De klantgerichte organisatie

Veranderingen in concurrentiepositie zorgt voor meer macht bij klant

We leven in een interessante, dynamische tijd. Behoeften, technologie en gedrag veranderen sneller dan ooit, hetgeen druk legt op organisaties en de wijze waarop deze intern en naar buiten functioneren. Het vermogen om zich aan te passen aan al die veranderingen is belangrijker geworden en bepalend voor de concurrentiepositie. Dat was in de vorige eeuw ook zo, maar het tempo ligt nu veel hoger. Dat betekent dat enerzijds het contact met de omgeving, zoals markten, wetgeving, technologische ontwikkelingen moet worden verbeterd en anderzijds dat de interne organisatie snel moet volgen. Moderne organisaties hebben zowel een nieuwe buitenkant (marketing) als een nieuwe binnenkant (interne organisatie) nodig om klantgericht te kunnen functioneren.

Oude standaarden zijn niet meer geldig. Denk terug aan bijvoorbeeld de jaren 70, 80 en 90 van de vorige eeuw. Er golden heel andere arbeidsvoorwaarden, kostprijzen lagen hoog, milieu was geen onderwerp, er was geen internet om informatie te delen en de macht lag in organisaties bij het management en de directie. Mede dankzij alle internettechnologie is de wereld op z’n kop gezet en daardoor heeft het begrip klantgerichtheid nu eindelijk zijn echte betekenis gekregen. De klant heeft meer macht gekregen, door de ontstane transparantie over producten, prijzen en organisaties. De klant switcht met het grootste gemak als hem iets niet aanstaat of als het elders betere dienstverlening wordt ervaren.

Nieuwe technologieën dwingen organisaties om mee te bewegen

Dit zijn fundamentele veranderingen, die niet kunnen worden opgevangen door een beetje aanpassen van processen en een kaasschaafmethode in de kosten. Er zijn game changers nodig, om maar eens een populisme te gebruiken. Fundamenteel nieuwe denk- en werkwijzen. Bekende voorbeelden hiervan zijn natuurlijk 3D printing, waardoor afstanden worden verkleind en productiestappen worden geëlimineerd, automatisering van de financiële administratie, waardoor accountants grotendeels overbodig worden en de beschikbaarheid van marktinformatie voor MKB bedrijven door Google en andere applicaties. Denk ook aan het wegvallen van de retail. Misschien is dat wel een meest duidelijke voorbeeld. Een eeuw lang lag de macht voor de verkoop van producten bij retailers. De consument moest naar een leuk aangekleed gebouw met opgeslagen spulletjes met een prijskaartje er aan. Over 20 jaar zullen we onze kinderen uitleggen dat we dat winkels noemden en dat mensen gingen winkelen. Dat was zelfs een werkwoord en daarvoor moest je dus inderdaad je huis uit. Puur omdat het nu goedkoper en sneller kan door nieuwe technologie, zal de retail verdwijnen en worden logistieke ketens vanaf de producent verlegd. Er wordt continu gezocht naar nieuwe technieken, werkwijzen en systemen, die ons helpen de kosten te verlagen en tegelijkertijd toch de klant te blijven bedienen. De snelheid van alle veranderingen wordt veroorzaakt, doordat nieuwe ideeën of technologie praktisch direct beschikbaar zijn voor iedereen, terwijl het vroeger nog wel even duurde voordat andere partijen doorhadden welke nieuwe techniek was toegepast.

Aanpassen van interne processen door veranderingen in omgeving

In dit artikel wordt besproken op welke wijze uw organisatie de omgeving moet scannen, met de veranderingen moet omgaan door interne processen aan te passen. Eigenlijk vermijden we hier de woorden marketing en verkoop, omdat die woorden automatisch vertrouwde beelden oproepen, die we mogen vergeten. We moeten out-of-the-box denken, goed luisteren naar alle stakeholders en nieuwe wetmatigheden accepteren. Het commerciële proces staat in de stijgers en wordt verbouwd. De interne organisatie volgt. Het goede nieuws is, dat de kosten zullen dalen en de betrokkenheid en klantgerichtheid van medewerkers enorm omhoog schieten. Dat is winst. Het ‘minder goede nieuws’ is, dat de nieuwe manier van werken wel van uw organisatie verlangt, dat oude normen en waarden worden losgelaten en dat de organisatie zonder ervaring een nieuwe wereld binnenstapt. Dat is spannend en vraagt moed en vertrouwen in de toekomst en in nieuwe technologie.

