Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Kwaliteitszorg implementeren door HKZ certificering met prestatie indicatoren

Inhoudsopgave:

  1. Is kwaliteitszorg klantgerichte zorg leveren
  2. Wat is hkz certificering (harmonisatie kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector)?
  3. waarom een hkz implementatie en certificering vaak een moeizaam traject is
  4. HKZ certificaat behalen door te sturen op prestatie indicatoren
  5. De hkz audit door interne en externe hkz auditors
  6. Overweegt u een hkz implementatie, combineer dan kwaliteitszorg met kpi’s
     

Is kwaliteitszorg klantgerichte zorg leveren?

We beginnen met een aantal misvattingen rondom kwaliteitszorg. Juist de focus op de handen aan het bed is belangrijk (de zorgcliënt), maar ook de internet organisatie om alles te realiseren. Het toekennen en organiseren in beide belangen gaat vaak mis.

Kwaliteitszorg betekent eenvoudig de zorg voor het leveren van de juiste kwaliteit. Gewoon alles dusdanig organiseren, dat geleverd wordt wat bedoeld was te leveren. Een goede operatie, de juiste medicijnen, de juiste diagnose, het schoonmaken van een huis, snelle reactietijd en schone, geijkte instrumenten of het juiste eten bereiden, om maar een paar voorbeelden te noemen.

Kwaliteit betekent eenvoudig, dat leveren wat de patiënt, burger, klant, verzekerde, verzekeraar of cliënt verwacht. We noemen dat ‘conformance to requirements’. Ofwel voldoen aan de vereisten. Als dat lukt, is het goed. Het is eigenlijk niet meer dan te voldoen aan de datgene, waarvoor de organisatie überhaupt bestaat.

Diversiteit van belangen in de gezondheidszorg beïnvloeden de kwaliteit van zorg

Die vereisten verschillen per ‘stakeholder’, per doelgroep en bij iedere doelgroep stellen die stakeholders weer andere eisen. De patiënt, de verzekeraar, de belastingbetaler, de arts, de verpleegkundige, ze hebben allemaal andere belangen en stellen daarom verschillende eisen. De patiënt wil goede een goede diagnose en persoonlijke aandacht, de verzekeraar wil snelle resultaten van behandelingen zien en de belastingbetaler wil lagere kosten. Bovendien kunnen we niet spreken van dé patiënt of dé verzekeraar. Een klant in de geestelijke gezondheidszorg stelt heel andere eisen dan een klant van de ambulancedienst. Kortom, er bestaat een verscheidenheid aan vereisten en dat maakt het organiseren, het besturen, niet eenvoudig.

Kwaliteitszorg of kwaliteitsmanagement is niets anders dan te zorgen, dat de hele organisatie zodanig functioneert, dat aan al die vereisten wordt voldaan. Is dat eenvoudig? Nee. Lukt dat altijd helemaal? Nee. Is het mogelijk, die vereisten in kaart te brengen, de resultaten te meten en te proberen het telkens beter te doen? Ja, dat wel en bovendien gaat het juist daarom. Continu verbeteren betekent continu proberen beter aan de vereisten van de stakeholders te voldoen.

Implementeren van procedures verloopt niet via opstellen HKZ handboek

 

Managen is niet hetzelfde als regelgeving. Een organisatie in de gehandicaptenzorg had snel door, dat zomaar procedures schrijven en een kwaliteitshandboek opstellen volgens HKZ, niet zou leiden tot prestatieverbeteringen.

Grote valkuil bleek, dat op veel verschillende plekken in de organisatie de medisch handelingen op verschillende manieren werden uitgevoerd, met alle gevolgen van dien, terwijl er wel zeker uniforme procedures bestonden. Die procedures waren overal beschikbaar, maar werden niet goed toegepast. Via het management, trainingen en veel communicatie lukte het wel de procedures op alle locaties op dezelfde, veilige en beste manier toe te passen.

De les: Procedures kunnen juist zijn, maar dat wil niet zeggen, dat ze overal consequent en consistent worden toegepast.

 

 

Om organisaties een handje te helpen heeft men daartoe een model van een kwaliteitsmanagementsysteem uitgeschreven: Het HKZ-schema. Dit systeem is een broertje van ISO9001, maar dan volledig toegespitst op de zorgsektor.

