer zijn of haar eigen weg en is de bijeenkomst ‘verdwenen’. Het wordt een onderdeel van het management als zo’n overleg bijvoorbeeld iedere week wordt uitgevoerd. We noemen dat dan een instrument.

Management informatie maakt onderdeel uit van het managementsysteem, dat we nog steeds niet kunnen vastpakken, maar het is er wel en het heeft ook effect, hopelijk. Dat managementsysteem levert namelijk bij goed gebruikt informatie op. Door per proces prestatie indicatoren te benoemen en deze op een goede manier te meten en te verzamelen ontstaat management informatie. Door ISO 9001 niet alleen maar als kwaliteitshandboek te zien, maar het te gebruiken als methode om alle managementinstrumenten goed te laten functioneren en hieruit via prestatie indicatoren informatie te halen, kan het managementsysteem ook als management informatie systeem worden gebruikt.

De planningsvergadering die zojuist werd opgevoerd levert als het goed is informatie over de tijdigheid van afleveren, de doorlooptijden of de wachttijden. Dat is pas echt interessant. Dan heeft u als manager ineens de beschikking over procesprestaties, trends, veranderingen, kwaliteit, verstoringen en klantinformatie. Dat is overigens veel minder ingewikkeld dan het klinkt. Sterker, het is eenvoudiger dan het eindeloos beschrijven van processen en procedures.

ISO definities en vormen van managementsysteem

Functioneringsgesprekken, data-analyses, klachtenafhandeling, communicatie, planning & control, doorlooptijdmetingen, doelstellingen, opleidingen en andere technieken maken ook deel uit van het management en noemen we managementinstrumenten. Door al deze technieken samen te laten werken, in elkaar te laten grijpen, met hetzelfde doel voor ogen, ontstaat er een structuur, die we managementsysteem hebben genoemd. Ook de managers zelf, de leidinggevenden, met al hun kennis en ervaring maken natuurlijk onderdeel uit van datzelfde managementsysteem. Zij zijn zelfs bijna het systeem.

De ISO 9001 methode / normen sommen dus feitelijk alleen maar een aantal onderdelen op, die logischerwijs nodig zouden kunnen zijn om een organisatie te besturen met als prettige bijkomstigheid inzicht in wat nodig is om het rendement van de organisatie te verbeteren. Meer niet. Het is alleen wel wat ingewikkeld opgeschreven in iso procedures en handboeken, maar dat komt omdat het een eindresultaat is van heel veel discussies op internationaal niveau.

De ‘hoe-vraag’ beantwoorden levert een dik ISO handboek met tal van iso 9001 normen en procesbeschrijvingen op.

De norm bij ISO 9001 beschrijft niet op welke manier al die verschillende onderdelen moeten worden uitgevoerd. Daarin is de lezer volkomen vrij. De frequentie van die planningsvergadering, wie er deelnemen, of er notulen worden gemaakt of waar deze plaatsvindt of er überhaupt een planningsvergadering nodig is, moet iedere organisatie voor zich weten. De methode ISO 9001 stelt zich slechts de vraag op welke wijze een organisatie er voor zorgt, dat haar producten of diensten op het juiste moment worden geproduceerd en geleverd.

Hoe een organisatie dat voor elkaar bokst, is een vrije keuze. Het zal vooral een dik, onwerkbaar ISO handboek vol met iso 9001 procedures en normen opleveren bij pogingen deze ‘hoe’ vragen te beschrijven. Wellicht is zo’n planningsvergadering helemaal niet nodig, omdat men andere technieken of vormen van communicatie inzet.

Iso audit, planning en control, personeelsbeleid, klachtenmanagement …

De definities van de onderdelen zijn dus hetzelfde, maar de vormen niet. Iso auditing is zo’n definitie, maar de manier waarop een organisatie die techniek toepast, is een eigen keuze. Ook zo met de planning en control, het personeelsbeleid, de processen, de procedures, het klachtenmanagement en alle andere.

U stuurt nu ook op een bepaalde manier uw organisatie aan. Het resultaat, de prestaties van uw organisatie, zijn het gevolg van uw huidige manier van aansturen, het huidige managementsysteem. Als u daarover tevreden bent, is er niets mis met dat systeem.