Verdiepen in klanttevredenheid

De commerciële processen zijn bedoeld om de relatie met de klanten te onderhouden, de behoeften te begrijpen en opdrachten te verwerven. Dat is niets nieuws. We proberen deze processen en behoeften te kwantificeren, te meten, maar niet zelden worden toch aannames gedaan, gaan we op het onderbuik gevoel af, of wellicht nog erger, we reageren op één situatie, een incident, en projecteren die ervaring op een hele markt.

Organisaties zullen zich continu moeten verdiepen in datgene wat de klant waardeert als toegevoegde waarde en mogen niet (meer) redeneren vanuit zichzelf en bedenken wat goed is voor de klant. Dat betekent dat de organisatie helemaal naar buiten gekeerd moet worden (INK fase III). Dit fenomeen is al langer bekend en staat in alle organisatietheorieën, maar de uitvoering bleek tot op heden een moeilijke exercitie. Met behulp van de nieuwste technieken en informatiebronnen is de informatie nu veel beter beschikbaar, maar zit ons gedrag nog vast in de normen en waarden van de 20e eeuw.

Van marktonderzoek naar tevredenheidsonderzoek

In het verleden werd toch wel vaak met hagel geschoten. Er werden producten en diensten bedacht, die vervolgens door buitendienstmedewerkers werden verkocht. Letterlijk in de auto met de catalogus onder de arm. De verkoper ging het bedrijf presenteren en tonen welke producten en diensten konden worden geleverd. In het begin van de vorige eeuw bestond de achterliggende interne organisatie daarbij nog uit een voorraad gestuurd productiesysteem. Producten werden op voorraad geproduceerd en uit voorraad verkocht.

In de tweede helft van diezelfde eeuw veranderde dat systeem en ging de interne organisatie order gestuurd produceren. De economie veranderde van market share naar cost driven. Dat principe geldt vandaag nog steeds, alleen veranderden de commerciële processen in de vorige eeuw nog nauwelijks. Natuurlijk werd de catalogus of prijslijst wel samengesteld op basis van ervaringen uit het verleden, maar meestal werd daarna een extrapolatie van de resultaten gemaakt om de omzet van de toekomst te voorspellen. Als product X afgelopen twee jaar goed liep, werd dat product automatisch voor het komende jaar wederom opgevoerd en de doelomzet verdubbeld.

Marktonderzoek was duur en tijdrovend en eigenlijk alleen beschikbaar voor organisaties met diepe zakken. Deze manier van werken, laten we dit het klassieke model noemen, is gebaseerd op aannames, waarna producten en diensten de markt in werden gepusht. Dat functioneerde lange tijd prima. Om een aantal redenen:

a) De klant had de verkoper nodig voor informatie.
b) De klant had de tijd om de verkoper te ontvangen.
c) Persoonlijk contact werd gewaardeerd en was de basis voor vertrouwen.
d) Klanten bleven lang trouw aan een leverancier, om verschillende redenen.
e) Technologie en diensten veranderden niet zo snel.

Het is ook logisch dat dit model prima functioneerde, omdat het paste bij die tijd. Het speelveld is voor iedere tijdgeest gelijk voor alle aanbieders. De vraag is wie de veranderingen als eerste ziet aankomen en daarnaar handelt. De push methode is nu vervangen door de pull methode.

