Concurrentiepositie in de organisatie

Trainingen

Dit artikel is geschreven voor managers, leidinggevenden in het algemeen en beleidsmedewerkers, die keuzes moeten maken over budgetten voor opleidingen en trainingen. Enerzijds is er een grote behoefte om mensen te ontwikkelen, zodat zij beter presteren. Anderzijds is er de vraag of gevolgde trainingen en opleidingen wel voldoende effect hebben? Leidt de gevolgde cursus tot het beoogde effect in de dagelijkse praktijk? Rendeert de investering? Die vragen staan centraal in dit artikel en u krijgt tips tijdens het lezen.

Persoonlijk leiderschap is het proces van het je voor ogen houden van je visie en waarden, en je leven aanpassen om daarmee congruent te zijn. Stephen Covey, adviseur en schrijver

Kennisontwikkeling voor medewerkers is onmisbaar

De eisen die klanten stellen, zijn niet afgenomen. Integendeel! De kwaliteitseisen van afnemers liggen hoger dan ooit tevoren. De concurrentie neemt toe door transparantie, globalisering en de toegankelijkheid van technologie, die door de lage kosten voor veel ondernemingen beschikbaar is gekomen. Denk aan 3D printen, apps, internetinformatie en robotisering.

Niet investeren in competentieontwikkeling van medewerkers is geen optie. In de vorige eeuw konden medewerkers tientallen jaren hun beroep op min of meer dezelfde manier uitvoeren. Dat is verleden tijd. Opleiden moet. Wie dat het beste doet, wie het beste in staat is om talent te ontwikkelen, scoort het hoogste rendement en de sterkste concurrentiepositie. Daarmee is opleiden c.q. kennisontwikkeling een bedrijfseconomisch vraagstuk en niet een onderwerp voor erbij, dat één keer paar jaar tijdens een functioneringsgesprek langs komt.

Leren van concurrenten voor concurrentievoordeel

Het opleiden van medewerkers wordt nog te vaak gezien als bijscholen. Als het vakgebied van een medewerker verandert, worden opleidingen ingezet om de betreffende collega bij te scholen. Dat betekent dat er continu een achterstand is, die moet worden ingelopen. Ook dat is denken van de vorige eeuw. Toen bestond opleiden vooral uit bijscholen of omscholen. Wat nu nodig is, is voorop lopen. Scholing moet gericht zijn op datgene wat volgend jaar of over vijf jaar actueel wordt, zodat de organisatie klaar is om direct met veranderen mee te gaan. Voorbeeld: Er is een enorme hiaat waar te nemen in het managementvakgebied, dat teamleiders en afdelingshoofden uitoefenen. De kennisachterstand over managementmethoden is enorm en nog lang niet ingelopen. Hierdoor worden beslissingen te laat genomen en dat zorgt voor faalkosten.

Hoe bereikt een manager, die verantwoordelijk is voor het budget, een maximaal effect voor de uitgegeven euro’s? Welke waarde wordt bereikt met de investering?

Tip: Maak een inventarisatie van de competenties per functionaris en vergelijk die met de stand der techniek in de omgeving.

Continu leren is een waarde en niet een budget

Een belangrijke randvoorwaarde voor opleiden is dat niet alleen de organisatie haar ambities onderkent en nastreeft, voor de individuele medewerker geldt hetzelfde. Waarin wil deze zich ontwikkelen? Die vraag moet een medewerker zichzelf stellen, voordat de organisatie die gaat stellen en programma’s start. Deze vraag is geldig voor iedereen, van operator tot directeur. Sterker, de directeur neemt het voortouw en toont openlijk de eigen houding voor continu leren en ontwikkelen.

In managementsystemen als Kaizen is dat zelfs een grondhouding voor leidinggevenden. De Kaizen filosofie is gebaseerd op de gedachte dat als het leerproces stopt, iedere vorm van ontwikkeling en verbetering stopt. Daarom worden alle medewerkers continu uitgedaagd afwijkingen te zien, de oorzaakanalyse te maken, zodat geleerd wordt over de werking van processen. In andere theorieën over leiderschap komt ditzelfde uitgangspunt ook terug.