Waarde van ISO certificering of ISO certificaat?

Heeft een ISO certificering of ISO certificaat waarde? En zo ja, hoeveel dan? Indien u uit dit artikel heeft gehaald, dat de waarde vooral het grootst is voor de eigen organisatie, dan is de boodschap goed overgekomen. Het gaat er in de eerste plaats om de eigen organisatie zodanig te besturen, dat fouten, herbewerking, afval, uitval, klachten, misverstanden en al het andere dat verder voor problemen zorgt, zoveel mogelijk wordt vermeden. Ze kosten immers geld en gaat dus ten koste van de gezondheid van de organisatie.

Daarnaast kan een organisatie de buitenwereld laten zien, dat zij een bepaalde manier van kwaliteitsmanagement of integrale kwaliteitszorg toepast. Het grote nadeel is natuurlijk, dat vele organisaties in het verleden zo’n ISO certificering onterecht hebben gekregen. Het verkopen van iso certificering audits is immers ook weer een commercieel spel, dus dat staat een echt kritische houding in de weg. Het gevolg was devaluatie van het certificaat.

Toets daarom eerst wat uw klanten graag willen zien. Willen zij een organisatie die ze kunnen vertrouwen, die continu verbetert en zichzelf telkens kritisch in de spiegel bekijkt?

ISO certificering gaat over versterken van uw markpositie

Indien uw klanten of leveranciers een ISO certificaat wensen en zo’n certificaat is belangrijk voor uw marktpositie, dan moet u zich realiseren dat de methode ISO 9001 er ook inderdaad voor is bedoeld, uw marktpositie te versterken. Bij een juiste toepassing van de methode, moeten de productiekosten dalen en de dienstverlening richting uw klanten verbeteren. Dat is goed voor uw concurrentiepositie en rendement, daar kan niemand op tegen zijn.

De vraag op zich moet dus al een signaal zijn, maar het is wel raadzaam, dat als u er aan begint, u uw klanten ook uitnodigt om te laten zien hoe goed het gaat en hoe u uw processen onder controle heeft. Dan heeft een ISO certificering zeker waarde.

Een bedrijf dat telecommunicatieapparatuur levert had reeds een goed management informatiesysteem. Door volgens ISO 9001 te gaan werken, was men in staat een aantal processen nog scherper neer te zetten. De indirecte uren en de uren voor het herstellen van fouten van leveranciers zorgde voor een te lage marge. Door deze processen scherper te analyseren en bij te stellen werd de marge verhoogd en de kwaliteit samen met het rendement verbeterd.

 

Vooroordeel over dik ISO kwaliteitshandboek met iso 9001 procedures en normen klopt vaak

 

Het vooroordeel over een dik en een onwerkbaar ISO kwaliteitshandboek dat vol staat met iso 9001 normen, procesbeschrijvingen en procedures is vaak terecht. Een kwaliteitsmanager maakt niets en behoort bij een indeling van “earners” en “spenders” overduidelijk bij de spenders. Als uw organisatie een uitgeverij is, dan maakt de kwaliteitsmanager geen boeken en als uw organisatie een ziekenhuis is, opereert de kwaliteitsmanager geen patiënten en als uw organisatie wat voor producten of diensten dan ook voortbrengt, dan draagt kwaliteitsmanagement daaraan niets bij.

De eerste constatering moet zijn, dat de kwaliteitsmanager een staffunctie vormt, die een ondersteunende rol heeft en dus niet zelf voor het eindresultaat verantwoordelijk is. De titel kwaliteitsmanager is daarom erg ongelukkig. Zolang uw kwaliteitsmanager harder roept, dat kwaliteit toch erg belangrijk is, dan uw lijnmanagers, heeft u een serieus managementprobleem.