De oorzaken van de veranderingen in de markt

• De klant heeft de verkoper bijna niet meer nodig voor informatie, want praktisch alle informatie is beschikbaar op het internet en wordt toegestuurd via digitale nieuwsbrieven en andere technieken. Dat geldt niet alleen voor consumentenproducten, maar ook voor technische tekeningen van industriële producten, specificaties van software en achtergronden bij kwaliteitsmanagement. Alle informatie is beschikbaar.
• Door de als maar toenemende werkdruk, het streven de kosten te verlagen en de productiviteit te verhogen, heeft de klant simpelweg geen tijd meer om een uur met een vertegenwoordiger te spreken. Hij gaat zelf wel op zoek naar de informatie, die hij of zij nodig heeft en stelt daarna alleen nog verdiepende vragen.
• Bovendien kan de klant dat zoeken nu doen op een tijdstip dat het hem of haar schikt en niet wanneer het de vertegenwoordiger schikt. We delen onze dag steeds meer in zoals dat voor ons eigen werk goed is. Dat doet de klant dus ook. Persoonlijke efficiëntie is een leidende waarde, die past bij een economie waar kosten leidend zijn in het spel van vraag en aanbod.
• Persoonlijk contact wordt steeds minder gewaardeerd (of is minder nodig) nu we vaardig zijn geworden in het op afstand met elkaar werken, het gebruik van social media en bestellen via internet. Dat persoonlijk contact was voorheen belangrijk, omdat vertrouwen werd gezocht. Een leverancier werd vertrouwd, als de vertegenwoordiger werd vertrouwd. Dat vertrouwen is nodig, omdat de eigen processen foutloos moeten functioneren. Het is heel interessant dat dit vertrouwen nu is overgenomen door websites. Er worden bestellingen online gedaan bij websites die worden vertrouwd. Daar is persoonlijk contact niet meer voor nodig. Zie de kracht van alle webwinkels.
• De drempel om een andere leverancier te kiezen is bijzonder laag geworden. Relaties zijn minder belangrijk dan voorheen. Wisselen van bank of accountant is zo gebeurd en de technologie is alleen maar beter geworden. Bovendien is snelheid belangrijk geworden. De logistieke vraagstukken zijn uitdagend. Een pakje op tijd bij de klant krijgen, een dienst op tijd uitvoeren, een stuk informatie op tijd delen. Wie niet op tijd is, wordt gewisseld.

Omdat enquêteren, interviews doen en data analyses maken vroeger enorm veel tijd kostten en ze bovendien duur waren, waren deze activiteiten voorbehouden aan multinationals c.q. grote organisaties, die zich de tijd en het geld konden veroorloven. Voor het MKB en het grootbedrijf, waren goede methoden buiten bereik, hetgeen leidde tot de toepassing van trial and error, extrapolatie en analyse van historische gegevens. Hoewel geen enkele marketing/sales manager dat in de vorige eeuw in zijn of haar plan zette, werkte het natuurlijk wel zo. Meer informatie dan de omzetcijfers van het voorgaande jaar en datgene wat uit gesprekken met klanten kwam, was er feitelijk niet. Zonder budgetten met vijf of zes nullen en zonder gespecialiseerd beleidsafdeling was het nauwelijks mogelijk goede klantinformatie te verzamelen, met als gevolg dat het MKB en grootbedrijf deze functies bij de verkoper neerlegden. Dat is nu anders geworden.

Er zijn allerlei nieuwe technieken beschikbaar gekomen en ook het MKB kan nu marketing gebruiken, zoals het oorspronkelijk was bedoeld en tegen heel lage kosten. Dankzij technieken als internetmarketing zijn marktonderzoeksfuncties en technieken voor leadgeneratie voor iedere organisatie beschikbaar gekomen. Laten we dit ten opzichte van het klassieke product push model, het nieuwe model noemen: product pull methode.

Ken uw klantbehoeften

Wat niet is veranderd, is de noodzaak om de behoeften van klanten te kennen. Internettechnologie maakt het mogelijk om in minder dan een uur te begrijpen welke informatie klanten zoeken. Via de vertegenwoordiger in het klassieke model, duurde dat wel een jaar en dan was nog de vraag of de steekproef representatief genoeg was om juiste conclusies te trekken. Nu verschaffen Google, websites en reacties van klanten real time, grote hoeveelheden data, waaruit we kunnen leren welke toegevoegde waarde klanten zoeken. Bovendien is er nu informatie over de manier waarop klanten zoeken, zodat aanbieders ook veel beter kunnen anticiperen op het gedrag van potentiële afnemers.