 

In dit artikel wordt beschreven hoe je een HKZ implementatie slim kunt uitvoeren en hoe je er als organisatie vooruitgang mee kunt boeken. Het is namelijk een managementsysteem en heeft niet als doelstelling meer vastleggen en bureaucratiseren. Men voorkomt het ontstaan van een papieren tijger door niet de nadruk te leggen op het HKZ-schema, normen, handboeken en uitgebreide procesbeschrijvingen, maar door de focus te leggen op procesverbeteringen en de prestatie indicatoren. Dat is voor de organisatie beter en het laat zich veel gemakkelijker certificeren. \

Wat is HKZ certificering (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector)?

HKZ staat voor Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). Deze stichting heeft speciaal voor de zorgbranche een kwaliteitsmanagementsysteem ontwikkeld: Het HKZ harmonisatiemodel. Dit model en bijbehorende HKZ certificering komt voort uit de denkwijzen, zoals die gelden binnen het vakgebied kwaliteitsmanagement. De Stichting komt voort uit de maatschappelijke tendens dat zorginstellingen continu beter moeten presteren. De samenleving als geheel verwacht dat, eist dat. We worden steeds kritischer en er bleek behoefte aan een instrument, dat ons helpt die prestaties steeds beter te maken. Want dat gaat niet vanzelf. Dat is de achtergrond.

Het is om te beginnen belangrijk te beseffen, dat HKZ een model is. Het is een abstractie. Vergelijk het met de blauwdruk van een auto, of de tekening van een architect van een huis. Zo’n blauwdruk is geen auto. Het is een stuk papier. Dat papier beschrijft een stuur, vier wielen, een motor en lampen. Het beschrijft de minimumeisen. Ze beschrijft ook hoe er met die auto gereden zou moeten worden. Op vergelijkbare wijze beschrijft het HKZ schema een managementsysteem. De structuur, de onderdelen en het gebruik.

Wat niet in de HKZ norm staat, is het type motor, de vorm van de lampen of het merk autoband. Dat mag u zelf bepalen. Het belangrijkste is om zich te realiseren, dat er dan wel in staat hoe er met de auto gereden moet worden, maar dat is nog geen garantie, dat de bestuurder dat ook zo doet.

Na de opzet en de implementatie kan een organisatie zich laten certificeren. Zij ontvangt een HKZ certificaat, of een opstapcertificaat als voldaan wordt aan alle vereisten uit de norm. Dat HKZ certificaat is ook weer te vergelijken met een rijbewijs en wat de waarde daarvan is zien we dagelijks in het verkeer. De één vaart er wel bij, de ander denkt daar anders over.

Iedere organisatie maakt fouten. Nu en in de toekomst. Kwaliteitszorg is een eindeloze strijd om telkens te kunnen voldoen aan de eisen van de klant. Onder druk van veranderende wetgeving, nieuwe verzekeringspolissen, andere wensen van de patiënt, nieuwe technieken of concurrentie uit andere markten veranderen die eisen van die stakeholders continu. Dat zal altijd zo blijven.

HKZ normen en schema’s voor de thuiszorg, verpleeghuizen, verzorgingshuizen, jeugdzorg, ggz en andere zorginstellingen

HKZ biedt organisaties een handvat, een managementsysteem, om de organisatie telkens bij te sturen en te voldoen aan die veranderende eisen. Dat is kwaliteitszorg. Telkens de vereisten goed in kaart brengen en proberen er aan te voldoen. Continu verbeteren. De organisatie die daarin goed scoort, verwerft bestaansrecht voor langere termijn.