Problemen ontdekken is even belangrijk als problemen oplossen. – Leo Apostel Vlaams filosoof

Eén van de problemen in organisaties is, dat dit uitgangspunt van leerprocessen haaks staat op het korte termijn denken, dat in de dagelijkse gang van zaken vaak overheerst. W.E. Deming noemde dat al ver in de vorige eeuw de American disease. Ook in Nederland hebben veel organisaties daar last van. Niet ontwikkeling is de leidende waarde, maar korte termijn winst, actiegerichtheid en egoïsme (eigen carrière).

Tip: Mensen naar trainingen leiderschap, communicatie of management sturen, als ontwikkeling geen leidende waarde is, is geldverspilling.

Zorg dat organisatie strategie aansluit bij medewerkerscompetenties

Voordat budget voor opleidingen wordt gereserveerd, is het verstandig eerst een organisatieanalyse te maken. Per functionaris worden de competenties, het niveau van de competenties en het potentieel van de functionaris gemeten en vergeleken met de normen in buitenwereld, zoals in de markt en bij concurrenten. Maak hiertoe een analyse van de volgende onderdelen:

• Zijn de visie, missie en strategie bij alle medewerkers bekend?
• Hebben medewerkers hun eigen, persoonlijke doelstelling?
• Wat zijn de faalkosten c.q. prestaties per proces?
• Hoe scoren de KPI’s per proces?
• Wat is de verhouding directe versus indirecte medewerkers?
• Zijn de (interne) klanten tevreden?
• Wat zijn de uitkomsten uit functioneringsgesprekken?

Deze analyse is belangrijk om te begrijpen hoe de organisatie functioneert. Is bijvoorbeeld het aantal indirect medewerkers de afgelopen jaren gegroeid –  denk aan beleidsmedewerkers, kwaliteitsmanager, secretaresses, planners – dan is dat vaak een indicatie van de competenties van medewerkers in het primaire proces. Bepaal daarom eerst hoe goed processen verlopen en op welke punten ze mogelijk onder het gewenste niveau presteren. Die analyse moet eerst worden gemaakt.

Het omgekeerde is ook vaak waar: Medewerkers hebben wel de competenties, maar omdat de visie, de doelstellingen en de opdrachten niet eenduidig zijn, kunnen ze niet goed presteren. Ook dat is een veel voorkomend verschijnsel. Directieleden vinden de doelstellingen heel duidelijk, maar dat komt omdat zij er dagelijks mee werken. De implementatie hiervan, het duidelijk maken aan de medewerkers wat wordt beoogd, wordt niet gerealiseerd met een e-mailtje of een zeepkistsessie. Dit wordt policy deployment genoemd en is een proces op zichzelf.

Dat aan het doel van ondernemingen en aan de missie van ondernemingen zo zelden adequaat aandacht wordt gegeven, is misschien de belangrijkste oorzaak van business frustratie en falen. – Peter F. Drucker, management goeroe

De bewustwording van de strategie van de organisatie en het inzicht dat een medewerker hierdoor verkrijgt in zijn of haar werk, is veel werk, maar ook zeer effectief. Medewerkers functioneren vaak ruim onder hun niveau, omdat ze vage opdrachten krijgen, doelstellingen regelmatig veranderen of niet zelf kunnen beoordelen of ze hun werk goed hebben gedaan. Dit leidt regelmatig zelfs tot overspannenheid en burn-out. Leiders doen dit onterecht af met aanstellerij of merken op dat medewerkers flexibel moeten zijn. Ook dat soort opmerkingen zijn een uiting van diezelfde American disease en het korte termijn denken. De werkelijkheid is dat bestuurders niet ver genoeg vooruit kijken, waardoor de organisatie wordt geplaagd door onverwachte wisselingen en korte termijn inzichten. Veel budget voor opleidingen wordt verkwist voor het ontwikkelen van competenties, die allang aanwezig zijn, maar door andere omstandigheden niet kunnen worden benut.