Dit is een belangrijk gegeven. Voorheen werden brochures en offertes geschreven op een manier, zoals de leverancier zelf dacht dat het goed zou zijn, maar nu wordt de taal van de klant letterlijk overgenomen. Dat is een heel nieuwe competentie, die niet makkelijk is. Je eigen idee en mening loslaten en aanpassen aan wat klanten zoeken. Dit nieuwe marketingmodel is als volgt te begrijpen.

Internet als informatiebron voor de klant

De eerste hobbel die moet worden genomen, is te beseffen, dat internet ons leven verandert. Dat klinkt als een open deur, maar dat is het niet. Velen van ons hebben als consument onbewust geaccepteerd dat we online bankieren, cadeaus bestellen via Bol.com, energiemeterstanden via een web-portal doorgeven en informatie zoeken via Google, maar dat is niet bewust gegaan. Daar zijn we stap voor stap ingegroeid. We lopen er als consument voortdurend achteraan en maken keuzes in wat wordt aangeboden. Na de eerste gewenning durfden we toch wel iets via een webwinkel te kopen al vroegen we ons dan nog wel af of het goed zou gaan met de betaling en de levering. Een spannende tijd, die inmiddels achter ons ligt. Het woord winkelen is al bijna vervangen.

Zo zijn we stap voor stap aan online gewend geraakt. Wat schetst vervolgens de verbazing: Als we het over de commerciële processen in organisaties hebben, stappen veel leiders onbewust terug in het oude model van de verkoper in de auto. Voor onszelf als consument is internetmarketing (passief) geaccepteerd, maar voor de eigen organisatie is het nog een hele stap om nieuw te denken. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de huidige leiders van organisaties in de oude wereld zijn opgegroeid en nog (onbewust) vasthouden aan oude systemen en methoden. De waarden uit het verleden zijn wel vaak hetzelfde gebleven, zoals dat we nog steeds op basis van vertrouwen inkopen doen, maar de vorm (de norm) is gewijzigd. Die vorm is verschoven van persoonlijk vertrouwen naar vertrouwen in een website of een naam. Ook liefde wordt als waarde nog steeds gezocht, maar naast het café, de camping of de party is er een vorm bijgekomen, dating sites.

We zijn passief als het om internet gaat. We volgen en accepteren wat op ons af komt. Echter, de manager of directeur moet proactief denken en creëren wat nodig is voor de visie van de organisatie. Het is naïef om te blijven volgen, want de klanten hebben internet al volledig geaccepteerd als informatiebron om technische tekeningen op te halen, vragen te stellen of prijzen te vergelijken.

Digitaal klantcontact, zorg dat u als organisatie klaarstaat

De nieuwe commerciële processen beginnen bij de bewustwording dat klanten permanent op het internet zoeken, informatie halen, informatie vergelijken en vervolgens keuzes maken. De keuzes die afnemers maken, maken ze zo snel, dat een vertegenwoordiger altijd te laat is. Direct nadat klanten wat hebben gesurft, is hun beslisboom al voor een deel doorlopen. Ze hebben al een eerste idee en een eerste schifting gemaakt, waarschijnlijk hebben ze zelfs al een voorkeur voor een leverancier.

Een organisatie moet al klaar staan, als de klant digitaal zoekt. Uw website, blog en andere pagina’s moeten goed zijn, aantrekkelijk zijn en precies aanbieden wat de markt zoekt. Is niet de juiste informatie te vinden, dan zapt de potentiële afnemer direct weg; terug naar Google voor een nieuwe zoekpoging. Wat betekent dit? Wat is hier zo revolutionair aan? Dankzij nieuwe technologie is het eindelijk mogelijk echte pull marketing te bedrijven. Nu is dat niet meer moeilijk. Klanten zoeken permanent op het internet: Engineers zoeken specificaties, inkopers selecteren producten, productiemedewerkers zoeken gereedschap en secretaresses zoeken hun kantoorproducten allemaal op het internet. Leveranciers moeten vindbaar en zichtbaar zijn en de juiste informatie verstrekken. Het is de kunst klaar te staan, voordat de potentiële klant gaat zoeken.