HKZ is ISO-plus. Het bevat zonder uitzondering de hele ISO 9001 norm en is aangevuld met allerlei zorgspecifieke onderdelen. Sterker, er is onderscheid gemaakt tussen de verschillende soorten zorginstellingen en iedere instelling heeft zijn eigen variant van het HKZ-schema. De volgende schema’s bestaan:

  • Thuiszorg
  • Verpleeghuizen en Verzorgingshuizen
  • Gehandicaptenzorg
  • Jeugdzorg
  • Ambulancezorg
  • Algemeen Maatschappelijk Werk
  • Bevolkingsonderzoek naar Borstkanker
  • Centrale Posten Ambulancevervoer
  • Dialyse
  • Eerstelijnspsychologenpraktijken
  • Extramurale Fysiotherapiepraktijken
  • Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ)
  • GHOR
  • Infectieziekten
  • Kinderopvang
  • Medische Opvang Asielzoekers
  • MEE
  • Openbare Apotheken
  • Forensische Geneeskunde
  • Gezondheidsbevordering
  • Jeugdgezondheidszorg
  • Medische Milieukundige Zorg
  • Organisaties voor OGZ
  • Epidemiologie (in ontwikkeling)
  • Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (in ontwikkeling)

Voor alle duidelijkheid, al deze schema’s hebben dus dezelfde basis: Het ISO9001 schema én het Harmonisatiemodel. Daarbovenop zijn er aanvullingen gedaan per type instelling.

De hkz certificering via een hkz adviesbureau (certificerende instantie) met hkz auditors

Een zorgorganisatie kan altijd zelf een norm aanschaffen en er vervolgens voor zorgen, dat die organisatie er aan voldoet. U kunt zich als organisatie ook laten ondersteunen of begeleiden door een adviesbureau. Daartoe bestaan verschillende varianten.

Echter, om het certificaat te verkrijgen dient men een zogenaamde Certificerende Instantie (CI) in te schakelen. Dat zijn bureaus, die bevoegd zijn het HKZ certificaat af te geven, nadat ze de organisatie hebben getoetst. Zij zijn op hun beurt juist weer niet bevoegd te adviseren of te begeleiden in het voortraject.

Het hkz-certificaat wordt verkregen, nadat geconstateerd is, dat aan alle vereisten is voldaan. Een auditor van een CI komt dan gedurende één of meerdere dagen op bezoek en toetst of de organisatie heeft voldaan aan alle criteria van de norm. Bij grote organisaties komen er vaak zelfs twee of meer hkz auditors langs. In ieder geval moet de auditor voldoen aan 2 vereisten; hij/zij moet een lead auditor zijn en beschikken over de kennis van de betreffende branche. Dit laatste wordt ook wel de materiedeskundige genoemd.

Als aan alle criteria wordt voldaan, krijgt de organisatie het certificaat. Vervolgens wordt de organisatie ieder jaar opnieuw geaudit om te bezien of de organisatie het kwaliteitsmanagementsysteem nog steeds goed toepast.

Waarom een HKZ implementatie en certificering vaak een moeizaam traject is

Voor veel organisaties is een HKZ implementatie en bijbehorende HKZ certificering een nachtmerrie. Veel interne uren, veel papier, discussie en ingewikkelde formaliteiten met extra procedures en kwaliteitshandboeken. Zo moet het dus niet. Het gaat meestal mis, omdat men die ‘vereisten’ verkeerd leest. Men heeft de illusie, dat men van de norm van alles moet. Dat is niet juist. Het enige dat moet, is continu verbeteren in lijn met de eisen van de klanten.

Even terug naar het begin. Iedereen voelt aan dat dat gedoe met dikke handboeken, vergaderingen en formulieren zinloos is. Toch komt dat telkens weer terug. Schaf die onmiddellijk af.


De oorzaak hiervan is, dat men zich veel teveel op de norm richt in plaats van op de eisen en wensen van de klant. In plaats van te voldoen aan de eisen van de norm, gaat het er bij kwaliteitsmanagement om te voldoen aan de eisen van de stakeholders. Richt men zich daarop, dan volgt het certificaat vanzelf.

Het voldoen aan de eisen en wensen van de stakeholders (de juiste kwaliteit leveren dus) gaat niet vanzelf. Daartoe moet een goed managementsysteem worden opgezet en geïmplementeerd. Het kan haast niet anders, dan dat zo’n systeem ook voldoet aan de HKZ-norm.

 

 

Artsen, verpleegsters en zorgverleners moeten de kwaliteit leveren, niet het HKZ kwaliteitshandboek!Het zijn de artsen, verpleegsters, analisten en andere professionals die er voor moeten zorgen, dat de juiste kwaliteit (lees: zorg) wordt geleverd. Dat is gewoon de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en de uitvoering. Niet van de norm. Een arts moet een goede diagnose stellen en een broeder moet een slachtoffer kunnen stabiliseren.