Het probleem is niet alleen dat de lijnmanagers blijkbaar te weinig verantwoordelijkheid nemen, maar ook dat de kwaliteitsmanager waarschijnlijk zijn eigen gang gaat en niet in opdracht van de lijn handelt. Wat moet hij anders? Hij zal naar eer en geweten pogingen doen om processen te stroomlijnen en ze in kaart te brengen of ze te meten, maar zolang de lijn daartoe de opdracht niet geeft..., wordt hij teruggeworpen op de norm!!!

De norm is zijn houvast en hij zal deze als vertrekpunt nemen. Meestal zien we zo’n organisatie inderdaad dichtslibben met formulieren en dikke iso handboeken, niet te vergeten de weerstand, die dientengevolge onder medewerkers en managers ontstaat.

Een iso audit moet verbeteringen in de praktijk teweegbrengen en niet in het handboek

Het gevolg daarvan is dan weer dat een verandering in een proces slechts een verandering op papier is in een dik iso kwaliteitshandboek, terwijl in de praktijk niets verandert. Er ontstaat ‘Papierstau’, zoals onze Duitse buren deze situatie zo treffend kunnen benoemen, maar de producten zullen geen cent goedkoper of kwalitatief beter geproduceerd worden.

Vervolgens komt er een certificerende instelling op bezoek om de certificatie audit uit te voeren, maar gezien de weinig kritische houding van de auditor en het zojuist beschreven, commerciële belang, zal het bezoek leiden tot een keurig certificaat aan de muur, zonder dat er ook maar iets in de organisatie is veranderd. Iedereen één dag in rep en roer, om vervolgens over te gaan tot de orde van de dag. De kwaliteitsmanager is daarna hooguit druk om weer een aantal papieren wijzigingen door te voeren, omdat een auditor toch iets moet vinden.

Wie is hiervan het slachtoffer? Het kwaliteitsbewustzijn! Managers worden zo in slaap gesust en denken dat het allemaal wel goed gaat. De focus op het leveren van prestaties voor de klant, die ons betaalt, verslapt en een organisatie komt serieus op gevaarlijk terrein.

Dat zijn de bekende verhalen en u weet nu hoe die ontstaan. Stap niet in die valkuil. Denk niet vanuit de norm, maar vanuit uw klant en de concurrentiepositie van de organisatie. Uiteindelijk zit er een inkoper aan de andere kant van de tafel en die bepaalt of ze uw klant worden, of dat ze naar uw concurrent gaan.

Als er al dikke handboeken in de organisatie zijn en teveel formulieren naar uw zin, trek dan direct de stekker er uit. Radicaal. Er zijn dan echt teveel mensen bezig met het niet toevoegen van waarde. Dat kost geld.

Wat er moet gebeuren is dat er vanuit uw eigen, bestaande managementsysteem en organisatie moet worden gedacht. Als dat goed gaat, gaat het goed, als het beter moet, dan kan dat. Bedenk alleen dat documenten, handboeken, richtlijnen of beleidsnota’s nog nooit tot betere prestaties hebben geleid. Verbeteren gebeurt in de praktijk, niet op papier.

Hoe iso 9001 implementeren?

De nadruk bij iso 9000, iso 9001 of iso 9001 implementeren moet dus niet liggen op het in elkaar zetten van een ISO handboek, maar op het verbeteren van bedrijfsprocessen en rendement.

Waar ISO 9001 ook toe kan leiden:

  • Er hoeft niet beschreven te worden hoe handelingen worden verricht, maar wat er gebeurt. Een verkoopproces bestaat uit lead generatie, offerte maken en order scoren. Hoe dat precies gebeurt, is het vakmanschap van de medewerkers en hoeft niet per definitie te worden beschreven.

  • Als u 100 leveranciers hebt, is het verstandig deze leveranciers goed te managen om uw productiekosten laag te houden. In uw eigen belang, niet in het belang van ISO. Als u er slechts 5 hebt, volstaat een eenvoudige jaarlijkse controle.

  • Klanttevredenheid hoeft niet via enquêtes te worden bepaald. Integendeel, dat werkt vaak negatief bij klanten. Een kleine telefonische steekproef kan ook werken. Of een gesprek met de vertegenwoordiger, als hij of zij toch een bezoek brengt, of een analyse van de creditnota’s. Dit mag allemaal, want ISO schrijft slechts voor dat u de perceptie van de klant ten aanzien van de tevredenheid moet meten, maar niet hoe dat moet.