Tip: Geef medewerkers lange termijn doelstellingen en houd daaraan vast.

Het functieprofiel omschrijft het rolmodel

Als precies bekend is hoe hele systeem, het team, de organisatie presteert en waar de verbeterpunten zitten, kan de volgende stap worden genomen. Nu wordt het belangrijk om vast te stellen of de uitvoerder, de leidinggevende, of welke functionaris dan ook, zichzelf moet gaan verbeteren. Voordat we daarover een conclusie kunnen trekken, dient eerst een andere analyse te worden gemaakt. Namelijk die van het rolmodel: De ideale medewerker. Praktisch uit zich dat in een functieprofiel of een functieomschrijving met bijbehorende competenties en opleidingsniveau.

Op basis van de missie, visie, waarden en proceskenmerken is het mogelijk dit rolmodel te beschrijven. Dit is minder ingewikkeld dan het lijkt. Ten eerste worden in de functieomschrijvingen de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken opgesteld en daarna ook de kennis, vaardigheden en competenties. Deze en andere functiekenmerken kunnen op een rijtje worden gezet en vervolgens als ijkpunt dienen. Als graadmeter. Geen enkele sollicitant of medewerker zal vervolgens precies in dit model passen en dat is ook helemaal niet de bedoeling. Het gaat om de weging, het bewust maken van de keuzes en begrijpen welke persoonlijkheden en kwaliteiten in de organisatie nodig zijn en welke moeten worden ontwikkeld. Bij ieder functioneringsgesprek is hiermee een meetlat beschikbaar, die leidinggevenden en uitvoerenden kunnen gebruiken om de dagelijkse praktijk te vergelijken met deze richtlijn. Dit is in werkelijkheid eenvoudig, maar er ontstaat vaak veel weerstand. Zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden:

• Men vindt het moeilijk om te beoordelen of te worden beoordeeld
• Emotie en macht maken de meting onzuiver
• Leidinggevenden komen te weinig op de werkvloer
• Leidinggevenden observeren te weinig
• Ego staat leerprocessen in de weg
• Carrière en salaris zijn dominante onderwerpen
• Persoonlijke conflicten

Het is evident dat dit soort weerstanden niet wenselijk zijn en het ontwikkelingsproces in de weg staan. Vaak is het resultaat dat een leidinggevenden een opleiding oplegt, om te tonen dat er iets gebeurt, maar waar de medewerker niet achter staat. Dit is verspilling.

Mijn doel is niet de methode te onderwijzen die iedereen dient te volgen om zijn verstand te leiden, maar alleen te onthullen hoe ik heb getracht mijn eigen verstand te leiden. – René Descartes 1596 – 1650, filosoof

Investeren in opleidingen werkt alleen effectief als de individuele persoon wil ontwikkelen. Daartoe creëren leiders een lerende omgeving, zodat ontwikkeling een normale, natuurlijke waarde is in de organisatie. Dat wordt die alleen als andere waarden worden geëlimineerd. Het is als het weer, de zon schijnt altijd, maar dat merken we pas als de wolken zijn verdwenen.

Tip: Maar functieomschrijvingen met verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken per proces en creëer een meetlat voor de evaluatie van gedrag.

Ontdekken is de leidende competentie voor groei

Medewerkers zullen per definitie op bepaalde onderdelen van hun functie beter scoren en op andere onderdelen minder goed. Niemand is perfect, niemand zit zo in zijn of haar functie dat ontwikkeling niet nodig is, of niet meer hoeft. Opvallend daarbij is dat een directeur meer moet leren en ontwikkelen dan iemand die operationeel werk doet. Dat komt omdat operationeel werk hoofdzakelijk bestaat uit het gestandaardiseerd uitvoeren van operationele handelingen. De routine is daarin belangrijk en een doel op zichzelf. Een boekhouder moet facturen van crediteuren altijd op dezelfde manier boeken, een lasser legt een las exact volgens de specificaties, tot er een reden is het proces te wijzigen. Bij directieleden geldt het omgekeerde. Zij dienen zich continu bewust te zijn van de organisatie en de omgeving en de ontwikkelingen die plaatsvinden. Daarbij is het een valkuil als een directeur in zijn of haar eigen comfortzone blijft, omdat de waarnemingen dan niet compleet zullen zijn.