 

 

Zij moeten hiertoe opleidingen hebben genoten, de juiste informatie ontvangen, goede apparatuur hebben en sociaal vaardig zijn. Als de organisatie er voor kan zorgen dat dat allemaal geregeld is en ze er tevens voor zorgt, dat men zichzelf (mensen, processen, procedures) continu verbetert, dan is dat certificaat al bijna binnen.

Planning en control is de basis van een HKZ certificering

Dat verbeteren gaat niet vanzelf. Daartoe is een planning en control cyclus nodig, maar ook informatie, auditing, opleiding, klachtenmanagement, personeelsbeleid, meetsystemen, en nog veel meer. Zonder deze onderdelen is het niet mogelijk een organisatie te besturen en continu te verbeteren. Dat zijn toevallig ook de onderdelen van de norm.

Het lijnmanagement is verantwoordelijk, samen met de uitvoerende professionals. De kwaliteitsmanager treedt ondersteunend op en luistert naar hun vragen. Hij/zij zorgt voor inzichtelijkheid via procesbeschrijvingen, metingen, analyses, audits en andere gegevens, die men in de lijn nodig heeft. De kwaliteitsmanager draagt aan wat de lijn wil weten.

Nu wordt het interessant. Velen denken nu: ’Ja, zo zou het moeten, maar zo werkt het bij ons niet.’ Dat kan, maar dan is d? t het probleem en niet de norm of de kwaliteitsafdeling. Zo ontstaan inderdaad dikke handboeken en moeizame lange trajecten. Er is nog nooit een organisatie verbeterd, doordat een proces werd beschreven of doordat er een update van het kwaliteitshandboek werd gemaakt.

Kwaliteitscriteria van de klanten is de basis voor veranderingen

Wat er moet wel gebeuren, is dat de kwaliteitscriteria van de klanten in kaart moeten worden gebracht. Bijvoorbeeld de wachttijd bij een eerste hulp post, de administratie in een ziekenhuis, de nauwkeurigheid van analyseresultaten of het aantal wasbeurten per dag. Vervolgens moeten de processen zodanig worden ingericht, dat men de beoogde kwaliteit ook haalt. Als men op die manier werkt aan kwaliteitszorg, dan ontstaan er geen dikke handboeken en stapels formulieren. Dan ontstaat er kwaliteit en dat is precies de bedoeling van HKZ.

HKZ certificering van een apotheek

Een apothekersorganisatie wilde gecertificeerd worden. Zij waren er vroeg bij en gingen vol enthousiasme aan de slag. Helaas maakten ze een valse start. Ze namen de norm ter hand en kochten een standaard handboek, waarin men met kopiëren en plakken de namen en functies invulden. Het resultaat was: Zeer dikke handboeken, veel emoties, veel indirecte uren en de kwaliteit kwam geen stap dichter bij het einddoel.

Men krabde zich achter de oren, fronste de wenkbrauwen en stelde zich de vraag: ‘Dit kan toch niet de bedoeling zijn?’

Vervolgens ging men met een HKZ adviesbureau in zee om eerst de interne hkz audits, maar eens anders te organiseren. Men wilde, terecht, niet weer veel tijd steken in het verbouwen van de handboeken. Men wilde resultaten zien.

Men ging de audits in koppels uitvoeren, waarbij een externe adviseur een bedrijfskundige blik op de apotheken wierp en een intern opgeleide apotheker naar de vakinhoudelijke kant van het apothekersvak keek.

Van de eerste audit ronde leerde men zoveel, dat direct allerlei eenvoudige verbeteringen konden worden doorgevoerd. Daarmee werden de klanten aan de balie veel beter geholpen (lees: men voldeed beter aan de verwachtingen van de klant). Vanaf dat moment vroegen de apothekers zelfs audits aan op het hoofdkantoor om meer te kunnen leren over hun eigen apotheek.

Ook het uitvoeren van HKZ audits werd met liefde gedaan. De apothekers die tot intern auditor waren opgeleid, gebruikten iedere audit die ze uitvoerden bij een collega om te leren over hun eigen apotheek. Zo ontstond er een positieve spiraal en verbeterde de kwaliteit voor de cliënten. Dat beoogt HKZ.