In de vorige eeuw waren het vooral inkopers, die de contacten hadden met leveranciers. Nu heeft iedere medewerker internet, dus er is geen drempel meer. Iedere medewerker zoekt, vindt en kiest. Eigenlijk is iedere medewerker ineens een inkoper geworden en omgekeerd is iedere medewerker een vertegenwoordiger geworden. Op zijn minst beïnvloedt iedere medewerker zijn of haar omgeving in het besluitvormingsproces. Dit betekent dat het adaptief vermogen van een organisatie kan verbeteren als het management in staat is gebruik te maken van alle kennis en informatie in de organisatie.

Dat gezegd hebbend, hoe zien de commerciële processen er dan nu uit? Om een iets te makkelijk, maar wel sprekend voorbeeld te schetsen, de processen zien er uit als bij de reeds genoemde voorbeelden als Bol.com, Amazone of Google. Heeft u van één van deze drie wel eens een vertegenwoordiger over de vloer gehad? Bent u wel eens in een (stenen) winkel van ze geweest? Waarschijnlijk niet. Er is alleen maar contact via de website. De rol van de vertegenwoordiger is helemaal overgenomen met een goed georganiseerde binnendienst met geoliede processen daarachter.

Ontwikkel een eigen online strategie

In het bedrijfsleven, specifiek de business to business zijn toch vaak tegenargumenten te horen, zoals;

• Ja maar, dat is consumenten marketing.
• Ja maar, in onze markt werkt dat niet.
• Ja maar, onze klanten waarderen een goede relatie.
• Ja maar, technici zijn anders.
• Ja maar, onze klanten willen mensen aan de telefoon.

Dit zijn geluiden van oude normen en waarden. De cost driven economy en de beschikbaarheid van technologie en informatie hebben ons gedrag veranderd. Misschien niet het gedrag van de huidige leiders, maar wel die van onze kinderen. Onze kinderen winkelen niet meer, willen een eigen onderneming, maatschappelijke relevantie en begrijpen niets van cao’s. Feitelijk is het belangrijk dat organisaties online net zo ver zijn als bekende aanbieders op het web, of in ieder geval minstens net zo ver als de directe concurrenten. Dat hoeft niet met webwinkels, maar wel met een eigen ontwikkelde online strategie, die vervolgens operationeel is verbonden met de interne processen. Onderstaande figuur beeld het verschil uit tussen het oude (push) en het nieuwe (pull) model.

Inspelen op individuele afnemer, schaalvoordeel en macht van de klant

• In het klassieke model komt het initiatief vanuit de behoefte om bijvoorbeeld omzet te maken door producten of diensten te verkopen. Verkoopplannen bestonden in het verleden vaak uit inschattingen van de omzet, die een bepaald product in een bepaalde markt zou worden gehaald. Daarbij werden dan de marketingacties door de leverancier bedacht en naar gekozen klantgroepen gepusht. In het nieuwe model ontstaat de actie vanuit een behoefte bij de individuele afnemer. Het klassieke model leest van links naar rechts (van binnen naar buiten), terwijl het moderne model van rechts naar links leest (van buiten naar binnen).
• Die acties van de leverancier kosten geld. In het klassiek model bestaan die kosten voornamelijk uit arbeidsuren en marketingmiddelen. Mailingen moeten worden gemaakt, beurzen georganiseerd, telefonische acquisitie wordt gedaan en er worden bezoeken gebracht. Aan het nieuwe model zijn natuurlijk ook kosten verbonden. Websites moeten worden ontwikkeld, teksten worden geschreven en presentaties worden gemaakt. Echter, de kosten hiervoor liggen, afhankelijk van de gekozen strategie zo’n 20% tot 40% lager dan in het klassieke model. In het klassieke model kost het brengen van een bezoek aan een klant gemiddeld drie (3) uur – een (1) uur in de auto, het bezoek en weer een (1) uur in de auto. Na drie (3) uur is er voor de website ook een tekst geschreven. Die tekst verdwijnt niet, maar blijft online voor iedere volgende bezoeker. De kosten voor de actie kunnen over veel meer klanten worden uitgesmeerd. Er ontstaat schaalvoordeel.
• In het klassieke model zijn de middelen na één uitvoering verdwenen. In het nieuwe model blijven de acties beschikbaar voor volgende bezoekers. Het schema met het klassieke model leest van links naar rechts per regel: Iedere actie gaat via één kanaal naar één klantgroep. Het nieuwe model leest van rechts naar links, maar niet per regel. Een klant(groep) kan zelf sturen door tijdens de zoektocht een website te kiezen en dan de telefoon te pakken, of om voor hetzelfde product, via de blog vervolgens een e-mail te sturen. De klant onderneemt actie, kiest naar eigen inzicht en komt bij een leverancier uit.
• Tenslotte het punt waar misschien wel alles om draait en wat in het nieuwe model het verschil kan maken tussen succes en falen: de beschikbaarheid. In het klassieke model wordt de actie ondernomen op het moment dat de leverancier tijd vrij maakt voor campagnes en mailingen, terwijl in het nieuwe model de leverancier beschikbaar moet zijn op het moment dat de klant tijd vrij maakt en tijd vraagt! Dit is een enorme omkering, die grote gevolgen heeft voor zowel het commerciële proces als voor de interne, operationele processen. In het klassieke model is het moeilijk in te schatten of een mailing goed aankomt, of in geval van acquisitie of een bezoek wordt gewaardeerd. Er gaat veel tijd verloren met het regelen van bijvoorbeeld afspraken of het nabellen van mailingen. Dat verdwijnt in het nieuwe model en maakt de commerciële processen zeer efficiënt. De leverancier moet echter wel onmiddellijk beschikbaar zijn als de klant een vraag stelt. Dat vraagt een nieuwe interne organisatie, die klantgericht is.

