Wanneer een organisatie ergens vlakbij zit, heeft het daar vaak meer voordeel van. Dit geldt vaak voor grote multinationals en overheden die zelf de markt kunnen dicteren en via het informele circuit de deals sluiten. Het overgrote deel van het midden- en kleinbedrijf is echter afhankelijk van zijn leveranciers en klanten.
Aantrekkelijk blijven voor klanten
Een onzekere markt en toenemende concurrentie dwingt bedrijven tot het nemen van maatregelen, zeker als het ook om klanttevredenheid gaat. Managers worden gedwongen om vast te stellen waarin en wanneer ze wel of niet moeten investeren. Gokken zonder de situatie goed in kaart te brengen en in te schatten welke ICT/online oplossingen toegevoegde waarde hebben, zal leiden tot immense verliezen. Dit kan het einde voor het bedrijf betekenen. Het is dus noodzakelijk om, ook als MKB, aantrekkelijk te blijven voor klanten en ondanks alle eisen en krimpende marges te zorgen dat de toegevoegde waarde behouden blijft.
Concurrentieanalyse voor interne kostenbesparing
Wanneer concurreren op prijs, beschikbaarheid van voorraad, assemblage, engineeringoplossingen of het uitknijpen van leveranciers niet meer leidt tot voldoende resultaat, zal er iets moeten gebeuren. Binnen de industrie worden door de eindklant kostenbesparingen opgelegd. Bijv. ASML geeft aan dat de kosten van haar toeleveranciers met 20% moeten dalen.
Vaak is het een logische stap om binnen de interne processen op zoek te gaan naar kostenvoordelen. Bij het bestuderen van de stroom van informatie en producten binnen een organisatie komen er altijd wel enkele knelpunten naar voren:
- Dezelfde informatie over bestellingen, orders, productie en project voortgang, etc. wordt op verschillende plaatsen vastgelegd en is niet gekoppeld.
- Productinformatie en bijbehorende tekeningen, certificaten, etc. worden in diverse databases bijgehouden en zijn niet gestandaardiseerd en uniform gerangschikt.
- Klant-, levering- en marktinformatie worden in diverse databases opgeslagen en is niet gekoppeld aan bestelinformatie.
Kostenvoordelen en afhankelijkheid van externe partijen
Het probleem bij het aanpakken van deze mogelijke kostenbesparingen is, dat u altijd afhankelijk bent van externe partijen. Al heeft u de informatie- en processtromen binnen de organisatie nog zo goed geregeld. Losstaand van het feit dat je heel veel geld en tijd kwijt bent om software af te stemmen op je processen is, dat alles kan maar de functionaliteit vaak niet goed is afgestemd. Je ontkomt er niet aan om je leveranciers en klanten ook te betrekken bij dit proces.
Zo leidt een volledig geïntegreerd bestelsysteem alleen maar tot extra handelingen op het moment dat leveranciers geen online informatie vrijgeven over de voortgang van de order. Dit is ook het geval als klanten, die de mogelijkheid hebben om online te bestellen, gewoonweg geen gebruik hiervan maken, omdat bellen vertrouwd is en de toegevoegde waarde niet direct inzichtelijk is.
Bestudeer verschillende drijfveren
Integratie is dus noodzakelijk. Maar hoe doe je dit zonder dat je de problemen van een ander op je bord krijgt? Om inzicht te krijgen in het belang van de verschillende partijen in de keten, moeten de verschillende drijfveren worden bestudeerd.
Een voorbeeld. Op het moment dat een producent van homogene producten aan het begin van de keten een bepaalde kapitaalspositie, schaalgrootte en omvang heeft, zal hij geïnteresseerd zijn in partners die zijn producten op een snelle en efficiënte manier bij de eindklant kunnen afleveren.
Hij is bij gebaat om informatie over productie, voorraden en openstaande leveringen op een toegankelijke manier ter beschikking te stellen. Zijn partners en afnemers die in het midden en einde van de keten zitten zullen op deze behoefte moeten inspelen. Zo zal elke partner en/of afnemer zijn data toegankelijk moeten maken en moeten blijven innoveren. Doen zij dit niet, dan is de kans groot dat er niet meer mag worden geleverd.
Uw klanten zullen immers de voorkeur geven aan partijen die wel op elk gewenst moment informatie kunnen verschaffen.
Welke krachtenvelden spelen bij ketenintegratie een rol?
Wat niet vergeten mag worden is, dat naast ketensamenwerking, afstemming van processen en ICT, natuurlijk ook allerlei andere factoren in meer of mindere mate bepalen of uw samenwerking zal slagen. Zoals; productkarakteristieken, volume, switch kosten (hoeveel tijd, geld en moeite het kost om toe te treden tot een markt), knowhow, standaardisatie van producten, certificatie & kwaliteitsstandaarden, compatibiliteit, prijsconcurrentie, imago, klantenservice, exclusiviteit, etc. De kern is echter dat de verschillende scenario’s wel moeten worden onderkend, waarbij een objectieve kijk is vereist. Niets doen kan op termijn wel eens een erg letterlijke invulling krijgen.