HKZ certificaat behalen door te sturen op prestatie indicatoren

Het kan dus ook anders, indien de nadruk niet ligt op het in elkaar zetten van een handboek, maar op het verbeteren van processen en het sturen ervan.
De eenvoudigste manier is te beginnen bij het begin. Stel vast welke prestaties de organisatie wil behalen. Dat kan worden bepaald op het hoogste abstractieniveau: organisatiedoelstellingen en strategie.

Stap 1. Bepalen van de doelstellingen in een balanced scorecard

Deze doelstellingen kunnen desgewenst in een zogenaamde balanced scorecard (BSC) worden ingevuld. Denk aan:

•?  5% kostendaling
•?  verkorting behandeltijd
•?  toename vakbekwaamheid
•?  1 dag minder wachttijd
•?  geen verkeerde medicijnen uitschrijven
•?  horizontale communicatie
•?  5% meer behandelingen
• ? toename medewerkertevredenheid
•?  et cetera

Iedere zorgorganisatie moet hierin zijn eigen koers bepalen, omdat iedere instelling anders is.

Stap 2. Vaststellen van de prestatie indicatoren per proces om prestaties te meten

Vervolgens moeten deze organisatiedoelstellingen naar managementdoelstellingen worden vertaald. Bedrijfsprocessen zijn geen procedures, maar gebeurtenissen op tactische niveau. Iedere proceseigenaar kijkt naar de balanced scorecard en leert daaruit zijn of haar opdracht. Wat betekent een 5% toename van behandelingen voor zijn of haar proces? Deze prestatie indicatoren moeten per proces worden vastgesteld. Uiteraard ook de daaraan gekoppelde procesindicatoren.

Het bouwwerk is nu bijna klaar. Op alle aansturende niveaus is nu bepaald wat er moet gebeuren. Op zich hoeft dit niet veel tijd te kosten. Er mogen ook niet teveel doelstellingen worden gedefinieerd. Eenvoudigweg omdat dat praktisch onhaalbaar is. Een paar doelstellingen per jaar realiseren is al een hele prestatie.

Stap 3. Op de werkvloer realiseren van verbeteringen

De laatste stap is naar de werkvloer te gaan en met de uitvoerende teams te overleggen hoe die procesdoelstellingen gehaald kunnen worden. Dat begint met het meten en analyseren van de proces- en prestatie-indicatoren. Hoe ver staan we? Wat is het verschil tussen doel en werkelijkheid?

Soms moet deze informatie uit databases worden gehaald, andere informatie zal misschien eerst moeten worden gemeten. Hoe dan ook, er kan nu op prestatie-indicatoren worden gestuurd. Mits goed gecommuniceerd, is iedereen van uitvoerend niveau tot op directieniveau op de hoogte van de doelstellingen én is men gemotiveerd mee te denken in de oplossingen die nodig zijn.

Wat nu gebeurt is interessant. Omdat alle doelstellingen en indicatoren bekend zijn, kan het management aan de gang met het vaststellen en toepassen van de managementinstrumenten, denk aan:

•?  planning en control
•?  communicatie
•?  opleidingsbeleid
•?  personeelsmanagement
•?  auditing
•?  et cetera, et cetera,

terwijl men in de uitvoering eveneens aan de slag, met:
•?  uitvoeren
•?  problemen oplossen
•?  onderhoud plegen
•?  metingen verrichten
•?  samenwerken
•?  cursussen volgen
•?  et cetera, et cetera

Stap 4. Verbeteren, meten, verbeteren, meten o.g.v. de doelstellingen en bijbehorende prestatie indicatoren

Daarmee is het kwaliteitsmanagementsysteem eigenlijk klaar. Al deze activiteiten en managementinstrumenten worden ingezet op het bereiken van de gestelde doelen en prestatie-indicatoren. Als dat allemaal werkt, is het goed. Feitelijk hoeft hiertoe geen kwaliteitshandboek te worden samengesteld. Ook processen hoeven niet te worden beschreven als het zonder kan. In de praktijk is dat natuurlijk niet waar, omdat het HKZ-schema enkele schriftelijke procedures verplicht stelt, maar het is wel aardig zich dat even te realiseren.