Klantgericht werken levert verschillende voordelen op

Het nieuwe model leidt tot klantgerichtheid op een wijze, die nog niet eerder is beleefd. De organisatie wordt feitelijk binnenstebuiten gekeerd. Een paar voorbeelden:

• In plaats van een folder te maken met informatie, waarvan we denken dat de klanten er op zitten te wachten, worden nu websitepagina’s gemaakt op basis van zoekwoorden, die de markt gebruikt. We gebruiken dus letterlijk de woorden, begrippen en behoeften van de klant.
• Omdat de commerciële buitendienst in zijn oude vorm niet meer zal bestaan, verdwijnt de schil, die de organisatie eigenlijk altijd afschermde van de klant. Binnendienstmedewerkers, productiemedewerkers en andere functionarissen, die binnen werken, krijgen nu direct met de klant te maken. Dat is niet alleen revolutionair, maar ook heel goed: Klanten krijgen direct te maken met de professionals die verstand van zaken hebben. Dat is ook wat ze willen, want hun huiswerk hebben ze zelf al gedaan via het internet. Probleem is alleen dat we honderd jaar lang ons best hebben gedaan om operationele medewerkers niet met klanten te laten praten. Er is daarom veel opleiding nodig.
• Hierdoor kunnen interne medewerkers zich niet meer ‘verschuilen’. In plaats van te horen via de buitendienst dat een klant niet tevreden is, krijgen ze dit nu direct te horen. Dat geeft een groot leereffect en daarmee wordt ook één van de grootste en moeilijkste organisatievraagstukken ooit eindelijk beantwoord, namelijk: Hoe krijgen we het voor elkaar dat medewerkers begrip krijgen voor de wensen en eisen van klanten?
• Processen zullen letterlijk moeten worden aangepast. Bijvoorbeeld de inhoud van een offerte wordt anders, de spelregels voor naar binnen en naar buiten bellen, wie gaat naar welke klant en welke informatie geven we?

Feitelijk wordt met dit nieuwe pull systeem ook gelijk een grote stap gezet in de organisatieontwikkeling. Eigenlijk is deze nieuwe methode een geweldig instrument om organisaties naar INK dimensie Organisatie (voorheen fase 3) te ontwikkelen, waardoor ze hun adaptief vermogen verbeteren. Eenvoudiger gezegd, de klant wordt leidend bij de inrichting en uitvoering van het werk en niet de wens van een manager, de eisen van een norm of wetgever. De klant bepaalt en de organisatie wordt klantgericht!