Je kan een mens niets leren, je kan hem alleen helpen het zelf te ontdekken in zichzelf – Galileo Galilei – sterrenkundige

Stel iemand is erg cijfermatig ingesteld, dan bestaat de neiging om vooral naar KPI’s, financiële of economische cijfers te kijken, terwijl cultuur, innovatie, samenwerking en de arbeidsmarktontwikkeling bijvoorbeeld net zo belangrijk zijn. De directeur dient zich zo universeel mogelijk op te stellen en niet vast te houden aan dogma’s of eigen patronen. Die vertroebelen het waarnemingsvermogen en maken de besluitvorming eenzijdig.

Als je enige gereedschap een hamer is, ziet ieder probleem er uit als een spijker. – A. Maslow – psycholoog, bedenker behoeften piramide

Dat gezegd hebbende is het voor alle medewerkers noodzakelijk zichzelf goed te kennen. Over het algemeen geldt dat het ontwikkelen van sterke eigenschappen, makkelijker is dan het ontwikkelen van eigenschappen waarin we van nature een mindere voorkeur voor hebben. Echter, alle werk bevat ook aspecten van die onderwerpen die minder leuk zijn. Dat geldt voor bijvoorbeeld mensen die niet zo goed kunnen plannen, maar in alle werk komt toch plannen voor. Of mensen die werken met computers en techniek, maar daarin minder goed zijn, die zullen zich toch tot op zeker hoogte moeten ontwikkelen. Een accountant moet toch kunnen communiceren om bijvoorbeeld cijfers uit te leggen en een verkoper zal de administratie goed moeten voeren om een goede klantendatabase op te bouwen. Dit zijn geen voorkeursrollen, maar ze zijn wel noodzakelijk.

De ontwikkeling van een persoon verloopt het snelst als die persoon in staat is te ontdekken. Borging van ontwikkeling wordt succesvol via het wegnemen van barrières, vooronderstellingen, ingesleten patronen of andere weerstanden. Dat betekent wel dat iemand zich kwetsbaar moet durven opstellen. De ontwikkeling verloopt het best als de cursist zijn of haar barrières kent en hiermee positief weet om te gaan.

Iedereen wist dat het niet kon, tot er iemand kwam die dat niet wist

Onderdeel van die zelfkennis en zelfreflectie is het kennen van het eigen leerproces. Op welke manier leert iemand het beste? Via voorbeelden, theorie, ervaring of contemplatie? In stilte of door te praten met anderen?

Cursussen die het leerproces van de deelnemers centraal stellen, zijn het meest effectief. De cursus wordt dan zodanig gegeven dat de deelnemers de ruimte krijgen hun eigen leerproces in te zetten. Als u hierover meer wilt weten, kunt u zich verdiepen in MBTI, ARP en de werking van leerprocessen.

Tip: Help medewerkers hun eigen leerproces te ontdekken en te ontwikkelen.

Over het algemeen zijn cursussen waar kennis wordt opgedaan, niet de meest effectieve cursussen. Om twee redenen. De eerste is dat de organisatie de medewerker vaak niet faciliteert bij het in de praktijk brengen van de opgedane kennis. Dit komt vaak voor bij bijvoorbeeld opleidingen voor communicatie, management en leiderschap. Een afdelingshoofd volgt bijvoorbeeld een opleiding coachend leiderschap, maar die leiderschapsstijl is helemaal niet ontwikkeld in een organisatie. De cursist heeft wel inzicht verkregen, maar de organisatie is niet veranderd of geeft geen ruimte. De andere reden is dat het weten, het kennen, wel een randvoorwaarde is, maar met weten is er nog niets in de praktijk gebracht. Het gaat om het goed kunnen, zoals het wassen van de patiënt, het schrijven van een rapport, het maken van een computer of het afstellen van een motor, om maar enkele voorbeelden te noemen.