De kwaliteitsguru Juran had het al over het identificeren van processen en dat is natuurlijk wel zeer belangrijk. Echter, het is belangrijk dat dus te doen denkende vanuit de eigen organisatie en niet vanuit het HKZ schema.

Op deze manier kan een organisatie worden aangestuurd op basis van prestatie-indicatoren. Vervolgens kunnen de processen worden beschreven alsmede de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Organisaties die deze volgorde aanhouden, zullen merken dat de hoeveelheid papierwerk beperkt blijft. Handboeken blijven dus, processen worden of zijn overzichtelijk en formulieren zijn alleen belangrijk als ze echt nodig zijn.

De HKZ audit door interne en externe hkz auditors

Een certificerende instelling zal het zojuist omschreven bouwwerk van indicatoren en processen in de praktijk toetsen. Niet om te zien of alle doelstellingen wel zijn gehaald, of dat de organisatie perfect draait, maar om te observeren en te constateren dat de organisatie doelgericht werkt en zich daarbij continu verbetert. Dat is het doel van management, dat is het doel van HKZ.

Als uit die observatie een positieve conclusie wordt getrokken, krijgt de organisatie haar certificaat. Zij mag zich dan HKZ gecertificeerd noemen. Vervolgens zal de organisatie ieder jaar zo’n audit moeten ondergaan. Deze audit moet informatie opleveren die haar helpt zichzelf weer verder te verbeteren.

Een HKZ audit die geen informatie en verbeterpunten oplevert is zinloos

Audits die geen informatie opleveren zijn niet zinvol. Ook het op orde brengen van de administratie een week voor de audit plaats vindt, is niet zinvol. Sterker, dat kost de organisatie veel tijd, geld en energie.

Een audit is bedoeld om informatie boven tafel te krijgen, die via andere systemen en rapportages niet zomaar inzichtelijk wordt. Vraag daarom uw certificerende instelling naar bepaalde organisatieonderdelen te kijken. Dat zal niet altijd lukken, want zij moeten onafhankelijk toetsen. Maar als de jaarlijkse audit meer op herhaling lijkt dan op een waardevolle manier van informatie verzamelen, dan moet u wel actie ondernemen.

HKZ certificering van een zorginstelling voor gehandicapten

Een gehandicaptenorganisatie, die ontstaan was na een fusie van meerdere zorginstellingen en zo gegroeid was tot een organisatie van meer dan 2000 medewerkers, wilde het HKZ certificaat behalen. Zij deed dat als één van de eerste.

Het traject begon met het vaststellen van de doelstellingen, de structuur en de manier waarop de processen benoemd en geïmplementeerd moesten worden. Hierbij werd telkens getoetst aan de vraag of het ook eenvoudiger kan. Dicht bij de praktijk. Ook werd er gezocht naar een uiterst eenvoudige manier van administratie, die handig was en ook voldeed aan alle eisen.

Daarna kon men aan de slag. Via teams van managers en afdelingshoofden werden de processen in kaart gebracht en de doelstellingen vastgelegd. Daarbij diende de organisatie als uitgangspunt en niet de HKZ norm. Deze hield de hkz adviseur uiteraard wel in zijn achterhoofd, maar het was duidelijk niet de bedoeling iedere manager of directeur alle details van de norm te laten leren. Nee, zij hadden tot taak zich eenvoudig te concentreren op het leveren van goede zorg. De juiste kwaliteit.

Een aantal mensen op sleutelposities werd wel getraind: De interne auditors, de verantwoordelijke directeur, de stuurgroep en de kwaliteitsafdeling.

Na anderhalf jaar was het project helemaal afgerond en behaalde de organisatie het certificaat. Behalve het hkz certificaat werd ook bereikt, dat de managers en medewerkers zich veel meer bewust waren van de te leveren kwaliteit, de samenwerking werd verbeterd en de administratie vereenvoudigd.