  • Processen mogen maximaal twee pagina’s bevatten, maar liever één.

  • Kwaliteitsmanagers moeten bezig zijn met meten en analyseren, niet met schrijven.

  • Voor een organisatie van 50 medewerkers heeft de kwaliteitsmanager ongeveer één dag per week werk. Als ondersteuner. Het lijnmanagement en de medewerkers zijn elke seconde van de dag met kwaliteit bezig. Het namelijk gewoon hun eigen werk goed doen.

 

ISO9001 is niet moeilijk en leidt ook niet tot bureaucratie. Het is gewoon de beschrijving van een managementsysteem. Door een slimme implementatie van al die verschillende managementonderdelen, zal de organisatie als geheel beter beheersbaar worden, in staat zijn goedkoper te produceren en betere kwaliteit te leveren. Waarbij kwaliteit en ook ISO bedrijfsadvies overigens niets meer en ook niets minder is, dan het voldoen aan de verwachtingen van de klant.

 

Een iso certificaat behalen begint met aansturing eigen organisatie en praktijkverbeteringen

Een iso certificaat behalen kan het beste gebeuren vanuit aansturing van de eigen organisatie om optimaal tegemoet te komen aan de verwachtingen van de klant én natuurlijk het verbeteren van uw rendement. Hoe? Door tijdens de iso certificatie de problemen inzichtelijk te maken en direct te verbeteren in de praktijk.

De beste manier om op de juiste wijze een iso certificaat te behalen en het rendement in uw organisatie te verbeteren is de volgende:

1. Bepaal de visie/missie en de organisatie doelen.
2.? Bepaal of meerdere methoden moeten worden geïntegreerd.
3.? Analyseer de primaire processen met normen en indicatoren.
4.? Bepaal de verantwoordelijkheden.
5.? Analyseer de secundaire processen met normen en indicatoren.
6.? Bepaal wederom de verantwoordelijkheden.
7.? Bepaal de procesovergangen, formulieren en communicatievormen.
8.? Meet de operationele prestaties van de organisatie.
9.? Toets het geheel aan de norm.

Een reparatie en service organisatie van computerdisplays ontdekte via de implementatie van ISO 9001, dat de voorraden niet goed beheerst waren. Artikelen lagen op de verkeerde plek of de aantallen stonden niet goed in het computersysteem. Door iso audits uit te voeren en voorraadanalyses te maken, werden de problemen inzichtelijk en kon men de werkwijze in het magazijn verbeteren.

Voor iedere stap geldt, dat deze na afronding direct in de praktijk kan worden gebracht, als dat nog niet het geval zou zijn. Als het goed is, verandert er weinig, maar wordt er wel veel inzichtelijk.

Dit hele traject duurt ongeveer 3 maanden, waarbij de kwaliteitsmanager of adviseur voor een organisatie van 50 medewerkers niet meer dan 10 dagen werk zou moeten hebben.

Na de implementatie is één dag per maand voldoende om het onderhoud te plegen. Immers, het zijn de lijnmanagers, die aan de slag moeten. Zij moeten zich afvragen of hun proces goed werkt, zij zijn geïnteresseerd in de klachten van klanten of het niet halen van de procescriteria. Het zal de kwaliteitsmanager, gechargeerd gezegd, een zorg zijn.

Heeft u nog vragen of wilt u meer informatie over integrale kwaliteitszorg of kwaliteitsmanagement…? ISO 9001 certificering of certificaat…? Een klantgerichte iso audit? Kwaliteitsmanagement training of cursus…? Maakt u dan gebruik van het reactieformulier of stuur direct een mail naar info@managementkennisbank.nl.

Artikel downloaden

0
(0)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande site voor meer artikelen over ISO 9001 certificering.


ISO 9001 certificering stappenplan
ISO 9001 checklist
ISO 9001 startpakket
Starten met kwaliteitsmanagement
Implementatie kwaliteitssystemen
ISO 9001 voor gevorderden