Tip: Koop trainingen in bij opleiders die het leerproces van de deelnemers centraal stellen.

Criteria bij de keuze van trainingen

De meest effectieve opleidingsvormen zijn die, waarbij de cursist ontdekt. Niet kopiëren wat anderen al weten en trucjes aanleren, maar intrinsiek begrijpen en integreren in het persoonlijke en professionele leven van de cursist. Als dat lukt, is geen herhaling meer nodig en hebben zowel de organisatie als de medewerker een nieuw niveau bereikt en geborgd.

We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them. – Einstein

Dat vraagt meer dan een cursusmap en een lekker broodje bij de lunch. Denkt u zelf eens terug aan momenten van inspiratie en inzicht in uw (werkzame) leven. Was dat op een moment dat u in een koud zaaltje zat met een docent voor de groep, die onleesbare sheets voorlas? Vast niet. Waarschijnlijk waren dat momenten waarop u zelf actie ondernam, er mooie dingen te zien waren of waarbij u in alle rust zelf kon ervaren en uitzoeken. Lees de criteria:

• Bevat het leerprogramma momenten van onderzoek?
• Bevat het lesprogramma ruimte voor experimenteren?
• Bevat het lesprogramma oefeningen om uit te voeren?
• Bevat het leerprogramma tijd voor gesprekken met andere cursisten?
• Kan de cursist zijn of haar eigen informatie/cases inbrengen?
• Bevat het leerprogramma tijd voor vragen aan de docent?
• Is het mogelijk in eigen tempo te werken?
• Is het mogelijk buiten het voorgeschreven programma te gaan?
• Is het mogelijk zelfstandig te werken?
• Wordt de cursus gegeven in een ontspannen ruimte?
• Wordt er gedacht aan de inwendige mens?
• Is er voldoende licht, een goed geluid en geen ruis of andere verstoringen?
• Heeft de docent voldoende ervaring met leerprocessen?
• Bereid de docent zich per groep opnieuw voor?
• Kan het trainingsbureau laten zien wat cursisten met het geleerde hebben gedaan?

Het is niet genoeg, te weten, men moet ook toepassen; het is niet genoeg, te willen, men moet ook handelen. – J.W. von Goethe – Dichter

Als aan bovenstaande randvoorwaarden voor succes niet goed is voldaan, dan is trainen een dure exercitie en is het budget onnodig ingezet. Niet alleen betaalt u de prijs voor een training, maar ook de indirecte uren (productieve uren) bent u kwijt. Daarom is het verstandig ook naar heel andere opleidingsvormen te kijken, zoals bijvoorbeeld door medewerkers en/of leidinggevenden te laten samenwerken, in verbeterteams te functioneren of op andere afdelingen te laten meedraaien. Dergelijke werkvormen, mits goed georganiseerd, kunnen ook heel effectief zijn.

Stappenplan voor goede organisatie en kennisontwikkeling

Samengevat, om tot een goede keuze van een cursus of opleiding te komen en te kunnen beoordelen of voldaan wordt aan de initiële vraag ‘Gaat deze cursus of opleiding renderen?’, kunnen het beste de volgende stappen worden genomen.

1. Werkt de organisatie als team samen?
2. Zijn de prestaties per proces bekend?
3. Is het profiel van het rolmodel bekend?
4. Zijn de individuele prestaties bekend?
5. Zijn de individuele doelstellingen bekend?
6. Voldoet de cursus aan de criteria van het ontdekken en ontwikkelen?

Het lijkt veel werk, maar dat valt reuze mee! U zult er veel plezier van hebben en zelf ontdekken dat er met deze aanpak nog vele andere, positieve effecten in de organisatie zullen optreden.

Het enige blijvende concurrentievoordeel is het vermogen om sneller te leren dan de concurrenten.