Managen is het reduceren van onzekerheden o.g.v. indicatoren

Door te werken vanuit de behoefte van de stakeholders, de wensen van de klanten, is het mogelijk processen meetbaar te maken. Er moeten immers prestaties geleverd worden. Sommige prestaties zijn heel duidelijk en gemakkelijk meetbaar, bij andere ligt dat wat moeilijker en moeten we genoegen nemen met indirect bewijsmateriaal.
Op zich is dat helemaal niet erg. Het maakt ons als manager hooguit wat onzeker. Helaas is dat niet te veranderen. Een prestatie indicator heet niet voor niet een indicator. We zijn hier niet met wetenschap bezig, maar met het besturen en verbeteren van een organisatie. Als iemand een cursus Nederlands volgt en zijn of haar rapporten zijn daarna beter leesbaar, dan moeten we aannemen dat de cursus effect heeft gehad. Echter, hard bewijsmateriaal ontbreekt en een keiharde meting bestaat ook niet.

Managen is het omgaan met onzekerheden. Het is best lastig goede indicatoren te bepalen. Dit vereist ervaring, analytisch vermogen en duidelijke structuren.
Via deze monitoringstechnieken gaat het HKZ systeem goed werken en wordt de certificatie heel eenvoudig en de kwaliteit wordt beter.

 

Voorbeeld hoe HKZ leidt tot het verlagen van de voorraad en verhogen van het serviceniveau

 

Een organisatie die HKZ heeft geïmplementeerd, kwam er tijdens de implementatie van de processen achter, dat een te groot percentage patiënten niet in één keer de juiste medicijnen kon krijgen.

Aangezien dit niet paste bij het gestelde doel op organisatieniveau, dat men ten opzichte van haar concurrenten het hoogste service niveau wilde bereiken, was het noodzakelijk een verbeterteam op te zetten.

Dit verbeterteam onderzocht de problematiek en de conclusie was, dat verhouding standaard medicijnen en bijzondere medicijnen, dat op voorraad lag uit verkeerde volumes bestond. Dit inzicht heeft via een aantal eenvoudige verbeteringen al geleid tot een hoger service niveau.

ABC analyses moeten nu verder uitkomst bieden in de vraag welke medicijnen met welke hoeveelheden op voorraad moeten liggen, zonder dat de kosten stijgen! Daarmee verbeteren zowel het service niveau als de procesbeheersing en dalen de kosten.

Overweegt u een HKZ implementatie, combineer dan kwaliteitszorg met KPI’s

Nu u alles heeft gelezen over de wijze waarop een HKZ implementatie het beste vorm gegeven kan worden, sluiten we af met een samenvatting van een HKZ stappenplan om kwaliteitszorg te combineren met KPI’s (kritische prestatie indicatoren).

Samenvatting HKZ stappenplan

  1. Bepaal het bereik van het HKZ kwaliteitsmanagementsysteem
  2. Bepaal de doorlooptijd van het project
  3. Stel vast of en hoeveel medewerkers/managers getraind moeten worden
  4. Bepaal de organisatiedoelen
  5. Definieer de organisatie en managementprocessen. Stel de KPI/PI’s vast
  6. Verzorg de implementatie en leer
  7. Bepaal de primaire processen en beschrijf ze. Stel de KPI/PI’s vast
  8. Verzorg de implementatie en leer
  9. Bepaal de ondersteunende processen en beschrijf ze. Stel de KPI/PI’s vast
  10. Verzorg de implementatie en leer
  11. De PDCA draait nu al rond voor de eerste processen
  12. Monitor de prestaties
  13. Laat verbeteringen zien op basis van teamwork

Heeft u nog vragen of wilt u meer informatie over integrale kwaliteitszorg of HKZ kwaliteitsmanagement…? HKZ certificering of certificaat…? Een procesgerichte hkz audit? HKZ training of cursus…?

Maakt u dan gebruik van het reactieformulier of stuur direct een mail naar info@managementkennisbank.nl.

Artikel downloaden

Kwaliteitszorg implementeren door HKZ certificering met prestatie indicatoren.pdf
(Kwaliteitszorg implementeren door HKZ certificering met prestatie indicatoren.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina


Interessante links

Bekijk onderstaande sites voor meer artikelen over kwaliteitszorg en implementatie van HKZ certificering.

In 14 stappen HKZ certificering
Praktijkcase HKZ certificering
HKZ startpakket
ISO 9001 of HKZ kiezen?