In bijgaand figuur worden nog een aantal andere, beïnvloedende krachten beschreven:
Processen richting leverancier en klant
Op het moment dat de scenario’s in kaart worden gebracht, ontstaan vaak problemen bij het beoordelen ervan en het inschatten van de consequenties. Het is dan van groot belang om alleen te kijken naar de bottlenecks en hieruit voortvloeiende reële kansen. Details mogen achterwege worden gelaten.
Voor een onderneming die 70% van zijn omzet realiseert met een handvol klanten, kan het interessant zijn die klanten online te laten bestellen. Op deze manier wordt niet alleen een groot gedeelte van de binnendienst vrijgemaakt, maar de klanten krijgen ook een beter inzicht in het leveringsproces. Dit betekent echter wel dat u een productcatalogus moet opstellen en supply chain planning software moet implementeren. Dat zijn wel projecten op zich. Want hoe combineert u de verschillende informatie van leveranciers en houdt u deze up-to-date? Om nog maar niet te spreken van het uniformeren, digitaliseren en het koppelen van producten aan klantgroepen. Dat zijn intensieve processen, die veel tijd en energie kosten en alleen nog maar worden opgezet ter ondersteuning van online verkopen. Het proces van zowel software- als bedrijfsmatige afstemming met leveranciers moet dan nog plaatsvinden. Net zoals het proces van klanten met alle bijbehorende tegengestelde belangen en knelpunten.
Wederzijdse voordelen
Het op een gefundeerde wijze in kaart brengen van de verschillende belangen en bijbehorende knelpunten, bottlenecks, maar vooral wederzijdse voordelen is essentieel om succesvol te integreren. Onafhankelijkheid is bijzonder gewenst. Zie ook: Hoe ketenintegratie gebruiken om marges te verbeteren en productiviteit te verhogen?
Gefundeerd analyseren
In het verleden is duidelijk geworden dat gefundeerd analyseren noodzakelijk is. Het afstemmen van processen en de onderliggende ICT/online infrastructuur moet op de juiste wijze plaatsvinden. In veel trajecten is de software vaak leidend. Hierop worden dan de processen aangepast.
Procesmanagement bij Supply Chain
Plaatsen waar sprake is van een informatie- en/of productoverdracht, zullen gedetailleerd moeten worden bestudeerd. Niet zelfstandig, maar samen met uw leveranciers en klanten, zodat de verschillende werkwijzen (bijv. orderafwikkeling, voorraadafwikkeling, klantinformatie), informatiestandaarden (artikelcoderingen, datastandaarden, etc.) en infrastructuren (erp systemen, autorisatie, security, etc.) direct duidelijk worden. Pas dan kan er op ICT/online naar een oplossing worden gezocht, die aansluit op de huidige, maar vooral de gewenste processen.
Hanteer de 20/80 regel
Niet elk proces is geschikt om samen met anderen op te lossen. Segmentatie is daarom belangrijk. Het spreekt voor zich dat mogelijkheden waar snel resultaat te behalen valt, het eerst aan bod komen. Zien is geloven. Hanteer de 20/80 regel bij het selecteren van de initiatieven en ga na welke 20% van uw leveranciers/klanten, voor 80% van uw leveringen/omzet zorgen. Zie ook het artikel: Klantsegmentatie: Weet u wat uw klanten kosten en opbrengen?
Dit betekent overigens niet dat u het allemaal opnieuw moet uitvinden. Er is in het verleden door het groot- en middenbedrijf uitvoerig geanalyseerd en geëxperimenteerd. Uitgebreide voorbeelden zijn te verkrijgen. Hierbij is het wel van belang dat niet alleen de branche-eigen voorbeelden worden bestudeerd, maar juist gedetailleerde voorbeelden uit geheel andere branches. Als iedereen in de eigen branche hetzelfde doet, waar ligt dan nog het onderscheid?
Uitvoerende randvoorwaarden
Natuurlijk herkent u bovenstaande eisen en randvoorwaarden die u moet uitvoeren en heeft u als management ideeën over hoe processen efficiënter en effectiever ingericht kunnen worden met ondermeer ICT/online oplossingen.
Op uw to-do lijstje staan echter nog 501 andere zaken die op dit moment moeten worden geregeld. Stel voordat u actie gaat ondernemen altijd een gefundeerd plan met procesconsequenties, bijbehorende opbrengsten, kosten, randvoorwaarden op. Investeren, maar wel gefaseerd en iedere stap moet iets opleveren. Lees hiervoor het artikel: Plan van aanpak SCM: Rendement en kostenbesparing in de keten realiseren.
Indien u meer informatie wilt hebben maak dan gebruik van het reactieformulier.